春節過(guò)后，企業(yè)逐漸忙碌起來(lái)，進(jìn)入工作狀態(tài)的速度明顯快于前幾年，畢竟，在2023年，企業(yè)要找回“失去的三年”。但是，企業(yè)無(wú)法再依靠市場(chǎng)紅利了，只能依靠強悍的隊伍。

強悍的隊伍有哪些共同的特征？穆勝咨詢(xún)認為，所有優(yōu)秀企業(yè)的老板和人力資源部門(mén)都應從這3個(gè)指標入手。

戰斗人員占比

這個(gè)指標是老板們最關(guān)注的，因為衡量的是企業(yè)究竟把多少員工頂到了“戰斗位置”。反過(guò)來(lái)說(shuō)，多少員工當了與打糧食沒(méi)有直接關(guān)系的“后勤”。此指標越高意味著(zhù)企業(yè)的組織設計越先進(jìn)，人力投入轉化為業(yè)績(jì)的可能性越大。請注意這并不是要讓企業(yè)所有人都去打市場(chǎng)，而是要讓盡量多的人和客戶(hù)發(fā)生聯(lián)系，讓客戶(hù)的買(mǎi)單能影響他們的利益。

有意思的是，戰斗人占比隨著(zhù)企業(yè)的存續時(shí)間，變得越來(lái)越小。這說(shuō)明在創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)大部分人都在前線(xiàn)打仗，即使不在前線(xiàn)也在不停為前線(xiàn)輸送彈藥，就像戰士一樣在戰場(chǎng)上前仆后繼。

隨著(zhù)企業(yè)越做越大，業(yè)務(wù)越來(lái)越穩定，大企業(yè)病便會(huì )顯現，員工們開(kāi)始不愿打仗而要享受了。所以，整個(gè)組織設計就會(huì )往回縮，每類(lèi)人員都想方設法切斷自己與客戶(hù)的關(guān)系，從而保障自己的穩定收益，不再以客戶(hù)為中心。

我們曾經(jīng)輔導過(guò)一個(gè)初創(chuàng )公司，該公司創(chuàng )業(yè)初期老板以及大部分員工都在前線(xiàn)打仗，僅有少數后勤人員在公司后方坐鎮，此時(shí)該公司窄口徑戰斗人員占比在80%以上。窄口徑戰斗人員占比表示公司直面客戶(hù)的員工和帶團隊的管理者且薪酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)掛鉤占公司總人數的比例，30%為該指標的下限，超過(guò)60%的企業(yè)才能算的上優(yōu)秀。果不其然，該公司第二年營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)了近10倍。在后面的幾年里該公司日益壯大，人員快速擴張，一些經(jīng)驗豐富的老員工都轉到后勤去做領(lǐng)導，每天辦公室一坐，就當了甩手大掌柜，戰斗人員占比在第3年就快速回落到不到30%，而該公司營(yíng)業(yè)收入當年增速僅為5.3%。

核心人才人力資源資本化率（CCRH）

這個(gè)指標以企業(yè)的少部分核心人才為對象，衡量了企業(yè)薪酬中真正的可變部分占比。這個(gè)比例越大，企業(yè)越有戰斗意愿。衡量人力資源資本化率一定要把重點(diǎn)放在核心人才上，因為公司絕大部分的業(yè)績(jì)都是由少量的核心人才創(chuàng )造的。

不同的企業(yè)隊核心人才的定義不同，那么該如何定義什么是核心人才呢？我們給一個(gè)比較簡(jiǎn)單粗暴而有效的方法。某人的薪酬除以公司平均薪酬會(huì )得到一個(gè)倍數，這個(gè)指標叫“薪酬相對指數”，一旦數據超過(guò)X倍，那么這個(gè)人就是公司的核心人才。

我們發(fā)現，大多企業(yè)都會(huì )出現兩個(gè)傾向：

一是核心人才隊伍不足，企業(yè)將薪酬平均化地分布在了員工隊伍中，導致核心人才屈指可數，大家都是大鍋飯心態(tài)，自然很難有人為公司負終極責任。

二是核心人才隊伍官僚化，企業(yè)為頭部人才支付了大量薪酬，讓他們成為“核心”。但因為薪酬中大量是固定部分，所以即使位高權重，頭部人才也不會(huì )為公司負責。

簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，該指標就是識別企業(yè)是否“綁住了”核心人才。穆勝咨詢(xún)曾服務(wù)一家房地產(chǎn)企業(yè)，在計算該公司所有員工的人力資源資本化率時(shí)，發(fā)現一線(xiàn)員工之間的分配差距非常懸殊，同級別的員工收入差距高達近20倍。

這樣的分布，拉高了員工平均收入，也讓其核心人才的范圍極度縮小。這部分人實(shí)際上就是樓盤(pán)的銷(xiāo)冠，而這部分人的薪酬結構中，浮動(dòng)部分非?？鋸?，不僅有績(jì)效考核，還有銷(xiāo)售提成、更有經(jīng)營(yíng)分紅。這種做法非常聰明，他們的核心人才人力資源資本化率表現非常優(yōu)秀。

核心人才能力密度（CDT）

這個(gè)指標仍以企業(yè)的少部分核心人才為對象，衡量了企業(yè)在付出單位對價(jià)后能夠收獲到的核心人才的“能力值”數量。比例越大說(shuō)明企業(yè)越有戰斗能力。

這里的關(guān)鍵在于“能力值”如何計量。不同企業(yè)有不同的人才觀(guān)，尤其對于核心人才，人才觀(guān)一定要非常鮮明。實(shí)踐中，有的企業(yè)直接使用素質(zhì)測評結果，有的企業(yè)使用績(jì)效結果模擬（如果他們的績(jì)效系統很精準的話(huà)），還有的企業(yè)將素質(zhì)、學(xué)歷、年齡、職業(yè)資格等維度進(jìn)行綜合考慮以形成“能力指數”……

各個(gè)企業(yè)的人才觀(guān)不同，但如果用一樣的計量單位，如百分制，這個(gè)指標是可以橫向拉通比對的，甚至不同行業(yè)也可以比對。如果把各企業(yè)間的核心人才能力密度進(jìn)行對比，我們會(huì )發(fā)現，企業(yè)之間的差距還是挺大的。

那么，為什么有的企業(yè)人才扎堆呢？可能有人會(huì )說(shuō)，是因為他們可能一擲萬(wàn)金，老板夠豪放、有格局。

先不說(shuō)這樣對不對，但至少持續性不強，所以穆勝咨詢(xún)從指標設計上就屏蔽了這個(gè)導向。人才密度不是用錢(qián)堆出來(lái)的，而是過(guò)濾掉投入規模，再看以單位人工成本投入來(lái)聚集、培養人才的效果。這個(gè)指標看的是企業(yè)對于人才賦能的真正效果。

大量中國老板都喜歡表現出求才若渴，遍尋大廠(chǎng)頭部人才。他們的邏輯是，頭部人才可以改變一個(gè)領(lǐng)域。這種思路沒(méi)有錯，但同時(shí)需要警惕的是，這類(lèi)玩法并不能從根本上改變企業(yè)的人才隊伍狀態(tài)，需要做的事還很多。

明星人才的價(jià)格隨行就市，但人才隊伍里每個(gè)人的“能力單價(jià)”，才是企業(yè)人才隊伍的強大與否的關(guān)鍵。要看人才土壤和氛圍是否優(yōu)秀，數據結果應該是核心人才能力密度。該指標完美地屏蔽了無(wú)腦砸錢(qián)請人才的特殊情況，可以幫助企業(yè)更好地判斷自身的人才隊伍狀態(tài)。