5月24日，字節跳動(dòng)聯(lián)合創(chuàng )始人兼CEO梁汝波,應邀在源碼資本“2021碼會(huì )創(chuàng )業(yè)者年會(huì )”上發(fā)表了主題演講《保持伸展，避免僵化》。

“管理者會(huì )很有動(dòng)力去推動(dòng)公司建立更多更明確的規則。這股力量像重力一樣，一直在把公司往更多規則的方向拉。在這個(gè)過(guò)程中，我們一定要抵抗組織的重力，這會(huì )讓自己一直處在拉伸的狀態(tài)。”

目前，字節跳動(dòng)已有10萬(wàn)員工，遍布在全球200多個(gè)城市。如何在一個(gè)大規模、多元業(yè)務(wù)且快速發(fā)展的全球化組織里，實(shí)行可延展并且有效的管理，無(wú)疑是一個(gè)挑戰。此文整理了梁汝波的演講內容，與大家分享字節跳動(dòng)在保持組織活力、提高管理效率方面的探索與實(shí)踐。

規則增加可能導致組織僵化

字節跳動(dòng)現已經(jīng)成為一個(gè)大規模、多元業(yè)務(wù)且快速發(fā)展的全球化組織?？梢哉f(shuō)字節跳動(dòng)是一個(gè)相當復雜的組織，有10萬(wàn)名員工，遍布在全球200多個(gè)城市。

這10萬(wàn)名同事工作在不同的業(yè)務(wù)上，有今日頭條、抖音、TikTok這類(lèi)內容平臺，也有懂車(chē)帝這類(lèi)橫跨線(xiàn)上線(xiàn)下的垂直業(yè)務(wù)，也有飛書(shū)、火山引擎這種面向企業(yè)客戶(hù)的服務(wù)，還有教育業(yè)務(wù)大力教育等。

這些業(yè)務(wù)都很復雜，需要很大規模的團隊支持，而且這些業(yè)務(wù)對團隊要求也很不一樣。在此之外，我們的組織還在以每年幾乎翻倍的速度增長(cháng)。

張一鳴以前在“碼會(huì )”分享過(guò)，如果一個(gè)組織不是選擇“小而美”，就要面對組織復雜度上升可能帶來(lái)的混亂問(wèn)題。

一個(gè)典型的做法是增加規則和流程，來(lái)保持組織有序，但是這樣會(huì )導致組織僵化。因為從制定規則的部門(mén)角度來(lái)講，為了少出現問(wèn)題，肯定會(huì )讓流程和規則越細越好，但這樣會(huì )弱化探索最優(yōu)解的可能。

我們處于一個(gè)創(chuàng )新行業(yè)，面對的情況其實(shí)是彈性的、靈活的。如果有很多限制，員工就會(huì )不愿意去找最優(yōu)解。

一是因為面對規則，大家天然地傾向于去遵守它，而不是打破它，規則也會(huì )削弱大家對新機會(huì )的敏感度；

二是因為各種規則實(shí)際上提升了創(chuàng )新的成本，提高了試錯、突破常規的門(mén)檻，久而久之，對創(chuàng )新的積極性有傷害。

尤其當行業(yè)出現重大變化時(shí)，在公司不能靠慣性前進(jìn)的時(shí)候，累積的規則、流程和制度是特別大的阻礙，會(huì )造成很大的問(wèn)題。

所以，我們需要關(guān)注管理效率，確保管理可以規?；?，不過(guò)度混亂，同時(shí)也要關(guān)注管理效果，保證組織不僵化，能保持彈性，總能探尋最優(yōu)解。

管理機制不做“一刀切”

我們是怎么做的呢？

首先，注重文化建設。我們認為，通過(guò)文化建設能夠在公司建立更多的共識。用文化和理念引導大家，這樣在很多情況下我們不用依賴(lài)非常細致的規則，大家也能在合理的方向、用類(lèi)似的標準來(lái)工作。

因為設定過(guò)于細致的規則，類(lèi)似的規則會(huì )非常多，實(shí)際上就會(huì )失效。我們應該在文化上強調擔當、務(wù)實(shí)敢為、主動(dòng)推動(dòng)事情往前走。把更基本的點(diǎn)強調好，會(huì )比建立一些細致的規則更加有效。

在字節跳動(dòng)，基本的管理機制，比如預算管理、目標管理、序列級別、薪酬規范、績(jì)效考核等，所有的管理機制都不是一刀切的，都是有指導性、方向性的，相關(guān)人都有空間和責任根據實(shí)際情況做出合理的決策。

因為缺乏一刀切的規則，可能公司很多管理工作會(huì )比較辛苦，很多人不太適應。決策過(guò)程中往往需要做很多討論和對齊，效率不算很高；需要管理者自己做很多決策，無(wú)法將管理壓力轉到規則上。

但我們認為，將管理壓力轉到規則上，可能會(huì )讓管理信號變形。

比如，在績(jì)效強制分布的情況下，管理者會(huì )對績(jì)效不好的同學(xué)溝通：“其實(shí)你表現挺好，但公司有績(jì)效分布的要求，這次只能委屈你一下。”類(lèi)似這樣的情況，其實(shí)是管理者沒(méi)有把真正的管理責任承擔下來(lái)，而是把壓力轉到規則之上，這樣只是完成了一個(gè)管理動(dòng)作，并沒(méi)有起到管理效果。

所以我們會(huì )讓管理者對自己的管理決策負責，雖然這會(huì )讓管理者在很多時(shí)候處在一個(gè)有些拉伸、不夠舒適的狀態(tài)。

不得不提的是，這些管理機制，沒(méi)有工具支持是很難短時(shí)間內落地的，特別是在一個(gè)很大規模的組織里面。工具既可以保證我們總體符合管理機制的導向，又可以輔助我們發(fā)現異常，高效對齊，還可以積累有價(jià)值的數據。

字節跳動(dòng)的一些管理實(shí)踐

這個(gè)做法具體怎么落到實(shí)踐？拿幾個(gè)常見(jiàn)的管理動(dòng)作展開(kāi)分析。

1. 序列級別。我們有序列和級別，序列是指一類(lèi)角色，比方說(shuō)研發(fā)是一個(gè)序列，產(chǎn)品是一個(gè)序列等，每個(gè)序列會(huì )有各自的級別。

但是我們沒(méi)有成文的級別標準，也沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的晉升委員會(huì )。我們只是大致拉齊了晉升的參考條件、流程，在一定級別以上會(huì )做公司級交叉評審。

相比標準，我們更關(guān)注人和能力本身，會(huì )通過(guò)一些樣例對比來(lái)定級別，通過(guò)討論來(lái)對齊標準。另外，我們的團隊里面允許“跨級晉升”“快速晉升”，在這個(gè)過(guò)程中不會(huì )硬卡比例、摳標準，總體上靈活度比較大。

2. 薪酬管理。我們針對特定的序列級別，根據市場(chǎng)情況確定出一個(gè)薪酬范圍，但這個(gè)范圍也是參考性的，也是可以被突破的。

我們在管理上還會(huì )追蹤溢價(jià)的情況，觀(guān)察溢價(jià)同學(xué)的后續績(jì)效表現，通過(guò)這種方式去觀(guān)察溢價(jià)的合理性。

同時(shí)，我們的調薪和年終獎都有相應的模型。對一個(gè)具體的員工與案例，系統會(huì )根據一定的邏輯推薦薪酬和年終獎的范圍，此范圍也是參考性的，可以突破的。我們會(huì )通過(guò)報表查看整體情況，跟歷史進(jìn)行橫向縱向的對比，也會(huì )查看突破模型的案例。

3. 績(jì)效考核。我們的績(jì)效考核分2種：?jiǎn)T工績(jì)效考核；團隊、組織的績(jì)效考核。

對員工績(jì)效考核里，該考核沒(méi)有強制分布和末位淘汰，但有評估會(huì )議，大家一起來(lái)對齊，以一定的規則去查看績(jì)效情況是不是合理。

我們會(huì )看績(jì)效分布，和歷史、和其他組織進(jìn)行對比，以及去看同一級別同一序列不同人的績(jì)效分布。我們通過(guò)一些視圖，可視化地看到績(jì)效情況分布，避免績(jì)效結果出錯。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是通過(guò)評估和對齊，讓績(jì)效考核總體上趨向于合理。

對于組織績(jì)效方面，我們定了一些方向性的共識，比如不以絕對產(chǎn)出定績(jì)效。

一個(gè)業(yè)務(wù)數據好，這個(gè)組織的績(jì)效就一定好嗎？不一定，因為有的業(yè)務(wù)數據好，有可能是躺在之前的勢能上。

所以，我們要以是否超越慣性來(lái)看績(jì)效，要看重是否能創(chuàng )造勢能、在慣性的基礎上去創(chuàng )造勢能。整個(gè)組織績(jì)效都要有這個(gè)共識，至于過(guò)程如何進(jìn)行，主要是通過(guò)大家討論，在過(guò)程中對齊。“組織績(jì)效合理情況是什么”“我們?yōu)槭裁凑f(shuō)創(chuàng )造了額外的勢能”“為什么這個(gè)數據好只是因為慣性”，我們會(huì )針對這些話(huà)題做討論，然后形成結論。

那么，對于組織績(jì)效的結果，我們怎么去應用？我們確定了一個(gè)組織它的績(jì)效是好或者一般，會(huì )有什么影響呢？

事實(shí)上，我們現在對于組織績(jì)效結果的應用其實(shí)沒(méi)有特別明確的規則，只有方向性的指導。如果一個(gè)組織的績(jì)效很好，這個(gè)組織可以在獎金上有一些側重。

至于如何側重，比如對這個(gè)組織里的關(guān)鍵人員進(jìn)行非常大力的激勵，或者對組織里面表現比較好的同學(xué)普遍加大激勵。

抵抗組織重力，保持拉伸

當然，我們現在這種管理方式也會(huì )遇到一些挑戰。

我曾與一個(gè)研發(fā)同事聊天，他提到曾經(jīng)自己的團隊里有個(gè)非常優(yōu)秀的校招生，但工作2年后，就被另一家公司以幾乎翻倍的薪水挖走了。我問(wèn)他：你對這個(gè)同學(xué)有這么高的評價(jià)，對他的價(jià)值也有信心，為什么沒(méi)在激勵上跟上？

他告訴我，系統推薦的范圍有限，他每次都給到了推薦的上限，但還是沒(méi)跟上。

我當時(shí)覺(jué)得很意外，因為該管理者對公司應該非常熟悉，但依然對公司靈活突破的理念不夠了解，實(shí)踐上跟不上。這讓我意識到，在一個(gè)大規模組織里，管理上做到知行合一是非常困難的。

雖然我們有理念，有工具，但在具體落地實(shí)踐上我們還是遇到各種各樣的問(wèn)題。以我的理解，這是一個(gè)理想和現實(shí)之間的挑戰。如何能夠讓理念在現實(shí)更好地落地，是我們面臨的一大難題。

我們面對的挑戰是，由于規則少，大家在做決策時(shí)就要做很多考慮，要根據具體情況來(lái)進(jìn)行決策。大家要為這些決策負責，經(jīng)常需要通過(guò)討論、會(huì )議，在更大范圍內對齊，這樣不僅大家的決策壓力大，效率也不高。

這也讓很多人在管理活動(dòng)中一直處在一個(gè)不舒適的狀態(tài)里。管理者會(huì )很有動(dòng)力去推動(dòng)公司建立更多更明確的規則，這股力量像重力一樣，一直在把公司往更多規則的方向上拉。

另外，我們在現實(shí)世界遇到的管理問(wèn)題復雜度很高，我們沒(méi)有辦法通過(guò)一組規則去控制、去刻畫(huà)或者去應對這些管理的復雜性，我們需要留有彈性，讓管理者能夠做出合理的管理決策。

這個(gè)度的把握是很難的，特別是在組織快速增長(cháng)時(shí)，既要保證管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而癱瘓。

所以，在一個(gè)大規模的、多元業(yè)務(wù)且快速發(fā)展的全球化組織里，如何做到可延展并且有效的管理？

目前，字節跳動(dòng)的做法是：通過(guò)文化來(lái)增加共識，減少規則；通過(guò)基本管理機制來(lái)實(shí)現管理效率；通過(guò)讓管理者承擔起管理職責來(lái)保證管理的有效性；通過(guò)數據積累和透明來(lái)實(shí)現管理反饋和迭代；通過(guò)工具系統來(lái)支撐這些的實(shí)現。

在這個(gè)過(guò)程中，我們要抵抗組織的重力，要一直處在拉伸的狀態(tài)。我們還有很多挑戰，我們還在摸索求解。