孟晚舟此前擔任華為公司CFO、常務(wù)董事，主導了公司財經(jīng)體系的規范化、職業(yè)化體系建設，負責公司財經(jīng)管理、內控管理及財經(jīng)體系能力建設。她認為華為內控推行之初，財經(jīng)被視為業(yè)務(wù)的對立面，內控目的似乎就是為了阻止業(yè)務(wù)快速通過(guò)。

不過(guò)，華為在混沌和迷惘中，漸漸找準了自己的定位，提出了“內控價(jià)值要體現在經(jīng)營(yíng)結果改善上”的管理目標，并沿著(zhù)這個(gè)目標將內控工作揉細、掰碎，對每個(gè)區域及組織逐個(gè)講解、溝通、松土、確定內控工作目標。

有效的內控管理，為“積極授權、有效行權”提供了制度性的保障。讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的組織，敢于行權、積極行權；讓看得見(jiàn)全局的組織，合理授權、有效控制。

流程覆蓋全業(yè)務(wù)

華為的流程管理，借鑒了業(yè)界領(lǐng)先的實(shí)踐（IBM），在總結自身流程運作管理后，整理出一套全球流程管理規則和制度。

華為認為，流程要完整系統地反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，業(yè)務(wù)中的各關(guān)鍵及其管理不要在流程體系外循環(huán)，基于流程建設的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個(gè)運營(yíng)系統，更是一個(gè)業(yè)務(wù)操作系統。

流程管理是按業(yè)務(wù)流程標準，以目標和顧客為導向的責任人推動(dòng)式管理。處于業(yè)務(wù)流程中各個(gè)崗位上的責任人，無(wú)論職位高低，都需要行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的制約規則，確保流程運作的優(yōu)質(zhì)高效。

同時(shí)，建立和健全面向流程的統計和考核指標體系，是落實(shí)最終成果責任和強化流程管理的關(guān)鍵。

顧客滿(mǎn)意度是建立業(yè)務(wù)流程各環(huán)節考核指標體系的核心。所以，提高流程管理的程序化、自動(dòng)化和信息集成化水平是各個(gè)企業(yè)都應做的事情。

當然，流程管理要求應不斷適應市場(chǎng)變化和公司事業(yè)拓展的要求，因時(shí)而變，因事而變，對原有業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行簡(jiǎn)化和完善。

流程要反映業(yè)務(wù)，華為業(yè)務(wù)流程要覆蓋其全業(yè)務(wù)，我們可以將其分為3類(lèi)：

1. 執行類(lèi)。執行類(lèi)流程，即客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )造流程，端到端的定義為完成對客戶(hù)的價(jià)值交付所需的業(yè)務(wù)活動(dòng)，并向其他流程提出需求。

2. 使能類(lèi)。使能類(lèi)流程響應執行類(lèi)流程的需要，用以支撐執行類(lèi)流程的價(jià)值實(shí)現。

3. 支撐類(lèi)。支持類(lèi)流程是公司基礎性的一些流程，為使整個(gè)公司能夠持續高效、低風(fēng)險運作而存在。

另外，華為業(yè)務(wù)流程頗有深度，涉及了從細化到可執行，從上到下分為：流程分類(lèi)、流程組、流程、子流程、活動(dòng)、任務(wù)。

其中，流程分類(lèi)和流程組用于流程管理，回答“Why to do”的問(wèn)題，支撐公司戰略和業(yè)務(wù)目標實(shí)現，體現公司業(yè)務(wù)模式并覆蓋公司全部的業(yè)務(wù)。

流程和子流程則是用于落實(shí)方針政策和管控要求，回答“What to do”的問(wèn)題，聚焦戰略執行，體現創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值的主要業(yè)務(wù)流以及為實(shí)現主業(yè)務(wù)流高效和低成本運作，所需要的支撐業(yè)務(wù)。

活動(dòng)和任務(wù)用于將流程落實(shí)到人，使之可執行，回答“How to do”問(wèn)題，完成流程目標所需要的具體活動(dòng)及任務(wù)，體現業(yè)務(wù)的多樣化和靈活性。

以業(yè)務(wù)為核心的三大流程

華為內部一直提倡流程化的企業(yè)管理方式，用流程把重復的、簡(jiǎn)單的、大量的工作模版化，建立對應的3個(gè)系統，即IPD（產(chǎn)品集成開(kāi)發(fā)）、LTC（收款）、ITR（售后），同時(shí)用流程IT的方式進(jìn)行固化。

1. 華為的IPD系統

華為于1998年開(kāi)始實(shí)施IPD系統，打破了華為以部門(mén)為管理結構的模式，轉向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線(xiàn)為核心的管理模式。

華為的IPD主要由固化的結構化研發(fā)流程和支持流程實(shí)施的跨部門(mén)團隊組成。

以前華為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完全是研發(fā)部門(mén)的事情，技術(shù)方向由關(guān)鍵人物來(lái)選擇。在IPD模式下，各部門(mén)都要有人參與到規劃和實(shí)施的過(guò)程里，組成跨部門(mén)的團隊——IPMT與PDT（IPT）。

跨部門(mén)的團隊基本上要在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之前做出相關(guān)聯(lián)的規劃，并且在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中相互協(xié)調，以保證這個(gè)產(chǎn)品從始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本合理并且符合市場(chǎng)需求。

IPD分為需求管理、戰略規劃、產(chǎn)品規劃、技術(shù)規劃、技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)6大模塊。

其中，需求管理關(guān)注客戶(hù)需求及實(shí)現過(guò)程監控，需求管理流程包含：收集、分析、分發(fā)、實(shí)現、驗證等5個(gè)階段。

戰略規劃制定公司的中長(cháng)期產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略和方向。

產(chǎn)品規劃制定公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)規劃和產(chǎn)品版本路標。

技術(shù)規劃制定公司的關(guān)鍵核心零部件發(fā)展規劃；技術(shù)管理流程包含：技術(shù)規劃、預研、架構開(kāi)發(fā)、技術(shù)與平臺開(kāi)發(fā)、部件重用及評價(jià)等5個(gè)階段。

技術(shù)開(kāi)發(fā)負責提前準備關(guān)鍵的核心技術(shù)、核心部件，建設跨產(chǎn)品的共享組件（CBB）庫。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)根據產(chǎn)品規劃，依靠成熟的共享組件，快速、高質(zhì)、高效地完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和上市。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程包含：概念、計劃、開(kāi)發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期等6個(gè)階段。

2. 華為的LTC系統

LTC（Lead To Cash）是從線(xiàn)索到匯款、端到端貫穿公司運作的主業(yè)務(wù)流，承載著(zhù)公司最大的物流、資金流和人力投入，LTC是公司面向客戶(hù)的主業(yè)務(wù)流程之一。

LTC流程是從營(yíng)銷(xiāo)視角建立的“發(fā)現銷(xiāo)售線(xiàn)索-培育線(xiàn)索-將線(xiàn)索轉化為訂單-管理訂單執行/匯款”端到端的流程。

LTC流程不是簡(jiǎn)單的流程優(yōu)化，是從客戶(hù)視角出發(fā)的業(yè)務(wù)流程重構，保證重構成功的核心要素包括以下3個(gè)方面：

深刻理解客戶(hù)業(yè)務(wù)流程，并以此為基礎匹配本業(yè)務(wù)單元（組織）的業(yè)務(wù)流程；

流程變革方法論正確，“鐵三角”模型是保證流程變革成功的法寶；

組織架構和績(jì)效考核指標根據重構后的業(yè)務(wù)流程做出相應調整，為流程的運作提供支持。

3. 華為的ITR系統

ITR流程則是實(shí)現客戶(hù)服務(wù)請求的過(guò)程，如果沒(méi)有端到端的流程和管理規則支撐，各部門(mén)將各自為政，不能按契約完成客戶(hù)服務(wù)請求，將會(huì )導致客戶(hù)滿(mǎn)意度降低，只能花費更大的成本去彌補，甚至直接影響后續市場(chǎng)。

因此，運維體系(ITR-問(wèn)題到解決）不是售后服務(wù)領(lǐng)域的事情，實(shí)際涉及到服務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)等諸多部門(mén)及全流程。

為了達成公司的戰略目標，華為通過(guò)內部變革，建立和完善ITR體系以及該體系與LTC、IPD、CRM等流程體系的聯(lián)動(dòng)，設置適配的組織、投入服務(wù)設備和軟件等效率工具。合理的戰略定位、優(yōu)質(zhì)的流程和裝備使服務(wù)體系展現了更強的價(jià)值創(chuàng )造能力、提升了客戶(hù)滿(mǎn)意度，促進(jìn)了軟硬件產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品銷(xiāo)售。

總而言之，流程化管理能夠幫助我們從復雜的、繁瑣的工作中解放出來(lái)，減少了不必要的摩擦，為工作提供便捷。