“十年累計投入超過(guò)1 000億元，其中核心研發(fā)的投入占比，連續多個(gè)季度超過(guò)了20%。”近幾年，每當百度舉辦重大活動(dòng)，李彥宏在他的公開(kāi)發(fā)言里，總會(huì )提及這樣一句話(huà)。

事實(shí)上，早在2017年左右，類(lèi)似“2年研發(fā)投入200億元。百度雖然收入不是第一，但研發(fā)占比絕對是第一”這樣的話(huà)術(shù)，在外界看來(lái)也并不陌生。反復引用的研發(fā)投入額，似乎已經(jīng)成了百度對外標榜技術(shù)基因并引以為傲的證詞。

但與之相對的是，2011-2021年BAT陣營(yíng)中的阿里，營(yíng)收從200億元增長(cháng)到8 530億元，騰訊也從285億元增至5 602億元，而同期的百度，從145億元僅增到1 244億元，差距越拉越大。

投入成本過(guò)高、回報周期過(guò)長(cháng)、長(cháng)期虧錢(qián)望不到頭，對于一家公司來(lái)說(shuō)本就是嚴重問(wèn)題。李彥宏過(guò)去在接受采訪(fǎng)時(shí)也曾坦言，百度過(guò)去的搜索業(yè)務(wù)滿(mǎn)足了公司對盈利的一切美好幻想，以至于如今，每一級的員工、每一級的管理者都缺乏危機感。

“很多人對商業(yè)本質(zhì)的理解不深，因為很多新業(yè)務(wù)都在虧錢(qián)，所以時(shí)間長(cháng)了就覺(jué)得，虧錢(qián)是理所應當的。”

短期虧損說(shuō)是因為高速成長(cháng)，可以；但長(cháng)期來(lái)講不行。新業(yè)務(wù)在設置OKR（即目標與關(guān)鍵成果法）時(shí)，最長(cháng)的維度是年度，年度OKR里寫(xiě)了收入的增長(cháng)目標是多少，這個(gè)收入怎么來(lái)，質(zhì)量怎么樣，李彥宏意識到了這個(gè)問(wèn)題，但很難克服。

我們把時(shí)間線(xiàn)拉得再長(cháng)一些，百度的前十年，收購導航網(wǎng)站hao123、赴美上市、谷歌退出中國，百度在搜索領(lǐng)域難逢敵手。但到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，百度貼吧、百科、文庫等只是勉強構建了生態(tài)；拓展實(shí)體服務(wù)的過(guò)程中，去哪兒、安居客、蜜芽、Uber（優(yōu)步）、百度外賣(mài)趁熱入局，但因都是虧錢(qián)生意最終下馬。在百度投資的公司里，也幾乎看不到什么成功案例。

不同于其他巨頭，騰訊、阿里開(kāi)辟新業(yè)務(wù)可以劃分一個(gè)部門(mén)去跑，背后的根本原因在于，騰訊可以基于社交澆灌出娛樂(lè )、金融、資訊、工具等業(yè)務(wù)，阿里可以在電商、云計算的商業(yè)版圖里建立圍墻。反觀(guān)百度，它和微軟、谷歌有著(zhù)相似的外殼，都是PC時(shí)代的王者，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮中落跑后，一個(gè)轉向云，一個(gè)奔赴AI，但結果大相徑庭。

起碼從現在來(lái)看，錢(qián)是花出去了，百度也似乎卡位前沿風(fēng)口：芯片、自動(dòng)駕駛、大模型、AIGC（人工智能生產(chǎn)內容）、深度學(xué)習，但收效一般，財務(wù)表現主要還是靠搜索業(yè)務(wù)支撐。加上這些年內部組織紛爭，以及二級市場(chǎng)股價(jià)低迷，更顯得這家公司自救的步伐緊張。

某種程度上，百度的危機也印證了傳統互聯(lián)網(wǎng)的式微，它已然過(guò)度榨取了這塊利潤空間，新業(yè)務(wù)還看不到落地生錢(qián)的影子。很多年前，李彥宏說(shuō)，算法試圖取悅一個(gè)用戶(hù)，好壞取決于攫取了多少時(shí)間以及留存率，他覺(jué)得這樣不好，會(huì )把人搞得分裂，容易走極端。

但執著(zhù)于技術(shù)的百度，一萬(wàn)多名工程師、20%的研發(fā)投入比，跟實(shí)際業(yè)績(jì)卻有極大的反差。當李彥宏自問(wèn)“這和貿易公司有什么區別”的時(shí)候，可能和他7年前反思“為什么用戶(hù)不再熱愛(ài)我們”時(shí)一樣惘然。

百度執迷的東西里，有短期落不了地的技術(shù)、長(cháng)期留不下的人，還有似有似無(wú)的文化和混亂的組織關(guān)系。如今，不想分裂的百度，裂痕卻愈發(fā)明顯。

百度掉隊始末

帶著(zhù)超鏈分析技術(shù)和融來(lái)的120萬(wàn)元，李彥宏回國創(chuàng )業(yè)的故事不必贅述。

和阿里一樣，百度最初的想象力來(lái)源于To B業(yè)務(wù)，后者為門(mén)戶(hù)網(wǎng)站提供搜索技術(shù)服務(wù)，成立半年占據國內80%的市場(chǎng)。顯然，這項寄托在其他平臺的業(yè)務(wù)天花板有限，加上2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，大量網(wǎng)站崩塌，百度要尋找新的路線(xiàn)。

直面用戶(hù)的搜索引擎和競價(jià)排名的商業(yè)模式，以及后面的百度MP3、貼吧、知道和百科，與其說(shuō)是搜索工具，百度更像是PC時(shí)代的內容社區。2005年，36歲的李彥宏敲響上市鐘聲，上市首日百度股價(jià)漲幅高達354%，市值創(chuàng )下中概股之最。

此后的5年里，百度誕生了貼吧、知道、音樂(lè )等明星產(chǎn)品，圖文、BBS（網(wǎng)絡(luò )論壇）、UGC（用戶(hù)生成內容）、音頻、視頻等20多條產(chǎn)品線(xiàn)，幾乎囊括了所有內容形式。和谷歌類(lèi)似，百度也做“全家桶”，這個(gè)思路延伸到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期，會(huì )發(fā)現李彥宏的百度和張一鳴的字節其實(shí)很像，兩家都熱衷用應用矩陣來(lái)覆蓋用戶(hù)。

為了應對阿里、騰訊，百度推出過(guò)百度空間、百度hi、百度出發(fā)、百付寶等產(chǎn)品，但這些高調上線(xiàn)的業(yè)務(wù)，最終都在歷史的潮流里匆匆退場(chǎng)。什么都想做，但什么都做不好：產(chǎn)品雷同沒(méi)有差異化、缺少“從0到1”的打磨、搜索形象過(guò)于深入人心、業(yè)務(wù)線(xiàn)太多、投入不夠、內部組織協(xié)調困難，這些都是失敗的原因。

當歷史在百度身上翻過(guò)一頁(yè)，2010年蘋(píng)果推出iPhone4，開(kāi)創(chuàng )依靠觸屏的人機交互模式。據當時(shí)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò )信息中心發(fā)布的數據，3G帶來(lái)了網(wǎng)速的大幅增加和資費的下降，互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)生態(tài)興起，截至當年底我國網(wǎng)民規模達到4.57億，手機網(wǎng)民規模突破3億。

幾個(gè)月后，微信、手機淘寶誕生，百度市值突破460億美元，超過(guò)同期騰訊的446億元，成為國內第一、全球第三的互聯(lián)網(wǎng)公司。但在百度還沉浸在谷歌退出中國帶來(lái)的利好時(shí)，現實(shí)已在身后露出了“獠牙”。

彼時(shí)，百度的戰略是“框計算”，簡(jiǎn)單說(shuō)就是在“百度一下”的搜索框里進(jìn)行一系列操作，如買(mǎi)機票、訂酒店，百度將成為一切信息乃至服務(wù)的入口，有點(diǎn)類(lèi)似現在的小程序加ChatGPT（人工智能聊天機器人）的組合玩法。在那之前，谷歌提出了云計算概念。在當時(shí)看來(lái)，框計算與云計算的分庭抗禮，如果最終百度勝出，將能夠徹底顛覆現有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)格局。

2001年就加入百度，跟隨百度創(chuàng )業(yè)的總架構師劉拴林，曾提出要做企業(yè)級的云計算，但他的建議并沒(méi)有被采納。2012年，劉拴林加入阿里任技術(shù)副總裁，和王堅一起搭建了阿里云的架構體系。

后面的故事我們都知道了，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代改變了PC時(shí)代的流量模式，各個(gè)玩家不再需要一個(gè)統一入口，都渴望搭建深層次的生態(tài)閉環(huán)。百度推出易平臺來(lái)實(shí)現框計算的構想，最終無(wú)疾而終。

“完全公開(kāi)的互聯(lián)網(wǎng)內容，其實(shí)不僅不再增長(cháng)，還有萎縮的趨勢。”李彥宏直言，“如果不能夠建立一套屬于自己的移動(dòng)內容生態(tài)，將來(lái)不管你的技術(shù)有多好，一旦沒(méi)有內容可索引，這是一個(gè)很危險的趨勢。”

2012年，百度成立LBS（基于位置的服務(wù)）事業(yè)部，開(kāi)始全面向移動(dòng)業(yè)務(wù)轉型，收購糯米、用高出市場(chǎng)一倍的價(jià)格19.1億美元買(mǎi)下91無(wú)線(xiàn)、打造百度錢(qián)包、投資Uber……這些都可以歸為失敗的布局，在外界看來(lái)像是病急亂投醫。

如在O2O業(yè)務(wù)上，初期技術(shù)含量低，要靠強大的地推拓展。據了解，美團、餓了么之后，百度在地推模式上做了創(chuàng )新，采用“承包+代理”的方式，把地推分派給代理商和外包，同時(shí)為代理商提供品牌、產(chǎn)品、資金、管理經(jīng)驗等平臺資源。這個(gè)模式表面看很輕、路徑簡(jiǎn)單，但由于內部混亂的管理問(wèn)題，項目最終失敗。

經(jīng)歷過(guò)巨額投入與虧損后，百度開(kāi)始失去耐心。但李彥宏認為，商業(yè)多數是模糊的、灰度的，沒(méi)人能一眼看透終局，哪些是真正有用的、有價(jià)值的，哪些是偽需求，市場(chǎng)會(huì )慢慢篩出來(lái)。

如果創(chuàng )新過(guò)程一定是試錯的過(guò)程，那么接下來(lái)的十年里，百度不停在試錯，現實(shí)發(fā)展并沒(méi)有如他所愿。

老船長(cháng)和他不安的水手

李彥宏善于發(fā)現人才，也能招攬人才，但百度總是留不住人才。

據內部人士透露，在百度高光時(shí)期，組織內就對產(chǎn)品的看法產(chǎn)生了分歧。以俞軍、邊江為代表的產(chǎn)品派，和堅持銷(xiāo)售和商業(yè)化導向的力量勢均力敵。隨著(zhù)工程師高管相繼離職，事情發(fā)展逐漸變得微妙起來(lái)，利潤營(yíng)收成為百度的核心關(guān)注點(diǎn)。

怎么靠搜索引擎廣告賺更多的錢(qián)，這是百度在強調“技術(shù)公司”之前最關(guān)注的事情。廣告是百度的核心業(yè)務(wù)，2015年一度達到總營(yíng)收的96.47%，其他時(shí)候也都不低于七成。這也直接導致了因“競價(jià)排名”引發(fā)的社會(huì )輿論。

相比馬化騰身邊有劉熾平、張小龍，阿里也有一堆新人老人等待接班，李彥宏是BAT這3家公司里最孤獨的創(chuàng )始人，王湛生之外，“百度七劍客”除了崔珊珊回歸，其余都已遠去。“四大護法”悉數離職，那些無(wú)數公司夢(mèng)寐以求的工程師—徐勇、劉建國、俞軍、吳恩達、向海龍等人，都離開(kāi)了百度。

縱觀(guān)百度開(kāi)始轉型的那幾年，我們可以大膽推測，百度在科學(xué)研發(fā)與商業(yè)價(jià)值之間，并沒(méi)有達成很好的共識。今天從研發(fā)成果來(lái)看，深度學(xué)習、NLP（自然語(yǔ)言處理）、語(yǔ)音、大數據等技術(shù)開(kāi)始應用到百度的搜索、金融等業(yè)務(wù)，但AI的商業(yè)價(jià)值并沒(méi)有直觀(guān)顯示。

曾在百度擔任首席科學(xué)家的吳恩達，在公開(kāi)信中提到“美國擅長(cháng)創(chuàng )造新的技術(shù)和理念，中國擅于將AI用于開(kāi)發(fā)出好的產(chǎn)品。”這或許也能體現，在智能技術(shù)與產(chǎn)品商業(yè)之間，在工程師精神與市占率上，百度的權衡與糾結。

有些出走的人，甚至站在了李彥宏的競對面；即使優(yōu)秀的人加入，也不一定和組織“適配”。在外界看來(lái)，陸奇就是后者典型的例子。

程序員出身的陸奇，技術(shù)、管理、人際關(guān)系等能力都很強，早在2008年，陸奇就做到了微軟的全球執行副總裁，領(lǐng)導著(zhù)Office、Office 365、Skype（即時(shí)通訊軟件）、必應等諸多明星業(yè)務(wù)的研發(fā)。9年后，彼時(shí)百度還陷在200億元投入O2O的泥潭，李彥宏把他挖來(lái)，百度市值在一年內從610億美元上漲到近千億美元。

陸奇擔任百度總裁兼COO（首席運營(yíng)官）一職，李彥宏給他的權力比當初王湛生的權力還要大。但此時(shí)的陸奇也面臨著(zhù)比業(yè)務(wù)更嚴峻的問(wèn)題：管理層官僚作風(fēng)嚴重，內部勢力錯雜，上傳下達低效，基層問(wèn)題和意見(jiàn)反饋不到高層。

新的二把手裁掉了醫療事業(yè)部，把百度外賣(mài)出售給餓了么，確立了百度聚焦AI的戰略，成立AI技術(shù)平臺體系，整合智能駕駛事業(yè)群，并把移動(dòng)搜索、信息流和手機百度作為公司的主航道，貼吧、地圖等傳統業(yè)務(wù)則弱化其戰略地位。

這一時(shí)期，李彥宏參加什么大會(huì )都要提到AI，甚至登上《時(shí)代》封面，成為中國AI的領(lǐng)路人，福特、英特爾等大公司也對百度的無(wú)人駕駛表示看好。但到2018年1月，有媒體指出李彥宏曾在一次科技會(huì )議上澄清，自己沒(méi)說(shuō)過(guò)什么“AII in AI（全力押注AI）”，百度搜索仍是核心。

風(fēng)向似乎有些變了。

事實(shí)上，陸奇對百度的改造是對整個(gè)架構的調整，引發(fā)了高層的大面積換血、新一輪的人事重組和利益洗牌。他會(huì )直接回復基層員工發(fā)給他的郵件，開(kāi)溝通會(huì )討論，試圖發(fā)覺(jué)并解決百度產(chǎn)品制度和運轉過(guò)程的隱疾。他想砍掉臭名遠揚的競價(jià)排名，但相比搜索廣告這樣沒(méi)風(fēng)險又賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，AI卻要投入很多錢(qián)去研究。這讓百度內部的糾紛從未真正停止。

說(shuō)過(guò)“要在適當的時(shí)候，跳上適當的船”這句話(huà)的陸奇，在百度停留了1年半后，選擇棄船。離任第2天，百度股價(jià)應聲下挫，1天跌去9.54%，3天跌掉14%，市值蒸發(fā)了近877億元。

李彥宏的OKR

陸奇走后，在外界看來(lái)，百度的狀況仍不樂(lè )觀(guān)，AI戰略并未發(fā)生根本性的轉變。

其實(shí)在2016年，阿里云上線(xiàn)5周年時(shí)，百度才正式宣布進(jìn)入云計算市場(chǎng)，把屬于個(gè)人云存儲服務(wù)之外的“百度網(wǎng)盤(pán)”更名為“百度云”?？偛脧垇喦谠诋斈甑脑浦谴髸?huì )上，首次提出了AI、大數據和云計算“ABC三位一體”的概念。

2018年，百度總營(yíng)收首次突破1 000億元大關(guān)，同比增長(cháng)28%，李彥宏認為“我們要把AI應用從搜索拓展到更多業(yè)務(wù)領(lǐng)域”，CFO余正鈞也表示“百度正由移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)向智能家居、智能交通、云和自動(dòng)駕駛多元化拓展，并將堅定持續地投資。”

次年，經(jīng)歷多次架構調整，在技術(shù)導向與銷(xiāo)售導向間幾經(jīng)搖擺，百度智能云總經(jīng)理尹世明宣布，將“百度云”全面升級為“百度智能云”，沿用ABC戰略，并強調用更領(lǐng)先的AI能力，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)智能化升級。智能云，可以理解為AI的云，此后的百度云，幾乎成了百度AI的子集。

據當時(shí)媒體報道，2019年春節前夕，李彥宏制定的OKR中，三項中的前兩項為：“打造一個(gè)空前繁榮、強大的百度移動(dòng)生態(tài)；主流AI賽道模式跑通，實(shí)現可持續增長(cháng)。”

那一年，百度為百度云制定了百億元營(yíng)收目標，為此年內擴招近2 000人。但現實(shí)僅完成了目標的70%，其中還包含內部收入，總體仍持續虧損；擔任“現金牛”的搜索交易營(yíng)收同比增長(cháng)個(gè)位數，凈利潤大幅下滑，年中5位高管閃電離職，百度股價(jià)一跌再跌。

于是第二年，李彥宏的OKR對百度云的要求改為“扭虧為盈”。有員工透露，發(fā)展初期重資產(chǎn)的云計算消耗巨大，相比AWS（亞馬遜云平臺）、阿里云花費十多年才實(shí)現盈利，僅自建數據中心就消耗大幾百億元。百度云在集團支持層面，其實(shí)并無(wú)太大優(yōu)勢。

在朝著(zhù)AI多元化拓展的路上，百度既想打出差異化，又想面面俱到。激進(jìn)的戰略下，有人指出：百度云的一些銷(xiāo)售、市場(chǎng)的投入支持，甚至比不上第二梯隊的金山與浪潮。

2021年，李彥宏更新的OKR中有4個(gè)目標（O）：打造一個(gè)更加繁榮的移動(dòng)生態(tài)，實(shí)現多元變現；智能云增長(cháng)加速；智能駕駛及其他增長(cháng)引擎；持續推進(jìn)人才培養和機制設計來(lái)保障組織活力。相比之前的目標，這4個(gè)“O”緩和了許多，加之同年港股二次上市，都透露出一個(gè)信號：百度急需用錢(qián)。

據報道，2022年李彥宏在OKR中明確寫(xiě)下集度汽車(chē)要實(shí)現的預訂單目標，智能駕駛要實(shí)現小規模的商業(yè)化部署。與此同時(shí)，新一輪的架構調整中，百度將地圖團隊整體遷移至IDG（智能駕駛事業(yè)群組）事業(yè)群。

業(yè)內人士分析，隨著(zhù)移動(dòng)導航的市占率不斷被搶占，百度地圖要向B端變現。IDG包括智能駕駛、智能座艙，L4級（高度自動(dòng)駕駛）的Robotaxi（自動(dòng)駕駛出租車(chē)）等業(yè)務(wù)，都需要地圖技術(shù)做支撐，這些可以被集成進(jìn)技術(shù)方案，從研發(fā)費和授權費中賺錢(qián)。與此同時(shí)，ACE（智能交通事業(yè)部，分別指自動(dòng)駕駛、車(chē)路協(xié)同、高效出行）的車(chē)路協(xié)同和無(wú)人巴士進(jìn)行整合，汽車(chē)云業(yè)務(wù)從ACE中剝離。

即使是一開(kāi)始被李彥宏想打造成汽車(chē)界安卓的Apollo，也因背靠第三方自動(dòng)駕駛供應商，新能源車(chē)企們并不樂(lè )意買(mǎi)賬。如今百度對這一業(yè)務(wù)的定位是，面向出行市場(chǎng)接訂單，獲取打車(chē)收入。但仍有內部人士認為，Apollo能不能活，還得看集度。

2021年至今，百度內部連續開(kāi)展幾輪大規模裁員：MEG（移動(dòng)生態(tài)事業(yè)群）中的游戲部門(mén)、直播業(yè)務(wù)是重災區，AIG（AI技術(shù)平臺體系）、ACG（百度智能云事業(yè)群組）、INF（基礎架構部）均被涉及。今年初，IDG啟動(dòng)崗位裁撤，ACE下屬的車(chē)路協(xié)同、智能網(wǎng)聯(lián)和智能交通業(yè)務(wù)部，裁撤比例較大。

“人工智能的商業(yè)化還需要在黑暗中摸索一段時(shí)間。”李彥宏近日表態(tài)，“由于數字化改造尚未全面完成，帶來(lái)的效率提升不明顯，智能化對于實(shí)體經(jīng)濟的拉升作用還未形成廣泛共識。”“要么你是一個(gè)掙錢(qián)的業(yè)務(wù)，允許增速慢些；要么是虧錢(qián)業(yè)務(wù)，增速必須快。”百度集團執行副總裁、百度智能云事業(yè)群總裁沈抖如此總結。

百度的KPI

李彥宏曾在內部郵件中表示：“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價(jià)值觀(guān)被擠壓變形了。”后來(lái)在副總裁崔珊珊的帶領(lǐng)下，百度由原來(lái)的KPI更改為OKR模式。

但執行這么多年，仍被大多數人認為“換湯不換藥”。

去年末的一場(chǎng)《簡(jiǎn)單之約》，李彥宏談到很多公司的內部問(wèn)題：技術(shù)落地、組織慣性、戰略、現金流，包括時(shí)下火熱的AIGC技術(shù)。“有時(shí)候我們對業(yè)務(wù)的理解變成了層層遞減……這樣再往下傳遞的時(shí)候，下一級就變成說(shuō)‘老板要的是多少時(shí)長(cháng)，其他的我們不管’。”

從他的話(huà)里也能看出，百度的目標經(jīng)過(guò)多層級的稀釋?zhuān)蟼飨逻_的結果文不對題。結合過(guò)去的OKR設定，百度除了出現制定目標與實(shí)際不符，戰略傳導也出現了脫節，虧錢(qián)的結果只是其中一個(gè)方面。

百度過(guò)去奉行一套“人才成長(cháng)的機制”，認為高管的績(jì)效取決于培養出的人做出了什么業(yè)績(jì)。如果從員工角度來(lái)看，“越來(lái)越‘卷’”是百度給人的第一印象。

“從上到下的匯報文化，周報是最難寫(xiě)的。”有離職員工表示，“8點(diǎn)到公司，加班很正常，大家都很‘卷’，方案不停要改。”

自從李彥宏說(shuō)過(guò)“騰訊的問(wèn)題，百度都有”后，百度開(kāi)始了又一波裁員清洗。

在很多人看來(lái)，反腐是一方面，但也有內部斗爭的嫌疑。多數人的“卷”也并不是為了百度本身，而是為了各自的生存和晉升。百度現存的問(wèn)題，仍是由來(lái)已久的沉疴，組織、制度、戰略，無(wú)一例外。過(guò)去這家龐大的公司形成的“肌肉記憶”，新老業(yè)務(wù)青黃不接，后來(lái)的人們也難免按照慣性做事。

明明是一家技術(shù)公司，卻流著(zhù)腐朽的血，現在的百度骨子里缺的是向心力。

李彥宏說(shuō)：我相信，隨著(zhù)公司全面啟動(dòng)OKR，大家心往一處想，勁往一處使，拋棄打工者心態(tài)，建立主人翁責任感，就一定能實(shí)現今天制定的愿景，百度的未來(lái)也必定不可限量。

但很多時(shí)候，一家公司大到一定程度，就不是一個(gè)人能決定得了的。提到百度，大家第一反應就是李彥宏。人們的印象里，BAT3家的掌舵手，屬李彥宏最溫和、最有君子風(fēng)度，他的百度賬號叫白皮松林，動(dòng)態(tài)里除了為AI、云等科技和自家產(chǎn)品站臺，還有盛開(kāi)的西府海棠和12月北京的月季。

拍20周年紀錄片時(shí)，這位已知天命的創(chuàng )始人漫步在北大未名湖邊的小路上，寒冬臘月里的北京，湖面結了厚厚的冰。他看著(zhù)在湖面上嬉戲玩耍的人們，感慨道：“這兒人比以前多了好多，但是場(chǎng)地比以前小了很多。”

百度仍是李彥宏的百度，這家龐大的公司還在不斷創(chuàng )造營(yíng)收、獲取利潤，但顯然留給它單獨施展的空間已經(jīng)越來(lái)越小。未來(lái)駛向何處，也不是老船長(cháng)一個(gè)人決定的。