銷(xiāo)售中的差異并不是與對手比較，而是與客戶(hù)頭腦里的期望進(jìn)行比較。符合客戶(hù)期望的產(chǎn)品才更容易在競爭中獲勝。

在銷(xiāo)售中，“差異”可能是出現頻率最高的詞?？蛻?hù)經(jīng)常會(huì )問(wèn)銷(xiāo)售，你與其他品牌有哪些不同（差異）？而銷(xiāo)售也會(huì )主動(dòng)告訴客戶(hù)，自己和別人的產(chǎn)品相比有什么不同（差異）。技術(shù)顧問(wèn)會(huì )說(shuō)，我們的方案和對手相比有獨一無(wú)二的優(yōu)勢。甚至有些公司還要求銷(xiāo)售人員一入職就背誦產(chǎn)品的差異性。仿佛“差異性”就是一句包銷(xiāo)產(chǎn)品的咒語(yǔ)，只要能念出來(lái)就可以“召喚神獸”了。

客戶(hù)眼里的好產(chǎn)品

在召喚出神獸之前，我們要思考兩個(gè)問(wèn)題。

1.差異和誰(shuí)比較？

估計大部分人的答案都是“和競爭對手比較”。但仔細一想，出錢(qián)的明明是客戶(hù)，我們?yōu)槭裁捶且蛯κ诌^(guò)不去呢？如果你有五個(gè)對手，難道還要挨個(gè)去比嗎？

2.為什么要突出差異？

可能有人認為，突出差異不是理所當然的嗎？如果自己的產(chǎn)品與對手的一樣，那么客戶(hù)憑什么買(mǎi)你的呢？然而，你的產(chǎn)品和對手的不一樣，難道客戶(hù)就應該買(mǎi)你的了嗎？

“期望”的參照物

差異到底和誰(shuí)比較？我們舉一個(gè)例子就容易理解了。

甲準備為自己買(mǎi)一件風(fēng)衣。在進(jìn)入商場(chǎng)之后，他找到了一個(gè)賣(mài)風(fēng)衣的柜臺開(kāi)始試穿。試了幾件之后，他覺(jué)得其中一件很不錯，但本著(zhù)貨比三家的消費原則，他沒(méi)有立即購買(mǎi)，而是準備再看幾家。

不久之后，他找到了第二個(gè)賣(mài)風(fēng)衣的柜臺，又開(kāi)始試穿。他驚喜地發(fā)現，有一件風(fēng)衣穿在自己身上十分高大上，自己非常喜歡。然后一看價(jià)格——1.6萬(wàn)元。這坑爹的價(jià)格是自己所不能承受的，他只有轉身離開(kāi)。

然而，商場(chǎng)里再也沒(méi)有賣(mài)風(fēng)衣的地方了。他只好回到第一次試穿的柜臺，心有不甘地再次穿上了那件最初認為不錯的風(fēng)衣。但這次的感覺(jué)和第一次試穿時(shí)完全不同，怎么看都別扭。于是，他決定不買(mǎi)了。

甲的采購決策過(guò)程可能很多人都經(jīng)歷過(guò)。我們來(lái)看看他是如何判斷一件產(chǎn)品好壞的。

甲第一次試穿，覺(jué)得不錯，是與什么比較呢？是和自己腦子里的風(fēng)衣形象進(jìn)行比較。在買(mǎi)風(fēng)衣之前，他腦海里就已經(jīng)有了一張自己穿上風(fēng)衣的照片。這張照片也許沒(méi)那么具體，甚至還很模糊，但肯定存在。

當他第二次試穿時(shí)，其實(shí)還是和頭腦中的照片比較，只是這時(shí)的照片與剛進(jìn)商場(chǎng)時(shí)的已經(jīng)不同了。因為他已經(jīng)用第一件風(fēng)衣修正了試穿之前頭腦中的風(fēng)衣形象。但他頭腦中的這件風(fēng)衣，未必和第一次試穿的風(fēng)衣一模一樣?；蛟S他發(fā)現了第一件風(fēng)衣的問(wèn)題，心底暗自想，希望以后試穿的風(fēng)衣不要有這個(gè)問(wèn)題。

以此類(lèi)推，第二次試穿后，第二件風(fēng)衣又進(jìn)一步修正和完善了他頭腦中風(fēng)衣的樣子。這就讓他期望的風(fēng)衣樣子更加清晰、具體和豐富了。雖然由于價(jià)格問(wèn)題，他無(wú)法接受，但毫無(wú)疑問(wèn)，他是喜歡這件風(fēng)衣的。

所以，當他再次回頭試穿第一件風(fēng)衣時(shí)，就完全沒(méi)有了當初的興奮勁兒。因為比較的對象變了，他頭腦里的風(fēng)衣被第二件風(fēng)衣修正過(guò)之后，已經(jīng)變成了另外一個(gè)樣子。由于試穿效果和第二件差異太大，所以他得出結論：這件風(fēng)衣不是我想要的。

從表面上看，似乎是兩件風(fēng)衣在作比較（競爭對手之間的比較），但我們細想一下就會(huì )明白，風(fēng)衣還是那件風(fēng)衣，只是客戶(hù)的看法發(fā)生了巨大的轉變。因為客戶(hù)真正的參照對象是自己頭腦中的那張照片。伴隨著(zhù)三次試衣，這張照片先后出現了三次。我們給這張照片起了一個(gè)容易理解的名字：（客戶(hù)的）期望。

解構客戶(hù)“期望”

雖然大家對“期望”并不陌生，但如果問(wèn)你“期望”里包含了什么，你又會(huì )覺(jué)得很模糊。似乎有愿景、期待、希望、藍圖……看起來(lái)很復雜，但我們把它從銷(xiāo)售的角度解構一下，就清晰多了。它有三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素：目標、障礙、措施。

目標——客戶(hù)希望達到的結果。比如減少人工成本，體育場(chǎng)要設計成城市的地標工程等，這些都是目標。目標可以是具體的，如成本降低15%；也可以是模糊的，如建造高大上的樓房。大部分銷(xiāo)售情景下，客戶(hù)的目標總會(huì )有一個(gè)從模糊到具體的過(guò)程。

說(shuō)到目標，就有人想到“愿景”，然而愿景與目標并不一樣。愿景是要做成什么樣子（what），比如客戶(hù)要求設計師在商場(chǎng)大樓里多設計兩個(gè)門(mén)；而目標是客戶(hù)希望帶來(lái)的結果（result），比如多設計兩個(gè)門(mén)是為了在節假日人流密集的時(shí)候，方便疏散人群。從銷(xiāo)售實(shí)踐來(lái)看，目標對客戶(hù)的刺激要遠大于愿景。

障礙——阻礙目標實(shí)現的問(wèn)題和困難。比如設備維修率高導致延遲交貨，團隊能力差導致項目遲遲不能交付等。障礙的存在就是你的產(chǎn)品或公司存在的理由。也就是說(shuō)，銷(xiāo)售人員的產(chǎn)品或公司的某些特性（實(shí)力），一定對應著(zhù)客戶(hù)的某個(gè)障礙。通常情況下，阻礙目標實(shí)現的障礙不止一個(gè)，而客戶(hù)未必清楚每一個(gè)障礙，這就是銷(xiāo)售的操作空間。

措施——解決障礙、實(shí)現目標的方法。比如超過(guò)一定庫存就自動(dòng)報警，讓有經(jīng)驗的設計師加入團隊，為運輸車(chē)隊買(mǎi)保險等。措施并不是產(chǎn)品功能或者公司實(shí)力，它可能是銷(xiāo)售提出來(lái)的，也可能是客戶(hù)提出來(lái)的。

說(shuō)到“期望”，很多人的頭腦中立刻會(huì )閃現出一個(gè)詞匯：超出期望。比如，第二件風(fēng)衣就是超出期望制造的購買(mǎi)欲。站在銷(xiāo)售的角度，這并不是超出期望。因為銷(xiāo)售中所說(shuō)的期望，本身就是動(dòng)態(tài)的，是無(wú)法測量的，就像要測量一個(gè)人的心理陰影有多大一樣，根本不現實(shí)。

所以，差異不是與對手作比較，而是與客戶(hù)頭腦里的期望進(jìn)行比較。其實(shí)，客戶(hù)判斷一件東西好壞的標準很簡(jiǎn)單：與期望的東西越一致就越好，而不是差別越大越好。

因此，與競爭對手的比較并非是兩個(gè)產(chǎn)品之間的直接比較，而是要看誰(shuí)的產(chǎn)品更符合客戶(hù)期望。從某種程度上說(shuō)，差異是競爭思維，優(yōu)勢是客戶(hù)思維，而銷(xiāo)售的責任就是消除差異，不是創(chuàng )造差異。

怎樣讓產(chǎn)品變好？

如果你想讓自己的產(chǎn)品或方案得到客戶(hù)認可，有兩種辦法：一是改變自己的產(chǎn)品，使其更加符合客戶(hù)期望；二是引導客戶(hù)期望，使其更加符合自己的產(chǎn)品。如果你的產(chǎn)品恰巧與客戶(hù)的期望完全一致，那根本不需要銷(xiāo)售了。

事實(shí)上，我們大部分銷(xiāo)售的選擇都是第一種。他們認為，滿(mǎn)足客戶(hù)的期望就是“以客戶(hù)為中心”。所以，你經(jīng)常會(huì )聽(tīng)到這樣的話(huà)，“客戶(hù)要求的，你們技術(shù)部門(mén)憑什么不能改？難道不知道以客戶(hù)為中心嗎？”

這些抱怨聽(tīng)起來(lái)都有道理，但如果每個(gè)客戶(hù)提出的要求都要滿(mǎn)足，那你需要發(fā)明一個(gè)無(wú)所不能的神器，這顯然不現實(shí)。當然，也不是說(shuō)不能改，而是要看這個(gè)需求到底能滿(mǎn)足多少客戶(hù)的需要。

做銷(xiāo)售，最終目的都是成功賣(mài)出自己的產(chǎn)品或者服務(wù)。當然，你得先清楚自己的優(yōu)勢，這里的優(yōu)勢并不是你認為的優(yōu)勢，而是客戶(hù)認可的。如果你是賣(mài)汽車(chē)的，你的汽車(chē)空間大不是優(yōu)勢，因為有人喜歡方便停車(chē)的微型車(chē)。如果你是賣(mài)水果的，水果甜也不一定是優(yōu)勢，因為有的人患有糖尿病。當我們清楚優(yōu)勢的來(lái)源之后，我們可以設計一個(gè)五步流程來(lái)完成“引導期望，創(chuàng )造優(yōu)勢”的任務(wù)。

第一步：引導目標

期望的第一個(gè)要素就是目標，操作流程從目標開(kāi)始，可以更加聚焦客戶(hù)的關(guān)注，以始為終也會(huì )提高效率。針對目標引導，銷(xiāo)售人員有三個(gè)處理步驟：

1.了解目標。我們可以通過(guò)提問(wèn)來(lái)了解客戶(hù)的采購目標。比如，“您對本次新車(chē)間建設的目標是什么？”“您對系統建設有哪些要求？”“您對設備采購的希望是什么？”這里的提問(wèn)通常是開(kāi)放式的。不管客戶(hù)的回答是清晰，還是模糊，你做好記錄就行了。

2.發(fā)展目標。當客戶(hù)回答完后，你就要進(jìn)入控制類(lèi)提問(wèn)了。你可以這樣問(wèn)，“我覺(jué)得您提出的建議非常重要，我們曾做過(guò)類(lèi)似的項目，客戶(hù)還給我們提出過(guò)降低成本的目標，這是您關(guān)注的嗎？”這時(shí)，你可以同時(shí)列舉出幾個(gè)目標。通常情況下，客戶(hù)都會(huì )順理成章地接受一個(gè)或多個(gè)關(guān)于目標的提議。

3.確認目標。所謂“確認”就是類(lèi)似這樣的表述：“王經(jīng)理，我確認一下，關(guān)于這個(gè)項目，你關(guān)注的目標一共有三個(gè)，分別是……對嗎？”這里說(shuō)的幾個(gè)目標既包括客戶(hù)提出的，也包括你植入的。這樣問(wèn)不僅是為了確認，更重要的是讓客戶(hù)認領(lǐng)。當客戶(hù)說(shuō)“對”的時(shí)候，就會(huì )認為是他發(fā)現的目標，而不是銷(xiāo)售。一旦客戶(hù)認為是自己發(fā)現的目標時(shí)，他就會(huì )更加積極地投入進(jìn)來(lái)。

第二步：分析障礙

障礙是阻止目標達成的原因，我們之所以要先分析障礙，而不是直接拿出產(chǎn)品，主要有兩個(gè)原因。

第一，你的產(chǎn)品是客戶(hù)實(shí)現目標的必要條件，而不是充分條件。比如，你給客戶(hù)說(shuō)，你的設備可以幫助他提高生產(chǎn)效率，減少訂單延期。而客戶(hù)卻說(shuō)，你的設備是不錯，但我們員工的責任心太差，設備再好，他們也不會(huì )認真操作。這時(shí)你怎么辦？難道要去幫客戶(hù)提高員工的責任心？這在銷(xiāo)售上叫做“反論”，即客戶(hù)提出一個(gè)你解決不了的問(wèn)題，從而否定了這筆訂單。

第二，你的產(chǎn)品一定要能為客戶(hù)的目標做貢獻。你產(chǎn)品或方案的每個(gè)功能、每項措施都一定是對應客戶(hù)的某個(gè)或某些問(wèn)題而存在的，否則這個(gè)功能就沒(méi)有意義了。所以先讓客戶(hù)清楚阻礙目標實(shí)現的障礙，他就會(huì )更加積極地去尋找排除障礙的手段，自然就會(huì )迫不及待地跑來(lái)向你要產(chǎn)品。

分析障礙的方法和引導目標的路子相似，也是三步。

首先，了解障礙。每一個(gè)障礙都針對的是具體目標，如果你知道客戶(hù)有多個(gè)目標，就需要逐一分析。比如，“為什么目前成本居高不下（客戶(hù)的目標是降低成本）？”“是什么原因造成投訴多（客戶(hù)的目標是減少投訴）？”

其次，發(fā)展障礙。當你了解之后，可以接著(zhù)問(wèn)：“不按照計劃采購會(huì )提高成本嗎？”“服務(wù)流程太繁瑣是造成投訴多的原因嗎？”很顯然，這就又進(jìn)入到讓客戶(hù)選的套路了。對很多銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)，他們挖掘的問(wèn)題就是從產(chǎn)品能解決的問(wèn)題著(zhù)手。

最后，確認障礙。這一步可以直接套用前面讓客戶(hù)認領(lǐng)目標的模式。

第三步：制定措施

問(wèn)題找到了，你需要幫客戶(hù)解決。這時(shí)候，銷(xiāo)售最喜歡做的事就是拍胸脯說(shuō)：“放心吧，這幾個(gè)問(wèn)題我們都能解決。”但當客戶(hù)問(wèn)怎么解決時(shí)，銷(xiāo)售的基本套路無(wú)非就是吹公司、吹產(chǎn)品。

這時(shí)，客戶(hù)可能有自己的想法，你必須讓客戶(hù)先說(shuō)出來(lái)。因為客戶(hù)可能會(huì )說(shuō)出一些曾經(jīng)的失敗案例，比如，“我們曾經(jīng)做過(guò)行動(dòng)學(xué)習項目，對我們企業(yè)不合適。”了解了這些情況之后，你才不會(huì )再撞槍口。而且客戶(hù)提出的一些措施有可能正好是你的優(yōu)勢。這里需要注意一點(diǎn)，如果客戶(hù)提出的措施非常完善和具體，那他很可能被對手洗腦了，你需要提高警惕。

制定措施的方法，也可以按照“了解措施、發(fā)展措施、確認措施”的路線(xiàn)來(lái)套。但在這三個(gè)步驟中，有一個(gè)動(dòng)作始終貫穿著(zhù)整個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程，就是對當前角色態(tài)度的理解。

這三部曲似乎一直在討論客戶(hù)的期望，但銷(xiāo)售人員的真正目的是爭取當前客戶(hù)角色的支持。要獲得當前角色的支持，必須先了解他的關(guān)注。所以，這個(gè)過(guò)程中，銷(xiāo)售要不斷地提出認知類(lèi)的問(wèn)題。比如，“你認為這些目標哪些最重要？”“你對這個(gè)問(wèn)題是怎么看的？”理解客戶(hù)態(tài)度就等于找到了銷(xiāo)售的突破點(diǎn)。

第四步：鏈接措施

這一步的主要工作是，用銷(xiāo)售人員的產(chǎn)品功能或者公司實(shí)力去對應前面引導出來(lái)的期望。通俗一點(diǎn)就是，你的符合度越高，優(yōu)勢就越明顯。

首先，必須與措施相鏈接，而不是與目標或者問(wèn)題。你可以這樣開(kāi)頭，“剛才我們討論了利用預警手段降低成本（措施），我們的產(chǎn)品里還有一個(gè)短信觸發(fā)器功能，一旦超出，觸發(fā)器會(huì )自動(dòng)通知MAS設備，告知相關(guān)人員（產(chǎn)品功能）。你認為這樣可以嗎？”或者“我們剛才談到，設計團隊必須有大型場(chǎng)館的設計經(jīng)驗（措施），我想讓張總監加入，他是國家多個(gè)大型場(chǎng)館的主設計師，這樣如何（公司實(shí)力）？”

但需要注意一點(diǎn)，在鏈接前后，要有價(jià)值說(shuō)明。比如“短信通知后，可以在最短時(shí)間內阻止重復購買(mǎi)，節約采購資金。”

第五步：確認滿(mǎn)足

當上述步驟都做完之后，你還有一個(gè)矯正的步驟，就是向客戶(hù)確認一下期望的滿(mǎn)足度，這里指的是總體確認。比如，“王經(jīng)理，您關(guān)注的內容，我們的討論是否都覆蓋到了呢？”這樣問(wèn)，客戶(hù)通常都有三種回答模式。

1.部分目標有變化。這時(shí)，我們要先確認為什么有變化，因為這種變化很可能是對手造成的。在確認出原因之后，再決定是滿(mǎn)足目標，還是說(shuō)服客戶(hù)放棄目標。

2.客戶(hù)表現出對一些障礙的克服信心不足。比如，客戶(hù)認為銷(xiāo)售雖然承諾得很好，但執行起來(lái)就很難說(shuō)。這時(shí)，銷(xiāo)售不要急于辯白，要先搞清楚客戶(hù)的顧慮到底在哪里，千萬(wàn)不要拍胸脯妄加承諾。

3.客戶(hù)希望對一些措施進(jìn)行修正。這是最好的回應，銷(xiāo)售人員只需要在可能的情況下，把客戶(hù)的想法納入方案即可。

自己才是真正的優(yōu)勢

通過(guò)五步法，你可以建立起自己真正的優(yōu)勢。但這只是一個(gè)技巧，當真正使用五步法進(jìn)行銷(xiāo)售時(shí)，你會(huì )發(fā)現一個(gè)難點(diǎn)：控制性提問(wèn)很難。有時(shí)候，你根本問(wèn)不出問(wèn)題來(lái)，因為你也不知道客戶(hù)可能需要什么目標，每個(gè)目標是什么原因造成的，每個(gè)障礙該怎樣處理。

所以，除了技巧，你還需要功力，這就是對客戶(hù)業(yè)務(wù)知識的了解。說(shuō)白一點(diǎn)，不管是客戶(hù)知道的還是不知道的，你都要知道。這就要求你去學(xué)習客戶(hù)的業(yè)務(wù)知識。

要學(xué)到什么程度呢？學(xué)到比客戶(hù)還懂他自身業(yè)務(wù)的程度。這里有一個(gè)公式可以直觀(guān)地說(shuō)明：

銷(xiāo)售人員的專(zhuān)業(yè)水平-客戶(hù)的專(zhuān)業(yè)水平=專(zhuān)業(yè)落差

專(zhuān)業(yè)落差就是決定你建立優(yōu)勢的能力。當專(zhuān)業(yè)落差小于0時(shí)，你就只有做關(guān)系的份。當專(zhuān)業(yè)落差趨近于0時(shí)，你就可以通過(guò)為客戶(hù)的方案做貢獻獲得訂單。如果專(zhuān)業(yè)落差遠大于0時(shí)，你就可以輕而易舉地改變客戶(hù)的期望。

可能你會(huì )覺(jué)得很難，銷(xiāo)售人員怎么可能比客戶(hù)更懂他們的業(yè)務(wù)？這確實(shí)需要下功夫，但也沒(méi)有想象的那樣復雜。

首先，你可以把一個(gè)客戶(hù)的經(jīng)驗和教訓“賣(mài)”給另一個(gè)客戶(hù)。在倒買(mǎi)倒賣(mài)的過(guò)程中，你就成為了一個(gè)有“優(yōu)勢”的人。

其次，你不需要掌握客戶(hù)的所有業(yè)務(wù)，大部分時(shí)間，你只需要掌握你的產(chǎn)品和方案所影響的客戶(hù)業(yè)務(wù)部分。比如，你的設備是生產(chǎn)車(chē)間用的，那你就不需要了解客戶(hù)的財務(wù)運作模式。當然，如果你能掌握更多，自然能為客戶(hù)做多個(gè)方面的貢獻。