近些年，大多數老板都焦慮一個問題：主航道發(fā)展雖然不錯，但其增速已經放緩了，如何發(fā)育新業(yè)務，開辟第二跑道，尋找另一個增長極？在當前不確定的經濟環(huán)境下，這個問題頗為緊迫，也頗為愁人。

很多企業(yè)苦苦探索而不得其法，踩了無數“坑”，苦中作樂地戲稱為“總在上‘交大’，畢不了業(yè)”（交了很多學費，但還是沒有成長，沒有找到可行的辦法，新業(yè)務拓展成效不明顯）。

一個企業(yè)要想發(fā)展壯大，新業(yè)務、新的增長極或新賽道的成功開辟確實是企業(yè)必須跨過的一道坎，必須躍遷的一條鴻溝，尤其是當企業(yè)成長到一定體量規(guī)模的時候。

根據近幾年成功輔導這類業(yè)務的經驗，筆者對其進行了系統(tǒng)的提煉和總結，以期讀者朋友少踩一些“坑”，少交一些“智商稅”。

文中所指的“業(yè)務”，是指為了把產品和服務銷售給客戶的一組活動；“賽道”一般是用于行業(yè)和領域分類，也用來形容一個行業(yè)或領域內的競爭關系。

理解新業(yè)務：什么叫“第二增長曲線”

企業(yè)的經營管理必須聚焦到圍繞客戶開展有效的業(yè)務活動上。業(yè)務活動有效與否事關企業(yè)的生死。任何一個業(yè)務都有生命周期。客戶的“欲望”無止境，并且是變化的，加上渠道、競爭等諸多方面因素，導致任何一個業(yè)務都具有一定的“壽命”，不可能出現“一勞永逸”的業(yè)務。

一家要想活得長久的企業(yè)必須基于時間對業(yè)務有個短、中、長期的規(guī)劃，用現在比較流行的話來說，這就是所謂的現實業(yè)務、種子業(yè)務或戰(zhàn)略業(yè)務。如果從增長的角度來說，可以理解成第一增長曲線、第二增長曲線等。

企業(yè)的方向大致確定了（賽道基本確定了），其產品與業(yè)務基本定型了，并在市場中得到認可，客戶的訂單開始多起來了，企業(yè)開始回收資金，具備了造血功能，進入了良性循環(huán)，此時可以說企業(yè)基本活下來了。接下來的事情就是必須集中精力和資源應對大規(guī)模業(yè)務運作，尤其研產銷的協同，或平臺的大規(guī)模放量。

在這個過程中，企業(yè)模式必須實現從產品經營轉換成企業(yè)經營，也就是企業(yè)要發(fā)育職能，形成自己的核心能力，形成自己的可持續(xù)、可復制能力。這樣企業(yè)就由小到大開始成長起來了。很多企業(yè)這時候就開始“迷茫了”，開始不聚焦了，型號、產品線開始多起來，甚至全產業(yè)鏈布局，往往陷入一種“力小任重”的窘境。

我們說的新業(yè)務不是“小打小鬧”，給產品增加一點功能，做一點差異化等，這些算不上新業(yè)務，充其量只是多一個型號或產品線而已。新業(yè)務必須有規(guī)模。

比如，筆者服務過的一家企業(yè)，已經做到了 300 億元的銷售規(guī)模，同時市場也在逐步擴大，已經做到了全球第一。這時候客戶選擇的某個新業(yè)務，如果做到第一名也只是以十億級來論的話，實際上是沒有意義的。新業(yè)務的全球規(guī)模必須和現有業(yè)務的體量規(guī)模至少相當，這樣的新業(yè)務或第二增長曲線才有意義。

很多優(yōu)秀企業(yè)在發(fā)展過程中會提“再造”的概念——“再造一個某某企業(yè)”（可能也伴隨流程再造或模式再造），實際上一個新業(yè)務的發(fā)展至少要達到現在企業(yè)的規(guī)模量，旗鼓相當，或至少是同一個量級，才有意義，這才能說是“再造一個企業(yè)”。企業(yè)只有從大局的角度，經過相對深入的思考，賦予“再造”特定的和相對明確的含義，這樣才能確保舉全公司力量推動企業(yè)轉型升級的成功，促使企業(yè)發(fā)展更上一個大臺階。

何時啟動新業(yè)務：“10 年后公司必須要淘汰3/4 現有產品”

何時啟動新業(yè)務？這是在很多企業(yè)中引起爭議最大的問題。中國的中小企業(yè)大多數存在這種情況，業(yè)務線過多，不聚焦，分散了寶貴的資金資源以及稀缺的管理精力，難怪企業(yè)做不大。

關于新業(yè)務的啟動有兩類情況。一類情況是沖動型，公司有上新業(yè)務的沖動。大多數中小企業(yè)都有上新業(yè)務線的沖動，公司規(guī)模不大，卻有好幾條業(yè)務線，尤其公司賬戶上有錢的時候（如上市募集了錢）。

另一類情況是老板對市場比較敏銳，善于捕捉商機，加上他們接觸面廣，消息靈通，公司賬上也有錢，就認為到處都是賺錢的機會，而旁人知道你公司賬戶有錢，都會非常“樂意”給你推薦新業(yè)務，描繪一幅賺錢的廣闊前景，但絕大多數都是“大坑”。很多老板，尤其一些上市公司老板都在這個方面有“痛苦的領悟”，“交大”畢業(yè)后才幡然醒悟還是要聚焦主航道。

但事實上企業(yè)的每個業(yè)務都有生命周期，新業(yè)務必須培育，公司必須適時開拓自己的第二增長曲線。在企業(yè)實踐中，何時開始布局自己的新業(yè)務最為關鍵，時機很重要。

筆者發(fā)現一些優(yōu)秀企業(yè)的做法值得借鑒。

現有業(yè)務的市場規(guī)?？焖僭鲩L的時候，自己公司的主營業(yè)務按照“翻番”的速度在增長，這就意味著市場肯定要發(fā)生變化，此時就是布局新業(yè)務的好時機。俗話說，“天晴的時候修屋頂”。公司需要做到業(yè)務結構的平衡，也就是新業(yè)務和相對成熟業(yè)務的平衡。一般既要盡最大可能收獲現有業(yè)務的市場紅利，又要布局新業(yè)務贏得公司的未來。一般以 5—8 年為一個周期來規(guī)劃一個新業(yè)務，也就是 5—8 年后這個新業(yè)務要能成為一個頂梁柱。還有一類情況也是比較普遍，創(chuàng)業(yè)之初，公司為了探索啟動了多條業(yè)務線。

筆者與這類多業(yè)務線的中小企業(yè)老板進行過深度交流，普遍的一個觀點就是，技術專家創(chuàng)辦企業(yè)最難的就是不知道真正的市場在哪里？也就是不知道方向大致在哪里？一開始并不知道哪個是主航道，只能開辟多航道，采取試探的方式。一旦試探出來主航道，就需要聚焦了，但大多數老板普遍“舍不得”砍掉這些試探性業(yè)務，因為這些試探性業(yè)務一方面也有客戶買單，另一方面它從企業(yè)創(chuàng)立之初陪伴成長，有感情了，說停掉就停掉，還真不是那么容易。尤其是創(chuàng)業(yè)時靠這個業(yè)務賺取第一桶金的，就更難割舍了。

誰來做新業(yè)務：不要押寶在某一位“新來的牛人”身上

很多名頭很大的企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務一直發(fā)育不起來，其實不是沒有機會，關鍵是人找得不對。筆者在服務企業(yè)過程中，經常會碰到一個“大坑”——新人做新業(yè)務。這就好比賭博，大概率會輸。

很多老板把這個問題想得比較簡單，總想到時候招一個牛人來做總裁或幫助公司把新業(yè)務發(fā)育出來，這種情況下做不成的概率極高。那么，誰適合做新業(yè)務呢？做新業(yè)務的領軍人物一定是高度認同公司文化，并且能力得到驗證的人，這種人具有一定的企業(yè)家精神。一句話來說就是能力得到證明，并且獲得老板真正信任的人。

新業(yè)務具有一定的開拓性，從 0—1 開始，面臨很多不確定性，需要發(fā)揚企業(yè)家精神，突破資源約束，奮力拼搏。他要具有成長思維，想辦法把事情做成，而不能有“有多少米就裹多少粽子”的思想。這種人需要發(fā)揮主觀能動性，在精神層面要有很強的奮斗精神，善于“無中生有”，具有較強的綜合能力。創(chuàng)新業(yè)務一定是企業(yè)現有人才當中最優(yōu)秀的來做。必要的時候，老板都要親自“領軍”上戰(zhàn)場。否則創(chuàng)新業(yè)務拓展只能停留在嘴上、會議上或文件中，實際成效肯定不佳，白白貽誤戰(zhàn)機，錯過了“機會窗”。

新業(yè)務的拓展一般采取試錯并不斷迭代的方式。其業(yè)務發(fā)育不“成形”，大多數時候還比較“丑陋”，充滿質疑和爭議。如果用相對成熟業(yè)務的管理手段來管控新業(yè)務，實際上就是“負擔太重”。這就好比讓年幼的孩子肩負一百斤重擔前行，這樣做的話，新業(yè)務大概率會“夭折”。對新業(yè)務的管理就要放開手腳讓他們自己去跑，背后進行必要的資源支持，并賦能他們。在關鍵的時候，老板還要“力排眾議”，力挺新業(yè)務團隊。這些只能依賴兩個字——“信任”。如果內部沒有這樣的領軍人物，老板就得“卷起袖子”自己上。

新業(yè)務發(fā)育必須引進人才的話，“勝算”大一點的辦法是什么？最好把整個團隊一起引進，“承建制”地引進，這個團隊曾經有過成功的實踐。但這個團隊中必須安排有自己的“熟人”，同時必須設計機制來激活他們。比如，采用事業(yè)合伙人機制，盡量少用管理手段。此外還有一點也很重要，企業(yè)必須能賦能到新業(yè)務。

總之一句話，“新團隊、新機制、新辦法”，有的企業(yè)甚至從物理上進行“隔離”，讓新業(yè)務辦公室都遠離“舊都”。但風險控制還是必須有的。

現在投資界有一個說法，團隊優(yōu)于賽道。賽道再好，如果團隊不對的話，還是沒有用。團隊不錯的話，遲早能成事。

資源配置：普遍撒網重點撈魚沒錯，關鍵是捕捉住“機會窗”

數字時代，針對新業(yè)務的資源配置也與工業(yè)時代不一樣，呈現出符合數字時代的特征。

工業(yè)時代，確定性相對比較大，變化比較緩慢，呈現線性變化關系，是“有跡可循”的。在戰(zhàn)略機會點或關鍵環(huán)節(jié)采取“聚焦”戰(zhàn)略，實施“壓強”原則，“針尖頂破天”。

但在數字時代，整個時代處于不確定性，事物的變化處于加速度狀態(tài)，好像“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”。“黑天鵝”事件經常發(fā)生，“跨界打劫”似乎成家常便飯，事物走勢更不太好把握。

誰也不知道哪個新業(yè)務能“跑”出來，針對新業(yè)務的資源配置，開始時只能采取“撒胡椒面”的方式，但隨著確定性增強，資源需要逐步聚焦，哪個業(yè)務贏面越確定，資源也就越聚焦，甚至“飽和攻擊”，讓新業(yè)務早日投放市場，搶占機會窗，獲取機會窗內的相對高毛利。

有的大企業(yè)本身資源比較豐富，針對具有戰(zhàn)略意義的新業(yè)務采取“多路徑，多小組”的形式，齊頭并進，內部“賽馬”，良性競爭，一旦誰有“冠軍相”，就把其他團隊并到一起支持“冠軍組”全力向前沖鋒。

新業(yè)務處于不同階段，對人力資源要求是不一樣的。根據曾鳴教授的劃分，新業(yè)務處于 0～0.1 階段，此時對人力資源質量要求比較高，不在于數量，換句話說，就是要求具有企業(yè)家精神的“牛人”領銜進行探索。當新業(yè)務進入 0.1~1 階段的時候，戰(zhàn)略開始“收斂”了，此時需要抱團打天下，形成核心團隊。

新業(yè)務處于 1～10 階段，新業(yè)務處于放量的“前夜”，需要構建組織力量，只有依靠大組織力量才能把握市場大機會。此時需要會建組織的“牛人”，否則一旦市場起來了，尤其是大賽道形成的時候，一些“大塊頭”就會蜂擁而至，憑借著強悍的組織力量收割市場紅利，如果企業(yè)由于組織資源不夠或能力跟不上，“起個大早，趕個晚集”，為“大塊頭”做了“嫁衣”。尤其現在的機會窗口期變短了，這種現象更明顯。如果一家企業(yè)不能在機會窗內形成“席卷之勢”，即使你踩到風口，也基本沒戲。

中小企業(yè)很不容易，一旦市場起來，中小企業(yè)很可能因為沒有龐大組織資源，而無法去收獲大市場的果實。數字時代就是這么殘酷。大企業(yè)具有侵略性，所到之處“寸草不生”。中小企業(yè)的生存空間就是要選擇“雞肋市場”——“大塊頭”不感興趣，“小家伙”們做不了。

有一點必須強調一下，很多時候，新業(yè)務探索成功，反而使得企業(yè)陷入“危險境地”。這是為什么呢？因為新業(yè)務成功面世了，要想乘勝追擊，需要“消耗”更多的資源，此時企業(yè)必須進行更大的投入，并且在較短的時候內形成較大的投資密度，同時伴隨著組織力量的打造。否則，你就把握不了這個“巨大的商機”，“白忙活”一場。

正如上文所說，你為別人把市場打開，但最終的贏家不是你。好比你種樹，別人摘了果子。這也是一種成功的“陷阱”。

新業(yè)務發(fā)育要發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神，很多時候成功是逼出來的。新業(yè)務一開始投的錢太多，也可能是個“坑”。創(chuàng)業(yè)的時候錢太多了，可能會“腐蝕”創(chuàng)業(yè)團隊奮斗精神。

賦能：平臺的作用日益凸顯，關鍵是真正實現共享

新業(yè)務要想茁壯成長，必須給它們賦能，平臺的作用日益凸顯。“白手起家”雖然很勵志，但卻越來越難了。“賦能”現在變成一個熱詞。何為賦能呢？必須要理解清楚賦能的本質內涵。

回到商業(yè)社會的角度，從企業(yè)層面來看，賦能主要指提供資源和知識，并讓資源和知識統(tǒng)一于業(yè)務拓展，統(tǒng)一于服務客戶。根據管理大師德魯克的觀點，知識是有價值的信息。經營客戶從本質上講就是經營知識。企業(yè)不是知識的“搬運工”，而是知識的加工創(chuàng)造者。

如何為新業(yè)務賦能呢？一般來說，新業(yè)務的拓展面臨“三缺”，缺錢、缺人與缺客戶。賦能新業(yè)務涉及品牌、資本、人才、市場等要素及管理機制（有效組織起來，并不斷匹配業(yè)務的發(fā)展），原有企業(yè)或平臺提供背書，以及知識的共享。

第一，原有企業(yè)的“背書”是一種賦能，本質上是給市場提供一種信息，便于被客戶和合作伙伴了解和識別，降低契約風險，有利于資本市場和人才市場。能不能對產品市場提供“背書”的這個問題稍顯復雜，這和市場定位有關（沿用原有品牌，還是自創(chuàng)品牌？），此處不做重點分析。

第二，共享知識、技術 / 產品、客戶等方面的賦能，本質上就是一種知識共享和創(chuàng)造。新業(yè)務和企業(yè)或平臺是一種什么關系？第一種關系，共享客戶、共享渠道（渠道也可以理解成客戶）的關系。這種共享，也是一種共享知識，就是深刻理解和真正把握客戶的痛點，為客戶創(chuàng)造價值。萬物互聯時代，有一種特別重要的共享，就是數據共享，這種共享也就是非常重要的賦能。俗話說，給新業(yè)務導流量。第二種關系，共享技術 / 工藝等，這個從根本上講，是一種知識共享。

第三，人才的賦能，其實體現文化上統(tǒng)一和知識共享等。

第四，物質上共享，這個也可以理解成賦能，比如，物理空間、產能設備、工程工藝等共享。

這些給新業(yè)務的賦能，其實就是降低風險，有利于新業(yè)務從生到長，提高新業(yè)務的成活率。

管理政策：設置基本原則，注意動態(tài)調整

新業(yè)務的管理一直是一個實踐的難點。筆者歸納和總結了一些優(yōu)秀企業(yè)的做法。

第一，復盤。企業(yè)決策層在決定上馬新業(yè)務之前，一定要討論新業(yè)務的目的、目標和期限，并要達成共識。在每個關鍵點，決策層都要對照新業(yè)務的實際進展與預期進行復盤和修正。如果新業(yè)務實際進展與預期相差較遠，并在規(guī)定的時間內沒有突破的話，就要果斷終止新業(yè)務，或者及時止損等。

第二，嚴格原則。如果這個新業(yè)務進展得太差，決策層決定停止新業(yè)務的拓展，可能不會引起爭議，或者新業(yè)務進展無望，也比較容易做決策。最怕出現這兩種情況：一種情況是不溫不火。另一種情況，總是給人感覺差一點點就成功了，似乎再給點時間，再增加一點點投入，新業(yè)務就有希望。這兩種情況往往會引起決策層的爭議與分歧。

針對這兩種情況必須設立關鍵里程碑節(jié)點和期限，達不到要求的，必須果斷做出關閉的決策。這類項目會引起企業(yè)的“失血”，一個好端端的企業(yè)會被這類項目拖累到危險境地。

第三，后悔原則。每隔一段時間，核心決策層針對新業(yè)務的成長情況，問一個問題，如果這個新業(yè)務放在當下，投還是不投？如果回答是否定的，就要立馬有行動，進行“善后”處理。但有一條必須保證，不能再投入資源了，包括資金和稀缺的管理資源，一定要釋放優(yōu)秀人才，投入更有成功把握的關鍵環(huán)節(jié)中。

新業(yè)務的管理關鍵在于根據不同階段采取適合這個階段的管理手段。比如，0-1 階段，新業(yè)務處于探索階段，還沒有成形。此時管理的重點，就是考核關鍵事件或里程碑節(jié)點。當市場處于快速增長的時候，其管理考核重點就是市場占有率，側重于收入規(guī)模。當市場規(guī)模增長放緩或見頂的時候，此時管理考核的重點就是人均效率，追求有質量的增長。

這里重點講一講激勵政策，筆者在服務企業(yè)過程中，經常被咨詢到的一個問題就是新業(yè)務團隊的薪酬怎么定？一般采取短期加長期激勵相結合的辦法，每個月發(fā)放的薪酬基本上保持在平均水準，如果薪酬標準定太低的話，不利于吸引優(yōu)秀人才加盟到新業(yè)務中。中長期激勵主要有兩種方式，一種方式體現在股權期權上；另一種方式是采取追溯制，等到新業(yè)務做成立后，再采取一種反補機制，彌補一下新業(yè)務團隊前期現實收入較低的部分。

新業(yè)務團隊的激勵政策是鼓勵大家向前沖，新業(yè)務做成了，其團隊必須獲得不錯的總收入，只不過在一定時期內拉通了來考慮。新業(yè)務團隊的薪酬必須有競爭力，否則很難吸引優(yōu)秀人才來做新業(yè)務，沒有優(yōu)秀人才加盟，新業(yè)務的成功率肯定不會高。

在技術浪潮來臨的時候，一定要獨立出新業(yè)務團隊，用不同人和不同機制全力推進，容忍短期利益受損。切忌猶豫不決、半途而廢，不果斷、糾結過去。