近些年，大多數老板都焦慮一個(gè)問(wèn)題：主航道發(fā)展雖然不錯，但其增速已經(jīng)放緩了，如何發(fā)育新業(yè)務(wù)，開(kāi)辟第二跑道，尋找另一個(gè)增長(cháng)極？在當前不確定的經(jīng)濟環(huán)境下，這個(gè)問(wèn)題頗為緊迫，也頗為愁人。

很多企業(yè)苦苦探索而不得其法，踩了無(wú)數“坑”，苦中作樂(lè )地戲稱(chēng)為“總在上‘交大’，畢不了業(yè)”（交了很多學(xué)費，但還是沒(méi)有成長(cháng)，沒(méi)有找到可行的辦法，新業(yè)務(wù)拓展成效不明顯）。

一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展壯大，新業(yè)務(wù)、新的增長(cháng)極或新賽道的成功開(kāi)辟確實(shí)是企業(yè)必須跨過(guò)的一道坎，必須躍遷的一條鴻溝，尤其是當企業(yè)成長(cháng)到一定體量規模的時(shí)候。

根據近幾年成功輔導這類(lèi)業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，筆者對其進(jìn)行了系統的提煉和總結，以期讀者朋友少踩一些“坑”，少交一些“智商稅”。

文中所指的“業(yè)務(wù)”，是指為了把產(chǎn)品和服務(wù)銷(xiāo)售給客戶(hù)的一組活動(dòng)；“賽道”一般是用于行業(yè)和領(lǐng)域分類(lèi)，也用來(lái)形容一個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域內的競爭關(guān)系。

理解新業(yè)務(wù)：什么叫“第二增長(cháng)曲線(xiàn)”

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理必須聚焦到圍繞客戶(hù)開(kāi)展有效的業(yè)務(wù)活動(dòng)上。業(yè)務(wù)活動(dòng)有效與否事關(guān)企業(yè)的生死。任何一個(gè)業(yè)務(wù)都有生命周期?？蛻?hù)的“欲望”無(wú)止境，并且是變化的，加上渠道、競爭等諸多方面因素，導致任何一個(gè)業(yè)務(wù)都具有一定的“壽命”，不可能出現“一勞永逸”的業(yè)務(wù)。

一家要想活得長(cháng)久的企業(yè)必須基于時(shí)間對業(yè)務(wù)有個(gè)短、中、長(cháng)期的規劃，用現在比較流行的話(huà)來(lái)說(shuō)，這就是所謂的現實(shí)業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)或戰略業(yè)務(wù)。如果從增長(cháng)的角度來(lái)說(shuō)，可以理解成第一增長(cháng)曲線(xiàn)、第二增長(cháng)曲線(xiàn)等。

企業(yè)的方向大致確定了（賽道基本確定了），其產(chǎn)品與業(yè)務(wù)基本定型了，并在市場(chǎng)中得到認可，客戶(hù)的訂單開(kāi)始多起來(lái)了，企業(yè)開(kāi)始回收資金，具備了造血功能，進(jìn)入了良性循環(huán)，此時(shí)可以說(shuō)企業(yè)基本活下來(lái)了。接下來(lái)的事情就是必須集中精力和資源應對大規模業(yè)務(wù)運作，尤其研產(chǎn)銷(xiāo)的協(xié)同，或平臺的大規模放量。

在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)模式必須實(shí)現從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)轉換成企業(yè)經(jīng)營(yíng)，也就是企業(yè)要發(fā)育職能，形成自己的核心能力，形成自己的可持續、可復制能力。這樣企業(yè)就由小到大開(kāi)始成長(cháng)起來(lái)了。很多企業(yè)這時(shí)候就開(kāi)始“迷茫了”，開(kāi)始不聚焦了，型號、產(chǎn)品線(xiàn)開(kāi)始多起來(lái)，甚至全產(chǎn)業(yè)鏈布局，往往陷入一種“力小任重”的窘境。

我們說(shuō)的新業(yè)務(wù)不是“小打小鬧”，給產(chǎn)品增加一點(diǎn)功能，做一點(diǎn)差異化等，這些算不上新業(yè)務(wù)，充其量只是多一個(gè)型號或產(chǎn)品線(xiàn)而已。新業(yè)務(wù)必須有規模。

比如，筆者服務(wù)過(guò)的一家企業(yè)，已經(jīng)做到了 300 億元的銷(xiāo)售規模，同時(shí)市場(chǎng)也在逐步擴大，已經(jīng)做到了全球第一。這時(shí)候客戶(hù)選擇的某個(gè)新業(yè)務(wù)，如果做到第一名也只是以十億級來(lái)論的話(huà)，實(shí)際上是沒(méi)有意義的。新業(yè)務(wù)的全球規模必須和現有業(yè)務(wù)的體量規模至少相當，這樣的新業(yè)務(wù)或第二增長(cháng)曲線(xiàn)才有意義。

很多優(yōu)秀企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中會(huì )提“再造”的概念——“再造一個(gè)某某企業(yè)”（可能也伴隨流程再造或模式再造），實(shí)際上一個(gè)新業(yè)務(wù)的發(fā)展至少要達到現在企業(yè)的規模量，旗鼓相當，或至少是同一個(gè)量級，才有意義，這才能說(shuō)是“再造一個(gè)企業(yè)”。企業(yè)只有從大局的角度，經(jīng)過(guò)相對深入的思考，賦予“再造”特定的和相對明確的含義，這樣才能確保舉全公司力量推動(dòng)企業(yè)轉型升級的成功，促使企業(yè)發(fā)展更上一個(gè)大臺階。

何時(shí)啟動(dòng)新業(yè)務(wù)：“10 年后公司必須要淘汰3/4 現有產(chǎn)品”

何時(shí)啟動(dòng)新業(yè)務(wù)？這是在很多企業(yè)中引起爭議最大的問(wèn)題。中國的中小企業(yè)大多數存在這種情況，業(yè)務(wù)線(xiàn)過(guò)多，不聚焦，分散了寶貴的資金資源以及稀缺的管理精力，難怪企業(yè)做不大。

關(guān)于新業(yè)務(wù)的啟動(dòng)有兩類(lèi)情況。一類(lèi)情況是沖動(dòng)型，公司有上新業(yè)務(wù)的沖動(dòng)。大多數中小企業(yè)都有上新業(yè)務(wù)線(xiàn)的沖動(dòng)，公司規模不大，卻有好幾條業(yè)務(wù)線(xiàn)，尤其公司賬戶(hù)上有錢(qián)的時(shí)候（如上市募集了錢(qián)）。

另一類(lèi)情況是老板對市場(chǎng)比較敏銳，善于捕捉商機，加上他們接觸面廣，消息靈通，公司賬上也有錢(qián)，就認為到處都是賺錢(qián)的機會(huì )，而旁人知道你公司賬戶(hù)有錢(qián)，都會(huì )非常“樂(lè )意”給你推薦新業(yè)務(wù)，描繪一幅賺錢(qián)的廣闊前景，但絕大多數都是“大坑”。很多老板，尤其一些上市公司老板都在這個(gè)方面有“痛苦的領(lǐng)悟”，“交大”畢業(yè)后才幡然醒悟還是要聚焦主航道。

但事實(shí)上企業(yè)的每個(gè)業(yè)務(wù)都有生命周期，新業(yè)務(wù)必須培育，公司必須適時(shí)開(kāi)拓自己的第二增長(cháng)曲線(xiàn)。在企業(yè)實(shí)踐中，何時(shí)開(kāi)始布局自己的新業(yè)務(wù)最為關(guān)鍵，時(shí)機很重要。

筆者發(fā)現一些優(yōu)秀企業(yè)的做法值得借鑒。

現有業(yè)務(wù)的市場(chǎng)規?？焖僭鲩L(cháng)的時(shí)候，自己公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)按照“翻番”的速度在增長(cháng)，這就意味著(zhù)市場(chǎng)肯定要發(fā)生變化，此時(shí)就是布局新業(yè)務(wù)的好時(shí)機。俗話(huà)說(shuō)，“天晴的時(shí)候修屋頂”。公司需要做到業(yè)務(wù)結構的平衡，也就是新業(yè)務(wù)和相對成熟業(yè)務(wù)的平衡。一般既要盡最大可能收獲現有業(yè)務(wù)的市場(chǎng)紅利，又要布局新業(yè)務(wù)贏(yíng)得公司的未來(lái)。一般以 5—8 年為一個(gè)周期來(lái)規劃一個(gè)新業(yè)務(wù)，也就是 5—8 年后這個(gè)新業(yè)務(wù)要能成為一個(gè)頂梁柱。還有一類(lèi)情況也是比較普遍，創(chuàng )業(yè)之初，公司為了探索啟動(dòng)了多條業(yè)務(wù)線(xiàn)。

筆者與這類(lèi)多業(yè)務(wù)線(xiàn)的中小企業(yè)老板進(jìn)行過(guò)深度交流，普遍的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)就是，技術(shù)專(zhuān)家創(chuàng )辦企業(yè)最難的就是不知道真正的市場(chǎng)在哪里？也就是不知道方向大致在哪里？一開(kāi)始并不知道哪個(gè)是主航道，只能開(kāi)辟多航道，采取試探的方式。一旦試探出來(lái)主航道，就需要聚焦了，但大多數老板普遍“舍不得”砍掉這些試探性業(yè)務(wù)，因為這些試探性業(yè)務(wù)一方面也有客戶(hù)買(mǎi)單，另一方面它從企業(yè)創(chuàng )立之初陪伴成長(cháng)，有感情了，說(shuō)停掉就停掉，還真不是那么容易。尤其是創(chuàng )業(yè)時(shí)靠這個(gè)業(yè)務(wù)賺取第一桶金的，就更難割舍了。

誰(shuí)來(lái)做新業(yè)務(wù)：不要押寶在某一位“新來(lái)的牛人”身上

很多名頭很大的企業(yè)創(chuàng )新業(yè)務(wù)一直發(fā)育不起來(lái)，其實(shí)不是沒(méi)有機會(huì )，關(guān)鍵是人找得不對。筆者在服務(wù)企業(yè)過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )碰到一個(gè)“大坑”——新人做新業(yè)務(wù)。這就好比賭博，大概率會(huì )輸。

很多老板把這個(gè)問(wèn)題想得比較簡(jiǎn)單，總想到時(shí)候招一個(gè)牛人來(lái)做總裁或幫助公司把新業(yè)務(wù)發(fā)育出來(lái)，這種情況下做不成的概率極高。那么，誰(shuí)適合做新業(yè)務(wù)呢？做新業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物一定是高度認同公司文化，并且能力得到驗證的人，這種人具有一定的企業(yè)家精神。一句話(huà)來(lái)說(shuō)就是能力得到證明，并且獲得老板真正信任的人。

新業(yè)務(wù)具有一定的開(kāi)拓性，從 0—1 開(kāi)始，面臨很多不確定性，需要發(fā)揚企業(yè)家精神，突破資源約束，奮力拼搏。他要具有成長(cháng)思維，想辦法把事情做成，而不能有“有多少米就裹多少粽子”的思想。這種人需要發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，在精神層面要有很強的奮斗精神，善于“無(wú)中生有”，具有較強的綜合能力。創(chuàng )新業(yè)務(wù)一定是企業(yè)現有人才當中最優(yōu)秀的來(lái)做。必要的時(shí)候，老板都要親自“領(lǐng)軍”上戰場(chǎng)。否則創(chuàng )新業(yè)務(wù)拓展只能停留在嘴上、會(huì )議上或文件中，實(shí)際成效肯定不佳，白白貽誤戰機，錯過(guò)了“機會(huì )窗”。

新業(yè)務(wù)的拓展一般采取試錯并不斷迭代的方式。其業(yè)務(wù)發(fā)育不“成形”，大多數時(shí)候還比較“丑陋”，充滿(mǎn)質(zhì)疑和爭議。如果用相對成熟業(yè)務(wù)的管理手段來(lái)管控新業(yè)務(wù)，實(shí)際上就是“負擔太重”。這就好比讓年幼的孩子肩負一百斤重擔前行，這樣做的話(huà)，新業(yè)務(wù)大概率會(huì )“夭折”。對新業(yè)務(wù)的管理就要放開(kāi)手腳讓他們自己去跑，背后進(jìn)行必要的資源支持，并賦能他們。在關(guān)鍵的時(shí)候，老板還要“力排眾議”，力挺新業(yè)務(wù)團隊。這些只能依賴(lài)兩個(gè)字——“信任”。如果內部沒(méi)有這樣的領(lǐng)軍人物，老板就得“卷起袖子”自己上。

新業(yè)務(wù)發(fā)育必須引進(jìn)人才的話(huà)，“勝算”大一點(diǎn)的辦法是什么？最好把整個(gè)團隊一起引進(jìn)，“承建制”地引進(jìn)，這個(gè)團隊曾經(jīng)有過(guò)成功的實(shí)踐。但這個(gè)團隊中必須安排有自己的“熟人”，同時(shí)必須設計機制來(lái)激活他們。比如，采用事業(yè)合伙人機制，盡量少用管理手段。此外還有一點(diǎn)也很重要，企業(yè)必須能賦能到新業(yè)務(wù)。

總之一句話(huà)，“新團隊、新機制、新辦法”，有的企業(yè)甚至從物理上進(jìn)行“隔離”，讓新業(yè)務(wù)辦公室都遠離“舊都”。但風(fēng)險控制還是必須有的。

現在投資界有一個(gè)說(shuō)法，團隊優(yōu)于賽道。賽道再好，如果團隊不對的話(huà)，還是沒(méi)有用。團隊不錯的話(huà)，遲早能成事。

資源配置：普遍撒網(wǎng)重點(diǎn)撈魚(yú)沒(méi)錯，關(guān)鍵是捕捉住“機會(huì )窗”

數字時(shí)代，針對新業(yè)務(wù)的資源配置也與工業(yè)時(shí)代不一樣，呈現出符合數字時(shí)代的特征。

工業(yè)時(shí)代，確定性相對比較大，變化比較緩慢，呈現線(xiàn)性變化關(guān)系，是“有跡可循”的。在戰略機會(huì )點(diǎn)或關(guān)鍵環(huán)節采取“聚焦”戰略，實(shí)施“壓強”原則，“針尖頂破天”。

但在數字時(shí)代，整個(gè)時(shí)代處于不確定性，事物的變化處于加速度狀態(tài)，好像“忽如一夜春風(fēng)來(lái)，千樹(shù)萬(wàn)樹(shù)梨花開(kāi)”。“黑天鵝”事件經(jīng)常發(fā)生，“跨界打劫”似乎成家常便飯，事物走勢更不太好把握。

誰(shuí)也不知道哪個(gè)新業(yè)務(wù)能“跑”出來(lái)，針對新業(yè)務(wù)的資源配置，開(kāi)始時(shí)只能采取“撒胡椒面”的方式，但隨著(zhù)確定性增強，資源需要逐步聚焦，哪個(gè)業(yè)務(wù)贏(yíng)面越確定，資源也就越聚焦，甚至“飽和攻擊”，讓新業(yè)務(wù)早日投放市場(chǎng)，搶占機會(huì )窗，獲取機會(huì )窗內的相對高毛利。

有的大企業(yè)本身資源比較豐富，針對具有戰略意義的新業(yè)務(wù)采取“多路徑，多小組”的形式，齊頭并進(jìn)，內部“賽馬”，良性競爭，一旦誰(shuí)有“冠軍相”，就把其他團隊并到一起支持“冠軍組”全力向前沖鋒。

新業(yè)務(wù)處于不同階段，對人力資源要求是不一樣的。根據曾鳴教授的劃分，新業(yè)務(wù)處于 0～0.1 階段，此時(shí)對人力資源質(zhì)量要求比較高，不在于數量，換句話(huà)說(shuō)，就是要求具有企業(yè)家精神的“牛人”領(lǐng)銜進(jìn)行探索。當新業(yè)務(wù)進(jìn)入 0.1~1 階段的時(shí)候，戰略開(kāi)始“收斂”了，此時(shí)需要抱團打天下，形成核心團隊。

新業(yè)務(wù)處于 1～10 階段，新業(yè)務(wù)處于放量的“前夜”，需要構建組織力量，只有依靠大組織力量才能把握市場(chǎng)大機會(huì )。此時(shí)需要會(huì )建組織的“牛人”，否則一旦市場(chǎng)起來(lái)了，尤其是大賽道形成的時(shí)候，一些“大塊頭”就會(huì )蜂擁而至，憑借著(zhù)強悍的組織力量收割市場(chǎng)紅利，如果企業(yè)由于組織資源不夠或能力跟不上，“起個(gè)大早，趕個(gè)晚集”，為“大塊頭”做了“嫁衣”。尤其現在的機會(huì )窗口期變短了，這種現象更明顯。如果一家企業(yè)不能在機會(huì )窗內形成“席卷之勢”，即使你踩到風(fēng)口，也基本沒(méi)戲。

中小企業(yè)很不容易，一旦市場(chǎng)起來(lái)，中小企業(yè)很可能因為沒(méi)有龐大組織資源，而無(wú)法去收獲大市場(chǎng)的果實(shí)。數字時(shí)代就是這么殘酷。大企業(yè)具有侵略性，所到之處“寸草不生”。中小企業(yè)的生存空間就是要選擇“雞肋市場(chǎng)”——“大塊頭”不感興趣，“小家伙”們做不了。

有一點(diǎn)必須強調一下，很多時(shí)候，新業(yè)務(wù)探索成功，反而使得企業(yè)陷入“危險境地”。這是為什么呢？因為新業(yè)務(wù)成功面世了，要想乘勝追擊，需要“消耗”更多的資源，此時(shí)企業(yè)必須進(jìn)行更大的投入，并且在較短的時(shí)候內形成較大的投資密度，同時(shí)伴隨著(zhù)組織力量的打造。否則，你就把握不了這個(gè)“巨大的商機”，“白忙活”一場(chǎng)。

正如上文所說(shuō)，你為別人把市場(chǎng)打開(kāi)，但最終的贏(yíng)家不是你。好比你種樹(shù)，別人摘了果子。這也是一種成功的“陷阱”。

新業(yè)務(wù)發(fā)育要發(fā)揮創(chuàng )業(yè)精神，很多時(shí)候成功是逼出來(lái)的。新業(yè)務(wù)一開(kāi)始投的錢(qián)太多，也可能是個(gè)“坑”。創(chuàng )業(yè)的時(shí)候錢(qián)太多了，可能會(huì )“腐蝕”創(chuàng )業(yè)團隊奮斗精神。

賦能：平臺的作用日益凸顯，關(guān)鍵是真正實(shí)現共享

新業(yè)務(wù)要想茁壯成長(cháng)，必須給它們賦能，平臺的作用日益凸顯。“白手起家”雖然很勵志，但卻越來(lái)越難了。“賦能”現在變成一個(gè)熱詞。何為賦能呢？必須要理解清楚賦能的本質(zhì)內涵。

回到商業(yè)社會(huì )的角度，從企業(yè)層面來(lái)看，賦能主要指提供資源和知識，并讓資源和知識統一于業(yè)務(wù)拓展，統一于服務(wù)客戶(hù)。根據管理大師德魯克的觀(guān)點(diǎn)，知識是有價(jià)值的信息。經(jīng)營(yíng)客戶(hù)從本質(zhì)上講就是經(jīng)營(yíng)知識。企業(yè)不是知識的“搬運工”，而是知識的加工創(chuàng )造者。

如何為新業(yè)務(wù)賦能呢？一般來(lái)說(shuō)，新業(yè)務(wù)的拓展面臨“三缺”，缺錢(qián)、缺人與缺客戶(hù)。賦能新業(yè)務(wù)涉及品牌、資本、人才、市場(chǎng)等要素及管理機制（有效組織起來(lái)，并不斷匹配業(yè)務(wù)的發(fā)展），原有企業(yè)或平臺提供背書(shū)，以及知識的共享。

第一，原有企業(yè)的“背書(shū)”是一種賦能，本質(zhì)上是給市場(chǎng)提供一種信息，便于被客戶(hù)和合作伙伴了解和識別，降低契約風(fēng)險，有利于資本市場(chǎng)和人才市場(chǎng)。能不能對產(chǎn)品市場(chǎng)提供“背書(shū)”的這個(gè)問(wèn)題稍顯復雜，這和市場(chǎng)定位有關(guān)（沿用原有品牌，還是自創(chuàng )品牌？），此處不做重點(diǎn)分析。

第二，共享知識、技術(shù) / 產(chǎn)品、客戶(hù)等方面的賦能，本質(zhì)上就是一種知識共享和創(chuàng )造。新業(yè)務(wù)和企業(yè)或平臺是一種什么關(guān)系？第一種關(guān)系，共享客戶(hù)、共享渠道（渠道也可以理解成客戶(hù)）的關(guān)系。這種共享，也是一種共享知識，就是深刻理解和真正把握客戶(hù)的痛點(diǎn)，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代，有一種特別重要的共享，就是數據共享，這種共享也就是非常重要的賦能。俗話(huà)說(shuō)，給新業(yè)務(wù)導流量。第二種關(guān)系，共享技術(shù) / 工藝等，這個(gè)從根本上講，是一種知識共享。

第三，人才的賦能，其實(shí)體現文化上統一和知識共享等。

第四，物質(zhì)上共享，這個(gè)也可以理解成賦能，比如，物理空間、產(chǎn)能設備、工程工藝等共享。

這些給新業(yè)務(wù)的賦能，其實(shí)就是降低風(fēng)險，有利于新業(yè)務(wù)從生到長(cháng)，提高新業(yè)務(wù)的成活率。

管理政策：設置基本原則，注意動(dòng)態(tài)調整

新業(yè)務(wù)的管理一直是一個(gè)實(shí)踐的難點(diǎn)。筆者歸納和總結了一些優(yōu)秀企業(yè)的做法。

第一，復盤(pán)。企業(yè)決策層在決定上馬新業(yè)務(wù)之前，一定要討論新業(yè)務(wù)的目的、目標和期限，并要達成共識。在每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，決策層都要對照新業(yè)務(wù)的實(shí)際進(jìn)展與預期進(jìn)行復盤(pán)和修正。如果新業(yè)務(wù)實(shí)際進(jìn)展與預期相差較遠，并在規定的時(shí)間內沒(méi)有突破的話(huà)，就要果斷終止新業(yè)務(wù)，或者及時(shí)止損等。

第二，嚴格原則。如果這個(gè)新業(yè)務(wù)進(jìn)展得太差，決策層決定停止新業(yè)務(wù)的拓展，可能不會(huì )引起爭議，或者新業(yè)務(wù)進(jìn)展無(wú)望，也比較容易做決策。最怕出現這兩種情況：一種情況是不溫不火。另一種情況，總是給人感覺(jué)差一點(diǎn)點(diǎn)就成功了，似乎再給點(diǎn)時(shí)間，再增加一點(diǎn)點(diǎn)投入，新業(yè)務(wù)就有希望。這兩種情況往往會(huì )引起決策層的爭議與分歧。

針對這兩種情況必須設立關(guān)鍵里程碑節點(diǎn)和期限，達不到要求的，必須果斷做出關(guān)閉的決策。這類(lèi)項目會(huì )引起企業(yè)的“失血”，一個(gè)好端端的企業(yè)會(huì )被這類(lèi)項目拖累到危險境地。

第三，后悔原則。每隔一段時(shí)間，核心決策層針對新業(yè)務(wù)的成長(cháng)情況，問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，如果這個(gè)新業(yè)務(wù)放在當下，投還是不投？如果回答是否定的，就要立馬有行動(dòng)，進(jìn)行“善后”處理。但有一條必須保證，不能再投入資源了，包括資金和稀缺的管理資源，一定要釋放優(yōu)秀人才，投入更有成功把握的關(guān)鍵環(huán)節中。

新業(yè)務(wù)的管理關(guān)鍵在于根據不同階段采取適合這個(gè)階段的管理手段。比如，0-1 階段，新業(yè)務(wù)處于探索階段，還沒(méi)有成形。此時(shí)管理的重點(diǎn)，就是考核關(guān)鍵事件或里程碑節點(diǎn)。當市場(chǎng)處于快速增長(cháng)的時(shí)候，其管理考核重點(diǎn)就是市場(chǎng)占有率，側重于收入規模。當市場(chǎng)規模增長(cháng)放緩或見(jiàn)頂的時(shí)候，此時(shí)管理考核的重點(diǎn)就是人均效率，追求有質(zhì)量的增長(cháng)。

這里重點(diǎn)講一講激勵政策，筆者在服務(wù)企業(yè)過(guò)程中，經(jīng)常被咨詢(xún)到的一個(gè)問(wèn)題就是新業(yè)務(wù)團隊的薪酬怎么定？一般采取短期加長(cháng)期激勵相結合的辦法，每個(gè)月發(fā)放的薪酬基本上保持在平均水準，如果薪酬標準定太低的話(huà)，不利于吸引優(yōu)秀人才加盟到新業(yè)務(wù)中。中長(cháng)期激勵主要有兩種方式，一種方式體現在股權期權上；另一種方式是采取追溯制，等到新業(yè)務(wù)做成立后，再采取一種反補機制，彌補一下新業(yè)務(wù)團隊前期現實(shí)收入較低的部分。

新業(yè)務(wù)團隊的激勵政策是鼓勵大家向前沖，新業(yè)務(wù)做成了，其團隊必須獲得不錯的總收入，只不過(guò)在一定時(shí)期內拉通了來(lái)考慮。新業(yè)務(wù)團隊的薪酬必須有競爭力，否則很難吸引優(yōu)秀人才來(lái)做新業(yè)務(wù)，沒(méi)有優(yōu)秀人才加盟，新業(yè)務(wù)的成功率肯定不會(huì )高。

在技術(shù)浪潮來(lái)臨的時(shí)候，一定要獨立出新業(yè)務(wù)團隊，用不同人和不同機制全力推進(jìn)，容忍短期利益受損。切忌猶豫不決、半途而廢，不果斷、糾結過(guò)去。