3月，螞蟻集團進(jìn)行了整改完成之后最大規模的組織架構調整。

螞蟻集團再一次任命了公司總裁，新任總裁韓歆毅統管支付寶和數字金融板塊，向董事長(cháng)兼CEO井賢棟匯報。

而三個(gè)創(chuàng )新業(yè)務(wù)—螞蟻國際、OceanBase（螞蟻集團完全自主研發(fā)的國產(chǎn)原生分布式數據庫）和螞蟻數科則分別設立商業(yè)化公司，成立獨立的董事會(huì )，實(shí)現獨立運營(yíng)。螞蟻集團將繼續從公司治理、技術(shù)、風(fēng)控和資本等層面給這些公司提供支持。

我們該如何理解這一次變革？

螞蟻和阿里不一樣

螞蟻的這一次動(dòng)作，讓不少人聯(lián)想到了一年前阿里（阿里巴巴集團的簡(jiǎn)稱(chēng)）的“1+6+N”變革。但稍作拆解，我們就會(huì )發(fā)現，螞蟻的這次改革，和阿里的變革并不相同。

阿里的“1+6+N”變革，是讓阿里退到控股集團的位置，不再直接管理具體業(yè)務(wù)。各業(yè)務(wù)條線(xiàn)，無(wú)論是核心業(yè)務(wù)，還是創(chuàng )新業(yè)務(wù)，都分別成立公司，每家公司都有自己的董事會(huì )。

雖然今天的阿里已經(jīng)明確電商和云計算是其最核心的業(yè)務(wù)，但旗下的淘天集團、國際商業(yè)集團和云智能集團都有自己的董事會(huì )。阿里CEO吳泳銘不是分管淘天和云智能兩條業(yè)務(wù)線(xiàn)，而是兼任淘天和云智能這兩家公司的董事長(cháng)和CEO。

而在螞蟻的改革中，螞蟻并沒(méi)有變成一家控股集團。相反，螞蟻任命了新任總裁，統管支付寶、數字互聯(lián)和數字金融各個(gè)業(yè)務(wù)。只有3個(gè)創(chuàng )新業(yè)務(wù)成立了獨立的董事會(huì )，螞蟻集團最核心的業(yè)務(wù)并沒(méi)有成立獨立運營(yíng)的公司，反之集團在一定程度上增強了對核心業(yè)務(wù)的控制，使螞蟻集團的資源可以更加聚焦。

換言之，如果一定要用阿里的變革和螞蟻對比的話(huà)，螞蟻其實(shí)并不存在所謂的“1+6”，螞蟻集團和螞蟻核心業(yè)務(wù)在組織結構上是一體的。而3家成立獨立董事會(huì )的公司，更類(lèi)似阿里的“N”公司，而不是阿里變革中的“6”。

所以，就變革的幅度來(lái)看，螞蟻比阿里的“1+6+N”還是明顯要小很多的。阿里在過(guò)去一年里經(jīng)歷了真正意義上的“重組”，但螞蟻的變化總的來(lái)說(shuō)，只能算是“調整”。

螞蟻實(shí)際上是以比較平緩的節奏，來(lái)推進(jìn)公司的組織戰略，但組織戰略背后的業(yè)務(wù)意圖其實(shí)非常清晰—打支付寶這張“王牌”。

圖1是螞蟻集團調整之前的架構。支付寶App隸屬于支付寶事業(yè)群，支付寶上的數字互聯(lián)業(yè)務(wù)（即非金融業(yè)務(wù)，如數字醫療、數字民生、數字餐飲等）也屬于支付寶事業(yè)群。但同樣使用支付寶App流量的數字金融板塊，如保險、消費金融等業(yè)務(wù)，則是另外的事業(yè)群。支付寶事業(yè)群和數字金融板塊分別向螞蟻集團匯報。

圖2是螞蟻集團調整之后的架構。螞蟻國際、OceanBase數據庫和螞蟻數科各自成立董事會(huì )獨立運營(yíng)，但目前它們和螞蟻集團仍然是并表的。換言之，這3家公司只是“獨立運營(yíng)”，并非“單飛”或“分拆”。當然，這3家公司未來(lái)是否會(huì )獨立融資和上市，螞蟻集團持開(kāi)放的態(tài)度。

在筆者看來(lái)，螞蟻集團這次變革更大的看點(diǎn)，還是對核心業(yè)務(wù)架構的重構—支付寶和數字金融板塊的關(guān)系被重新界定了。

數字金融板塊匯報給韓歆毅，這意味著(zhù)螞蟻核心業(yè)務(wù)形成了明確的“一橫多縱”的雙層架構。

“一橫”就是支付寶。支付寶App是螞蟻集團最重要、最關(guān)鍵的資產(chǎn)，它是螞蟻集團包括金融在內各行業(yè)線(xiàn)的流量來(lái)源和技術(shù)底座。

“多縱”則是依托支付寶的若干行業(yè)條線(xiàn)。在新架構下，無(wú)論是數字金融板塊的財富保險、消費金融，還是數字互聯(lián)板塊的民生、餐飲、醫療等事業(yè)部，都匯報給韓歆毅，這意味著(zhù)金融也是長(cháng)在支付寶上的一個(gè)行業(yè)。在支付寶App上，還有其他行業(yè)也在成長(cháng)。

外界一直有對螞蟻集團屬性的討論：螞蟻到底是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，還是一家金融公司？

其實(shí)，這一次架構調整，螞蟻集團自己給出了清晰的答案：螞蟻是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

互聯(lián)網(wǎng)公司和金融公司的區別是什么？互聯(lián)網(wǎng)公司的核心經(jīng)營(yíng)模式，是匯聚流量、分發(fā)流量，而金融公司則是依托資本金開(kāi)展各類(lèi)牌照業(yè)務(wù)。

螞蟻集團最核心的資產(chǎn)是支付寶App，而不是資本金。螞蟻集團的核心業(yè)務(wù)邏輯是支付寶流量的導流和變現。事實(shí)上，在螞蟻平臺上銷(xiāo)售的相當部分金融產(chǎn)品并非螞蟻自營(yíng)，而是由其他金融機構提供的。

在這樣的場(chǎng)景中，螞蟻并沒(méi)有向消費者銷(xiāo)售自營(yíng)金融產(chǎn)品，賣(mài)金融產(chǎn)品、做金融業(yè)務(wù)的是其他機構。而螞蟻做的事，是讓他們的產(chǎn)品能夠更好地觸達消費者。

所以，對支付寶App而言，在上面購買(mǎi)金融產(chǎn)品，和在上面點(diǎn)外賣(mài)、買(mǎi)機票并沒(méi)有本質(zhì)區別。支付寶可以把流量給金融行業(yè)，也可以把流量給其他行業(yè)，所以支付寶App是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)App，而非金融A(yíng)pp，螞蟻是一家互聯(lián)網(wǎng)公司而非金融公司。

螞蟻的這一次調整，實(shí)際上是讓組織邏輯和業(yè)務(wù)邏輯更匹配了。

再造一個(gè)支付寶

對支付寶來(lái)說(shuō)，數字金融板塊和數字互聯(lián)板塊，都是行業(yè)縱線(xiàn)。但金融業(yè)務(wù)和非金融業(yè)務(wù)這兩條腿，一條腿粗，一條腿細。很多人質(zhì)疑，支付寶的數字互聯(lián)業(yè)務(wù)能做起來(lái)嗎？

如果認真觀(guān)察支付寶，就能發(fā)現它這兩年的變化。

在支付寶的直播間里，1萬(wàn)多元的金鐲子會(huì )有人賣(mài)力吆喝，5 500元的金條能熱銷(xiāo)5 000多單……

支付寶入局直播很晚，但選擇了很獨特的切入口。同樣是直播電商后來(lái)者的視頻號和小紅書(shū)，都率先瞄準了常見(jiàn)的服飾品類(lèi)，但年輕人沖進(jìn)支付寶直播間不是激情下單衣服，而是搶金條、買(mǎi)白酒。

數據顯示，目前支付寶直播間交易用戶(hù)的客單價(jià)達到了行業(yè)平均水平的2～3倍。

之所以如此，是因為支付寶離錢(qián)更近，以黃金、白酒等具備保值屬性的產(chǎn)品為突破口，更能得到用戶(hù)的信任。

支付寶長(cháng)期形成的用戶(hù)心智，對于它開(kāi)拓直播電商業(yè)務(wù)，并非沒(méi)有助益。

支付寶面臨的另一個(gè)質(zhì)疑是：它是個(gè)工具屬性的產(chǎn)品，用戶(hù)在支付寶上都是“用完即走”，在這樣的平臺上做流量生意，真的可行嗎？

其實(shí)，這是一個(gè)“雞生蛋”還是“蛋生雞”的問(wèn)題。

支付寶當然有工具屬性，相較于內容型App，支付寶的用戶(hù)停留時(shí)長(cháng)是比較短的。但這一工具屬性的另一面是，它鏈接的消費者和商家都足夠多。

對于內容型App來(lái)說(shuō)，無(wú)論是要拓展用戶(hù)，還是拓展商家，都需要下大力氣?？纯碆站（嗶哩嗶哩）和小紅書(shū)活躍用戶(hù)的增長(cháng)有多難就知道了，抖音的電商能做到今天的成績(jì)，也是花了很長(cháng)時(shí)間才形成了商家端的生態(tài)。

但對支付寶來(lái)說(shuō)，這都不是問(wèn)題。支付寶有8億的MAU（月活躍用戶(hù)人數），又天然鏈接了中國幾乎所有的商家?，F在支付寶上的商家小程序，超過(guò)了400萬(wàn)個(gè)。

別的App是先要把流量池做大，才能吸引更多的商家入駐。而支付寶是已經(jīng)擁有大量現成的商家和消費者，只不過(guò)要為他們提供更多交互的場(chǎng)景。

“支付寶雙飛輪”戰略，從業(yè)務(wù)層面來(lái)看，是數字支付和數字互聯(lián)兩個(gè)業(yè)務(wù)都要發(fā)展；從產(chǎn)品層面來(lái)看，其實(shí)是支付寶要從工具型App進(jìn)化成生態(tài)型App。

當下的市場(chǎng)環(huán)境，App之間已經(jīng)進(jìn)入到了存量競爭的肉搏戰階段。對支付寶而言，“逆水行舟，不進(jìn)則退”。如果能盤(pán)活商家和用戶(hù)資源，支付寶就能實(shí)現成功轉型，否則支付寶的護城河會(huì )越來(lái)越窄。

螞蟻容不得支付寶有任何閃失，新總裁的任命，無(wú)疑是螞蟻要聚攏資源，All in（全部押進(jìn)）支付寶和數字互聯(lián)業(yè)務(wù)的強烈信號。

核心業(yè)務(wù)握指成拳，劍指AI時(shí)代

螞蟻此次組織調整，徹底打通支付寶和數字互聯(lián)、數字金融業(yè)務(wù)，除了捋清業(yè)務(wù)邏輯之外，或許還有另外一重考慮。

核心業(yè)務(wù)的整合，對螞蟻的“AI First”（人工智能先行）戰略同樣意義重大。人工智能這張新時(shí)代的船票，螞蟻必須要拿到。

數字金融對螞蟻來(lái)說(shuō)，從來(lái)不只是創(chuàng )造營(yíng)收的重要板塊，也是孕育螞蟻技術(shù)能力的關(guān)鍵場(chǎng)景。金融是對數據處理能力和安全性要求極高的領(lǐng)域，螞蟻在金融場(chǎng)景里，淬煉出了核心的技術(shù)能力、數據能力、風(fēng)控能力，這些能力正是螞蟻AI布局的基礎。

正如螞蟻技術(shù)高管所說(shuō)的，“螞蟻已經(jīng)積累了深厚的數據資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)AI的know-how（技術(shù)訣竅）”。

就是這些“老本”，讓螞蟻在步入大模型時(shí)代后，多了一份幸運。

入局大模型的玩家們，有著(zhù)這樣的共識：大模型可以?xún)?yōu)化金融效率，開(kāi)拓更多的應用場(chǎng)景。但要做成自己的大模型并不容易—足夠規模的優(yōu)質(zhì)數據庫是剛需。

有銀行科技部門(mén)人士表示，即便是對基于通用大模型的微調，以1 000億個(gè)Token（標記）為例，也需要200億個(gè)Token的語(yǔ)料，相當于1 000萬(wàn)篇專(zhuān)業(yè)性萬(wàn)字長(cháng)文。

這樣的數據量，不是單獨一家銀行或者機構能夠撐得起的。而讓機構之間共享數據，也很難行得通，畢竟各家都將數據視為護城河。

與之相比，“帶資進(jìn)組”的螞蟻，少了這一塊的煩惱。

如圖3所示，螞蟻金融大模型擁有通用、金融行業(yè)、獨家金融3種訓練語(yǔ)料資源，而其他大模型更多是只有2種或1種語(yǔ)料資源。

當然，不只要讀懂需求，還要給出準確的回應。

在這一環(huán)節，平臺上有數百個(gè)金融服務(wù)工具API（應用程序編程接口，這里包括行情解讀、產(chǎn)品測評、資產(chǎn)配置等），以及18億個(gè)個(gè)性化資產(chǎn)配置組合，可供調用。

由此一來(lái)，在輸入“幫我挑一只地產(chǎn)基金”后，用戶(hù)會(huì )得到一套完整的解決方案。

這在數字金融應用上，已經(jīng)落地。如“支小寶2.0”，其金融意圖識別準確率已達到95%，能直接回答收益分析、要不要加減倉等問(wèn)題。行業(yè)大模型，無(wú)疑是AI產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要方向。當支付寶和螞蟻的數字金融板塊有效整合時(shí)，這也就意味著(zhù)，螞蟻的大模型和AI能力，將加速從金融領(lǐng)域走向數字互聯(lián)業(yè)務(wù)，走向千行百業(yè)。

事實(shí)上，今年春節支付寶“集五福”活動(dòng)已經(jīng)上新了4大AI玩法；此外，社保查詢(xún)、就醫、繳費等一些日常場(chǎng)景，也都在A(yíng)I化過(guò)程中。

這次組織架構調整之后，螞蟻AI能力服務(wù)垂直行業(yè)的進(jìn)程，還會(huì )加速。支付寶要做的不僅是智能金融管家，基于同一套底層邏輯和技術(shù)，支付寶將來(lái)還可以為消費者提供智能醫療管家、智能生活管家、智能旅行管家……

從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，到人工智能入口，這可能將是螞蟻和支付寶具有戰略意義的重大迭代。螞蟻新的組織架構，要為此提供人事層面的保障。

小結

螞蟻的三大戰略里，有一條叫“支付寶雙飛輪”。如何理解“支付寶雙飛輪”，亞馬遜或許是個(gè)合適的參照。

今天的亞馬遜，在業(yè)務(wù)上有兩個(gè)飛輪：一是電商，二是AWS（Amazon Web Services，亞馬遜云平臺）。

電商是亞馬遜的業(yè)務(wù)底座，而AWS實(shí)際上是在電商業(yè)務(wù)上長(cháng)出的能力，這個(gè)能力對外開(kāi)放出來(lái)，服務(wù)了更多的企業(yè)。

囿于電商業(yè)務(wù)流量明顯的季節性變化，亞馬遜按照峰值流量配備的服務(wù)器資源，因在業(yè)務(wù)淡季時(shí)被閑置，資源浪費極大?；诖?，亞馬遜推出了AWS服務(wù)：在業(yè)務(wù)淡季，將閑置服務(wù)器賣(mài)/租出去創(chuàng )收。

這在一開(kāi)始，受到了各方質(zhì)疑。但事實(shí)是，隨著(zhù)AWS的推出和擴大，不僅承接住了電商業(yè)務(wù)屢次刷新的單量峰值，自身也跑出了“誘人”的增長(cháng)曲線(xiàn)。

回到螞蟻集團來(lái)說(shuō)，支付寶是業(yè)務(wù)底座，而數字互聯(lián)業(yè)務(wù)的本質(zhì)，是如何用支付寶的流量和技術(shù)能力，服務(wù)更多外部伙伴。

對今天的螞蟻而言，支付寶仍然是“1”，是需要全力投入、握指成拳的最核心業(yè)務(wù)。支付寶和它上面生長(cháng)出來(lái)的數字互聯(lián)、數字金融板塊，必須要更緊密地耦合。

而對于更多的“N”業(yè)務(wù)，螞蟻的選擇是給他們更大的空間。畢竟，螞蟻國際、OceanBase數據庫和螞蟻數科，面對的是和支付寶有很大差異的市場(chǎng)和行業(yè)環(huán)境，只有給它們更大的空間，才能讓它們更靈活、機動(dòng)地把握機遇，應對挑戰。

編輯 周迎 E-mail：sjplzy@163.com