通過自組織而聯(lián)合起來的企業(yè),有些甚至已經擁有在某一行業(yè)占據全球市場半壁江山的能力。而拿捏自組織的放權特性,在“放”與“不放”之間把握平衡,才是華山一條道。
文/羅家德,清華大學社會學系教授
談到中國社會這樣一個宏大的概念,人們腦海中可能會浮現出很多標簽。傳統(tǒng)上,我們往往認為中國是一個宗族社會,或者是一個人情社會,它的特點是人情關系濃厚,以血緣為基礎的家庭宗族具有相當的自治權力,成為社會治理的基石。
改革開放后,隨著家庭聯(lián)產承包責任制的推行,中國方方面面的社會制度再一次經歷了深刻的變革。由于原有的宗族基礎的社會組織結構幾乎被完全打破,家庭與家庭之間聯(lián)系十分松散,造成許許多多的家庭、個人乃至于組織感覺自己在社會中就像一個個在空氣中飄零的分子,找不到組織、找不到依托。
隨著市場經濟的發(fā)展,我們會發(fā)現中國社會在通過各種形式重新組織起來。從現代社會學的某一個視角看,在中國社會中還存在著許許多多的自組織結構。這種自組織結構,以中國傳統(tǒng)的關系文化為依托,以人情為紐帶,將中國社會中的個人與個人、組織與組織之間進一步連接成網,形成了具有巨大社會動員能力的組織網。
“自組織”的社會學意義
這種自組織結構彌補了中國行政體制相對統(tǒng)一嚴密、層級分明、紀律嚴格而導致的靈活性不足、適應性欠缺、僵化呆板的弊端,也彌補了中國社會民間活力欠缺、民間組織發(fā)育不健全的不足,使得中國社會存在了一定的彈性空間、自治空間。
所謂“自組織”,是指在一個系統(tǒng)內,成員之間基于自愿而組織到一起,自定規(guī)則,自我管理,集體行動。自組織這一概念,發(fā)源于物理學。物理學家在研究水滴聚而成云、研究復雜的熱力學耗散系統(tǒng)中,發(fā)現許許多多的原子、分子結構,通過自組織的形式有組織的聚合到一起,乃至于形成生命。
與自組織相對的是“他組織”,他組織往往是由一個權力主體指定一群人,并賦予某些特定任務。他組織結構比較廣泛的存在于行政系統(tǒng)、各類企業(yè)內部。而自組織結構則較多的涌現為企業(yè)內的自我導向團隊(self-directed team),企業(yè)間聯(lián)盟。
自組織的產生包括三個關鍵階段:首先是一群個體聚集到一起。在當代中國社會,從先天來分析,同一血緣、同一宗族、同一地域乃至于同姓都可能成為共同聚集在一起的原因;后天的層面,則有學緣型(同學)、業(yè)緣型(戰(zhàn)友、同事等)、愛好型(驢友俱樂部等)、經歷型(知青等)等。總而言之,都講究有這么一個緣分,讓五湖四海的人聚集到一起。其次,這些有緣聚在一起的個體相互之間通過長期的緊密的交流溝通,建立良性的、穩(wěn)定的信任關系。在中國,傳統(tǒng)的人情、關系至今仍然十分濃厚。因此往往許許多多的個體又通過人情、關系的經營,保持著長期的穩(wěn)定的聯(lián)系。
最后,這些聚集在一起的個體需要組織起來,產生共同的目標,形成分工協(xié)作,集體開展行動,集體自我管理。只有當小團隊開始自我管理,并為共同的目標集體行動,才能成為自組織,否則只是聚集在一起的一群個體,還談不上組織。例如,當年劉邦與樊噲、蕭何等人在一起吃喝玩樂,不能算自組織。但是之后一起拉起一支部隊反秦,則算形成了自組織。
商界中的 “自組織”
當代社會,特別是市場經濟日益發(fā)展的今天,隨著民間私營企業(yè)的增多,這種自組織優(yōu)勢愈發(fā)明顯。
在“人單合一雙贏”的模式下,海爾把企業(yè)劃分為2000多個自主經營體,每個經營體都擁有決策權、用人權和分配權,這是一種典型的自組織。海爾的自主經營體,是我目前看到的,可能是國內少有的基于現代管理發(fā)展出來的自組織治理模式,在管理學界也被稱作內部網絡(internal network),因為這種企業(yè)內治理模式會從層級結構變成網絡結構。
阿里巴巴的生態(tài)系統(tǒng),小米的社群戰(zhàn)略,稻盛和夫的阿米巴經營,香港利豐集團的小約翰·韋恩制度,臺灣宏基集團施振榮的“群龍無首”管理哲學,其實都是中國人自組織的典范。在我看來,海爾的自主經營體和它們并沒有太大的差異。因為自組織的前提都是強調放權。同時,又要避免一放就亂,也就是既不傷害你的積極性,讓你有裂土封侯的感覺,又要明確哪些東西是不能放的,在“放”與“不放”之間把握平衡。
從歷史發(fā)展角度看,裂土封侯是中國人的本能。而從經營的角度看,中國人同樣擅長自組織,改革開放以來,很多企業(yè)采取的掛靠、承包、分兵突圍等模式,都屬于自組織,但缺點是未經過現代管理的洗禮,很容易陷入“一死就放,一放就亂”的死循環(huán)。
具體而言,自組織在中國,特別是在商界,大家比較熟悉、比較普遍存在的形態(tài)有:掛靠、承包、外包、商幫等
“掛靠”指的是某一獨立的組織,在名義上接受某一單位、組織的統(tǒng)一管理,并以所掛靠單位的名義開展一些工作,但仍然保留著自身獨立的組織結構和經營體系。這些獨立的組織甚至在很多對外交往中以自己的名義,僅僅是必要的時候用掛靠單位的名義開展工作。
“承包”則是另一種普遍存在的組織形態(tài)。中國大大小小的各類建設項目,很多都是靠承包來完成的。而承包模式也不僅僅存在于建筑行業(yè),在各行各業(yè)中,我們都可以看到承包的影子。
“外包”是將企業(yè)非核心業(yè)務委托給別的專業(yè)公司負責。“外包”已經非常常見,從軟件外包到人事外包,從境內到離岸,已經成為了許多企業(yè)共同的選擇。這樣企業(yè)就可以聚焦于自己的核心業(yè)務,而不必為非核心業(yè)務消耗大量的人力、物力。
還有一種普遍存在的自組織結構形態(tài)是商幫。例如溫州商幫、晉商等,他們以地緣為紐帶,通過商會等形式,企業(yè)間自發(fā)的團結起來、組織起來,甚至于擁有緊密的業(yè)務聯(lián)系,相互配合、相互協(xié)作,共同開拓市場。
隨著近些年的變遷,自組織的另外一種形式——“內部創(chuàng)業(yè)”,在企業(yè)中越來越發(fā)揮重要的作用。就如香港利豐集團,除了擁有過強大的供應商網絡這種外包網絡的自組織形式之外,還擁有內部創(chuàng)業(yè)這種自組織形式。他們推行的是“小約翰·韋恩”制度【1】。
一般而言,組織化的兵團模式總是優(yōu)于單槍匹馬的單兵作戰(zhàn)模式。這也是為什么人們常常呼吁“要團結起來”的原因。中國社會傳統(tǒng)的組織基礎、組織框架、組織結構在過去一百年中多次被打碎,但人們對組織化的需要始終沒有變。
即使社會被打散到成為一個個原子化的個體,在改革開放的三十多年間,各個個體又還在不斷地聚合,形成一個個自組織結構。而且,這種組織化的規(guī)模越來越大,有些甚至已經擁有在某一行業(yè)占據全球市場半壁江山的能力,不得不讓人驚嘆、令人畏懼。
當樂見的“自組織”在社會中發(fā)揮著積極意義的同時,我們也要注意,自組織發(fā)展到極端,有可能演化為派系主義?,F在中央反腐特別反對的、特別提防的即是這種所謂的“山頭主義”【2】。
從這個意義上講,自組織向著派系方向發(fā)展,已經游走在了法律的邊緣,乃至于違法違規(guī)。這也是每一個管理者需要慎重考慮、盡量避免的問題。
批注:
【1】翰·韋恩是美國傳統(tǒng)西部片里偏僻地區(qū)勇敢抵御外侮的英勇牛仔。利豐集團推行“小約翰·韋恩”制度,鼓勵員工進行內部創(chuàng)業(yè)。各個自組織的領導者要像小約翰·韋恩一樣,揮舞著刀劍,在浩瀚的商海里尋找商機。
【2】例如坊間盛傳的西山會,以山西籍貫為紐帶,將政商各界精英聚集到一起,乃至于產生了一定的政治目的,相互配合,集體行動,形成了所謂的山西幫。這種派系組織相對松散,并不不像西方的“骷髏會”那樣組織嚴密,紀律嚴明。但是他們目標明確,利益取向一致,內部相互間人情關系緊密,對外運作能量巨大,甚至于大到能夠超越既有的法律、法規(guī),破壞既有的行業(yè)規(guī)則,來實現本幫派的利益。
評論
全部評論(5)
-
最新最熱
行業(yè)資訊 -
訂閱欄目
效率閱讀 -
音頻新聞
通勤最愛