“十年累計投入超過1 000億元，其中核心研發(fā)的投入占比，連續(xù)多個季度超過了20%。”近幾年，每當百度舉辦重大活動，李彥宏在他的公開發(fā)言里，總會提及這樣一句話。

事實上，早在2017年左右，類似“2年研發(fā)投入200億元。百度雖然收入不是第一，但研發(fā)占比絕對是第一”這樣的話術(shù)，在外界看來也并不陌生。反復引用的研發(fā)投入額，似乎已經(jīng)成了百度對外標榜技術(shù)基因并引以為傲的證詞。

但與之相對的是，2011-2021年BAT陣營中的阿里，營收從200億元增長到8 530億元，騰訊也從285億元增至5 602億元，而同期的百度，從145億元僅增到1 244億元，差距越拉越大。

投入成本過高、回報周期過長、長期虧錢望不到頭，對于一家公司來說本就是嚴重問題。李彥宏過去在接受采訪時也曾坦言，百度過去的搜索業(yè)務滿足了公司對盈利的一切美好幻想，以至于如今，每一級的員工、每一級的管理者都缺乏危機感。

“很多人對商業(yè)本質(zhì)的理解不深，因為很多新業(yè)務都在虧錢，所以時間長了就覺得，虧錢是理所應當?shù)摹?rdquo;

短期虧損說是因為高速成長，可以；但長期來講不行。新業(yè)務在設置OKR（即目標與關(guān)鍵成果法）時，最長的維度是年度，年度OKR里寫了收入的增長目標是多少，這個收入怎么來，質(zhì)量怎么樣，李彥宏意識到了這個問題，但很難克服。

我們把時間線拉得再長一些，百度的前十年，收購導航網(wǎng)站hao123、赴美上市、谷歌退出中國，百度在搜索領(lǐng)域難逢敵手。但到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，百度貼吧、百科、文庫等只是勉強構(gòu)建了生態(tài)；拓展實體服務的過程中，去哪兒、安居客、蜜芽、Uber（優(yōu)步）、百度外賣趁熱入局，但因都是虧錢生意最終下馬。在百度投資的公司里，也幾乎看不到什么成功案例。

不同于其他巨頭，騰訊、阿里開辟新業(yè)務可以劃分一個部門去跑，背后的根本原因在于，騰訊可以基于社交澆灌出娛樂、金融、資訊、工具等業(yè)務，阿里可以在電商、云計算的商業(yè)版圖里建立圍墻。反觀百度，它和微軟、谷歌有著相似的外殼，都是PC時代的王者，在移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮中落跑后，一個轉(zhuǎn)向云，一個奔赴AI，但結(jié)果大相徑庭。

起碼從現(xiàn)在來看，錢是花出去了，百度也似乎卡位前沿風口：芯片、自動駕駛、大模型、AIGC（人工智能生產(chǎn)內(nèi)容）、深度學習，但收效一般，財務表現(xiàn)主要還是靠搜索業(yè)務支撐。加上這些年內(nèi)部組織紛爭，以及二級市場股價低迷，更顯得這家公司自救的步伐緊張。

某種程度上，百度的危機也印證了傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的式微，它已然過度榨取了這塊利潤空間，新業(yè)務還看不到落地生錢的影子。很多年前，李彥宏說，算法試圖取悅一個用戶，好壞取決于攫取了多少時間以及留存率，他覺得這樣不好，會把人搞得分裂，容易走極端。

但執(zhí)著于技術(shù)的百度，一萬多名工程師、20%的研發(fā)投入比，跟實際業(yè)績卻有極大的反差。當李彥宏自問“這和貿(mào)易公司有什么區(qū)別”的時候，可能和他7年前反思“為什么用戶不再熱愛我們”時一樣惘然。

百度執(zhí)迷的東西里，有短期落不了地的技術(shù)、長期留不下的人，還有似有似無的文化和混亂的組織關(guān)系。如今，不想分裂的百度，裂痕卻愈發(fā)明顯。

百度掉隊始末

帶著超鏈分析技術(shù)和融來的120萬元，李彥宏回國創(chuàng)業(yè)的故事不必贅述。

和阿里一樣，百度最初的想象力來源于To B業(yè)務，后者為門戶網(wǎng)站提供搜索技術(shù)服務，成立半年占據(jù)國內(nèi)80%的市場。顯然，這項寄托在其他平臺的業(yè)務天花板有限，加上2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，大量網(wǎng)站崩塌，百度要尋找新的路線。

直面用戶的搜索引擎和競價排名的商業(yè)模式，以及后面的百度MP3、貼吧、知道和百科，與其說是搜索工具，百度更像是PC時代的內(nèi)容社區(qū)。2005年，36歲的李彥宏敲響上市鐘聲，上市首日百度股價漲幅高達354%，市值創(chuàng)下中概股之最。

此后的5年里，百度誕生了貼吧、知道、音樂等明星產(chǎn)品，圖文、BBS（網(wǎng)絡論壇）、UGC（用戶生成內(nèi)容）、音頻、視頻等20多條產(chǎn)品線，幾乎囊括了所有內(nèi)容形式。和谷歌類似，百度也做“全家桶”，這個思路延伸到移動互聯(lián)網(wǎng)時期，會發(fā)現(xiàn)李彥宏的百度和張一鳴的字節(jié)其實很像，兩家都熱衷用應用矩陣來覆蓋用戶。

為了應對阿里、騰訊，百度推出過百度空間、百度hi、百度出發(fā)、百付寶等產(chǎn)品，但這些高調(diào)上線的業(yè)務，最終都在歷史的潮流里匆匆退場。什么都想做，但什么都做不好：產(chǎn)品雷同沒有差異化、缺少“從0到1”的打磨、搜索形象過于深入人心、業(yè)務線太多、投入不夠、內(nèi)部組織協(xié)調(diào)困難，這些都是失敗的原因。

當歷史在百度身上翻過一頁，2010年蘋果推出iPhone4，開創(chuàng)依靠觸屏的人機交互模式。據(jù)當時中國互聯(lián)網(wǎng)絡信息中心發(fā)布的數(shù)據(jù)，3G帶來了網(wǎng)速的大幅增加和資費的下降，互聯(lián)網(wǎng)移動生態(tài)興起，截至當年底我國網(wǎng)民規(guī)模達到4.57億，手機網(wǎng)民規(guī)模突破3億。

幾個月后，微信、手機淘寶誕生，百度市值突破460億美元，超過同期騰訊的446億元，成為國內(nèi)第一、全球第三的互聯(lián)網(wǎng)公司。但在百度還沉浸在谷歌退出中國帶來的利好時，現(xiàn)實已在身后露出了“獠牙”。

彼時，百度的戰(zhàn)略是“框計算”，簡單說就是在“百度一下”的搜索框里進行一系列操作，如買機票、訂酒店，百度將成為一切信息乃至服務的入口，有點類似現(xiàn)在的小程序加ChatGPT（人工智能聊天機器人）的組合玩法。在那之前，谷歌提出了云計算概念。在當時看來，框計算與云計算的分庭抗禮，如果最終百度勝出，將能夠徹底顛覆現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)格局。

2001年就加入百度，跟隨百度創(chuàng)業(yè)的總架構(gòu)師劉拴林，曾提出要做企業(yè)級的云計算，但他的建議并沒有被采納。2012年，劉拴林加入阿里任技術(shù)副總裁，和王堅一起搭建了阿里云的架構(gòu)體系。

后面的故事我們都知道了，移動互聯(lián)時代改變了PC時代的流量模式，各個玩家不再需要一個統(tǒng)一入口，都渴望搭建深層次的生態(tài)閉環(huán)。百度推出易平臺來實現(xiàn)框計算的構(gòu)想，最終無疾而終。

“完全公開的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容，其實不僅不再增長，還有萎縮的趨勢。”李彥宏直言，“如果不能夠建立一套屬于自己的移動內(nèi)容生態(tài)，將來不管你的技術(shù)有多好，一旦沒有內(nèi)容可索引，這是一個很危險的趨勢。”

2012年，百度成立LBS（基于位置的服務）事業(yè)部，開始全面向移動業(yè)務轉(zhuǎn)型，收購糯米、用高出市場一倍的價格19.1億美元買下91無線、打造百度錢包、投資Uber……這些都可以歸為失敗的布局，在外界看來像是病急亂投醫(yī)。

如在O2O業(yè)務上，初期技術(shù)含量低，要靠強大的地推拓展。據(jù)了解，美團、餓了么之后，百度在地推模式上做了創(chuàng)新，采用“承包+代理”的方式，把地推分派給代理商和外包，同時為代理商提供品牌、產(chǎn)品、資金、管理經(jīng)驗等平臺資源。這個模式表面看很輕、路徑簡單，但由于內(nèi)部混亂的管理問題，項目最終失敗。

經(jīng)歷過巨額投入與虧損后，百度開始失去耐心。但李彥宏認為，商業(yè)多數(shù)是模糊的、灰度的，沒人能一眼看透終局，哪些是真正有用的、有價值的，哪些是偽需求，市場會慢慢篩出來。

如果創(chuàng)新過程一定是試錯的過程，那么接下來的十年里，百度不停在試錯，現(xiàn)實發(fā)展并沒有如他所愿。

老船長和他不安的水手

李彥宏善于發(fā)現(xiàn)人才，也能招攬人才，但百度總是留不住人才。

據(jù)內(nèi)部人士透露，在百度高光時期，組織內(nèi)就對產(chǎn)品的看法產(chǎn)生了分歧。以俞軍、邊江為代表的產(chǎn)品派，和堅持銷售和商業(yè)化導向的力量勢均力敵。隨著工程師高管相繼離職，事情發(fā)展逐漸變得微妙起來，利潤營收成為百度的核心關(guān)注點。

怎么靠搜索引擎廣告賺更多的錢，這是百度在強調(diào)“技術(shù)公司”之前最關(guān)注的事情。廣告是百度的核心業(yè)務，2015年一度達到總營收的96.47%，其他時候也都不低于七成。這也直接導致了因“競價排名”引發(fā)的社會輿論。

相比馬化騰身邊有劉熾平、張小龍，阿里也有一堆新人老人等待接班，李彥宏是BAT這3家公司里最孤獨的創(chuàng)始人，王湛生之外，“百度七劍客”除了崔珊珊回歸，其余都已遠去。“四大護法”悉數(shù)離職，那些無數(shù)公司夢寐以求的工程師—徐勇、劉建國、俞軍、吳恩達、向海龍等人，都離開了百度。

縱觀百度開始轉(zhuǎn)型的那幾年，我們可以大膽推測，百度在科學研發(fā)與商業(yè)價值之間，并沒有達成很好的共識。今天從研發(fā)成果來看，深度學習、NLP（自然語言處理）、語音、大數(shù)據(jù)等技術(shù)開始應用到百度的搜索、金融等業(yè)務，但AI的商業(yè)價值并沒有直觀顯示。

曾在百度擔任首席科學家的吳恩達，在公開信中提到“美國擅長創(chuàng)造新的技術(shù)和理念，中國擅于將AI用于開發(fā)出好的產(chǎn)品。”這或許也能體現(xiàn)，在智能技術(shù)與產(chǎn)品商業(yè)之間，在工程師精神與市占率上，百度的權(quán)衡與糾結(jié)。

有些出走的人，甚至站在了李彥宏的競對面；即使優(yōu)秀的人加入，也不一定和組織“適配”。在外界看來，陸奇就是后者典型的例子。

程序員出身的陸奇，技術(shù)、管理、人際關(guān)系等能力都很強，早在2008年，陸奇就做到了微軟的全球執(zhí)行副總裁，領(lǐng)導著Office、Office 365、Skype（即時通訊軟件）、必應等諸多明星業(yè)務的研發(fā)。9年后，彼時百度還陷在200億元投入O2O的泥潭，李彥宏把他挖來，百度市值在一年內(nèi)從610億美元上漲到近千億美元。

陸奇擔任百度總裁兼COO（首席運營官）一職，李彥宏給他的權(quán)力比當初王湛生的權(quán)力還要大。但此時的陸奇也面臨著比業(yè)務更嚴峻的問題：管理層官僚作風嚴重，內(nèi)部勢力錯雜，上傳下達低效，基層問題和意見反饋不到高層。

新的二把手裁掉了醫(yī)療事業(yè)部，把百度外賣出售給餓了么，確立了百度聚焦AI的戰(zhàn)略，成立AI技術(shù)平臺體系，整合智能駕駛事業(yè)群，并把移動搜索、信息流和手機百度作為公司的主航道，貼吧、地圖等傳統(tǒng)業(yè)務則弱化其戰(zhàn)略地位。

這一時期，李彥宏參加什么大會都要提到AI，甚至登上《時代》封面，成為中國AI的領(lǐng)路人，福特、英特爾等大公司也對百度的無人駕駛表示看好。但到2018年1月，有媒體指出李彥宏曾在一次科技會議上澄清，自己沒說過什么“AII in AI（全力押注AI）”，百度搜索仍是核心。

風向似乎有些變了。

事實上，陸奇對百度的改造是對整個架構(gòu)的調(diào)整，引發(fā)了高層的大面積換血、新一輪的人事重組和利益洗牌。他會直接回復基層員工發(fā)給他的郵件，開溝通會討論，試圖發(fā)覺并解決百度產(chǎn)品制度和運轉(zhuǎn)過程的隱疾。他想砍掉臭名遠揚的競價排名，但相比搜索廣告這樣沒風險又賺錢的業(yè)務，AI卻要投入很多錢去研究。這讓百度內(nèi)部的糾紛從未真正停止。

說過“要在適當?shù)臅r候，跳上適當?shù)拇?rdquo;這句話的陸奇，在百度停留了1年半后，選擇棄船。離任第2天，百度股價應聲下挫，1天跌去9.54%，3天跌掉14%，市值蒸發(fā)了近877億元。

李彥宏的OKR

陸奇走后，在外界看來，百度的狀況仍不樂觀，AI戰(zhàn)略并未發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。

其實在2016年，阿里云上線5周年時，百度才正式宣布進入云計算市場，把屬于個人云存儲服務之外的“百度網(wǎng)盤”更名為“百度云”?？偛脧垇喦谠诋斈甑脑浦谴髸?，首次提出了AI、大數(shù)據(jù)和云計算“ABC三位一體”的概念。

2018年，百度總營收首次突破1 000億元大關(guān)，同比增長28%，李彥宏認為“我們要把AI應用從搜索拓展到更多業(yè)務領(lǐng)域”，CFO余正鈞也表示“百度正由移動互聯(lián)網(wǎng)向智能家居、智能交通、云和自動駕駛多元化拓展，并將堅定持續(xù)地投資。”

次年，經(jīng)歷多次架構(gòu)調(diào)整，在技術(shù)導向與銷售導向間幾經(jīng)搖擺，百度智能云總經(jīng)理尹世明宣布，將“百度云”全面升級為“百度智能云”，沿用ABC戰(zhàn)略，并強調(diào)用更領(lǐng)先的AI能力，推動產(chǎn)業(yè)智能化升級。智能云，可以理解為AI的云，此后的百度云，幾乎成了百度AI的子集。

據(jù)當時媒體報道，2019年春節(jié)前夕，李彥宏制定的OKR中，三項中的前兩項為：“打造一個空前繁榮、強大的百度移動生態(tài)；主流AI賽道模式跑通，實現(xiàn)可持續(xù)增長。”

那一年，百度為百度云制定了百億元營收目標，為此年內(nèi)擴招近2 000人。但現(xiàn)實僅完成了目標的70%，其中還包含內(nèi)部收入，總體仍持續(xù)虧損；擔任“現(xiàn)金牛”的搜索交易營收同比增長個位數(shù)，凈利潤大幅下滑，年中5位高管閃電離職，百度股價一跌再跌。

于是第二年，李彥宏的OKR對百度云的要求改為“扭虧為盈”。有員工透露，發(fā)展初期重資產(chǎn)的云計算消耗巨大，相比AWS（亞馬遜云平臺）、阿里云花費十多年才實現(xiàn)盈利，僅自建數(shù)據(jù)中心就消耗大幾百億元。百度云在集團支持層面，其實并無太大優(yōu)勢。

在朝著AI多元化拓展的路上，百度既想打出差異化，又想面面俱到。激進的戰(zhàn)略下，有人指出：百度云的一些銷售、市場的投入支持，甚至比不上第二梯隊的金山與浪潮。

2021年，李彥宏更新的OKR中有4個目標（O）：打造一個更加繁榮的移動生態(tài)，實現(xiàn)多元變現(xiàn)；智能云增長加速；智能駕駛及其他增長引擎；持續(xù)推進人才培養(yǎng)和機制設計來保障組織活力。相比之前的目標，這4個“O”緩和了許多，加之同年港股二次上市，都透露出一個信號：百度急需用錢。

據(jù)報道，2022年李彥宏在OKR中明確寫下集度汽車要實現(xiàn)的預訂單目標，智能駕駛要實現(xiàn)小規(guī)模的商業(yè)化部署。與此同時，新一輪的架構(gòu)調(diào)整中，百度將地圖團隊整體遷移至IDG（智能駕駛事業(yè)群組）事業(yè)群。

業(yè)內(nèi)人士分析，隨著移動導航的市占率不斷被搶占，百度地圖要向B端變現(xiàn)。IDG包括智能駕駛、智能座艙，L4級（高度自動駕駛）的Robotaxi（自動駕駛出租車）等業(yè)務，都需要地圖技術(shù)做支撐，這些可以被集成進技術(shù)方案，從研發(fā)費和授權(quán)費中賺錢。與此同時，ACE（智能交通事業(yè)部，分別指自動駕駛、車路協(xié)同、高效出行）的車路協(xié)同和無人巴士進行整合，汽車云業(yè)務從ACE中剝離。

即使是一開始被李彥宏想打造成汽車界安卓的Apollo，也因背靠第三方自動駕駛供應商，新能源車企們并不樂意買賬。如今百度對這一業(yè)務的定位是，面向出行市場接訂單，獲取打車收入。但仍有內(nèi)部人士認為，Apollo能不能活，還得看集度。

2021年至今，百度內(nèi)部連續(xù)開展幾輪大規(guī)模裁員：MEG（移動生態(tài)事業(yè)群）中的游戲部門、直播業(yè)務是重災區(qū)，AIG（AI技術(shù)平臺體系）、ACG（百度智能云事業(yè)群組）、INF（基礎(chǔ)架構(gòu)部）均被涉及。今年初，IDG啟動崗位裁撤，ACE下屬的車路協(xié)同、智能網(wǎng)聯(lián)和智能交通業(yè)務部，裁撤比例較大。

“人工智能的商業(yè)化還需要在黑暗中摸索一段時間。”李彥宏近日表態(tài)，“由于數(shù)字化改造尚未全面完成，帶來的效率提升不明顯，智能化對于實體經(jīng)濟的拉升作用還未形成廣泛共識。”“要么你是一個掙錢的業(yè)務，允許增速慢些；要么是虧錢業(yè)務，增速必須快。”百度集團執(zhí)行副總裁、百度智能云事業(yè)群總裁沈抖如此總結(jié)。

百度的KPI

李彥宏曾在內(nèi)部郵件中表示：“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了。”后來在副總裁崔珊珊的帶領(lǐng)下，百度由原來的KPI更改為OKR模式。

但執(zhí)行這么多年，仍被大多數(shù)人認為“換湯不換藥”。

去年末的一場《簡單之約》，李彥宏談到很多公司的內(nèi)部問題：技術(shù)落地、組織慣性、戰(zhàn)略、現(xiàn)金流，包括時下火熱的AIGC技術(shù)。“有時候我們對業(yè)務的理解變成了層層遞減……這樣再往下傳遞的時候，下一級就變成說‘老板要的是多少時長，其他的我們不管’。”

從他的話里也能看出，百度的目標經(jīng)過多層級的稀釋，上傳下達的結(jié)果文不對題。結(jié)合過去的OKR設定，百度除了出現(xiàn)制定目標與實際不符，戰(zhàn)略傳導也出現(xiàn)了脫節(jié)，虧錢的結(jié)果只是其中一個方面。

百度過去奉行一套“人才成長的機制”，認為高管的績效取決于培養(yǎng)出的人做出了什么業(yè)績。如果從員工角度來看，“越來越‘卷’”是百度給人的第一印象。

“從上到下的匯報文化，周報是最難寫的。”有離職員工表示，“8點到公司，加班很正常，大家都很‘卷’，方案不停要改。”

自從李彥宏說過“騰訊的問題，百度都有”后，百度開始了又一波裁員清洗。

在很多人看來，反腐是一方面，但也有內(nèi)部斗爭的嫌疑。多數(shù)人的“卷”也并不是為了百度本身，而是為了各自的生存和晉升。百度現(xiàn)存的問題，仍是由來已久的沉疴，組織、制度、戰(zhàn)略，無一例外。過去這家龐大的公司形成的“肌肉記憶”，新老業(yè)務青黃不接，后來的人們也難免按照慣性做事。

明明是一家技術(shù)公司，卻流著腐朽的血，現(xiàn)在的百度骨子里缺的是向心力。

李彥宏說：我相信，隨著公司全面啟動OKR，大家心往一處想，勁往一處使，拋棄打工者心態(tài)，建立主人翁責任感，就一定能實現(xiàn)今天制定的愿景，百度的未來也必定不可限量。

但很多時候，一家公司大到一定程度，就不是一個人能決定得了的。提到百度，大家第一反應就是李彥宏。人們的印象里，BAT3家的掌舵手，屬李彥宏最溫和、最有君子風度，他的百度賬號叫白皮松林，動態(tài)里除了為AI、云等科技和自家產(chǎn)品站臺，還有盛開的西府海棠和12月北京的月季。

拍20周年紀錄片時，這位已知天命的創(chuàng)始人漫步在北大未名湖邊的小路上，寒冬臘月里的北京，湖面結(jié)了厚厚的冰。他看著在湖面上嬉戲玩耍的人們，感慨道：“這兒人比以前多了好多，但是場地比以前小了很多。”

百度仍是李彥宏的百度，這家龐大的公司還在不斷創(chuàng)造營收、獲取利潤，但顯然留給它單獨施展的空間已經(jīng)越來越小。未來駛向何處，也不是老船長一個人決定的。