互聯(lián)網(wǎng)+最不缺的就是思維和培訓，最缺的是實(shí)戰。未來(lái)各行各業(yè)會(huì )涌現一些數一數二的平臺和生態(tài)公司，它們其實(shí)不是一般的生態(tài)公司，而是一間銀行。

蓄水池裂變

我職業(yè)生涯的兩個(gè)十年恰好是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)歷的兩個(gè)階段。第一個(gè)是關(guān)于IT、信息科技的門(mén)戶(hù)階段。當時(shí)最擔心互聯(lián)網(wǎng)的是傳統媒體；第二個(gè)是隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)起來(lái)的80后，他們習慣了虛擬世界生存，在如此背景下，中國電商迎來(lái)巨大的機會(huì )，阿里、京東在這個(gè)階段起來(lái)了。

如果把互聯(lián)網(wǎng)的演進(jìn)路線(xiàn)畫(huà)一個(gè)大圖，最外一圈是信息革命，解決信息不對稱(chēng)的問(wèn)題，再往里一圈就是商品革命、交易革命、B2C。

現在商品革命已經(jīng)達到高潮，其最顯著(zhù)的特征就是揮霍為王。電商規模越大成本越低，進(jìn)而銷(xiāo)售價(jià)格也降低了，那么消費者就可以受益?？梢哉f(shuō)，先發(fā)優(yōu)勢就是這個(gè)產(chǎn)業(yè)的規律。先發(fā)優(yōu)勢帶來(lái)規模優(yōu)勢。所以在第二圈里面的戰斗我認為差不多已經(jīng)結束了。

一次我去看一個(gè)做酒的成熟電商，銷(xiāo)售數據增長(cháng)不錯。我問(wèn)，“復購率多少？”對方告訴我是25%。我立馬覺(jué)得有問(wèn)題了。

企業(yè)花營(yíng)銷(xiāo)成本找來(lái)一百個(gè)用戶(hù)，結果只有25個(gè)人再次購買(mǎi)，75%的市場(chǎng)成本沉默了。就像一個(gè)水池，一邊往里放水，一邊水又嘩嘩地流走了，水無(wú)法蓄起來(lái)。做平臺，水蓄不起來(lái)就很難裂變。為何優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司能實(shí)現一萬(wàn)倍的增長(cháng)？因為其用戶(hù)黏性非常強，能夠達到80%~90%的復購率。

高復購率通過(guò)兩方面實(shí)現。一是，體驗非常好，讓用戶(hù)舒服；更重要的是第二點(diǎn)，不斷增加商品品類(lèi)，從低頻到高頻，通過(guò)這一方式提高復購率、增加用戶(hù)黏性。

比如京東的商品分成三類(lèi)：一類(lèi)是標準化、品牌集中度高的，這類(lèi)商品京東做自營(yíng)；二類(lèi)是個(gè)性化、品牌集中度不高的，下游銷(xiāo)售者也越來(lái)越多的商品，這類(lèi)適合做開(kāi)放平臺，如淘寶做的服裝；最后一類(lèi)就是像柴米油鹽類(lèi)的日常用品，立即就得用，一定是最近的店送最快，如果運送路途太遠物流成本也不劃算。

漸漸地，我發(fā)現有一些依賴(lài)于服務(wù)的、及時(shí)性要求高的商品適合做O2O。比如說(shuō)家電，因為它講服務(wù)性，有一些是需要安裝的。

再拿服裝行業(yè)為例。先看傳統服裝行業(yè)有哪些問(wèn)題，一間服裝品牌企業(yè)需要去做服裝的設計，然后把訂單發(fā)到服裝制造廠(chǎng)，服裝制造廠(chǎng)再花6~7個(gè)月把服裝生產(chǎn)出來(lái)，然后通過(guò)品牌企業(yè)再推向各個(gè)服裝店，不論是網(wǎng)店還是線(xiàn)下的實(shí)體店，這時(shí)品牌企業(yè)發(fā)現50%的服裝賣(mài)不出去了。

互聯(lián)網(wǎng)+的方式怎么玩？我們成立了一家合資企業(yè)，把制造企業(yè)拉進(jìn)來(lái)，把制造能力變成這個(gè)平臺的制造資源池，把設計師拉進(jìn)來(lái)，變成一個(gè)服裝超市，然后把服裝零售店拉進(jìn)來(lái)，讓他們在這個(gè)超市里選擇他們要賣(mài)的服裝進(jìn)貨。

我們優(yōu)化產(chǎn)能，讓訂單從下單到拿貨只有兩周的時(shí)間。當然我們選擇了一個(gè)比較全面的品類(lèi)，而且把工廠(chǎng)進(jìn)行分類(lèi)，以前這個(gè)工廠(chǎng)是什么都制造，現在一個(gè)工廠(chǎng)就專(zhuān)門(mén)做一件事情，將生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節模塊化，把它變成一個(gè)共同生產(chǎn)的模式，通過(guò)系統調度和指揮，變成智能制造。

在成立了大型合資公司后，有一項至關(guān)重要的問(wèn)題必須解決—利益分配。產(chǎn)品銷(xiāo)售利潤，零售端、工廠(chǎng)、設計師分別得多少，得有一個(gè)合理的分配方式。工廠(chǎng)承擔庫存，但產(chǎn)品賣(mài)不出去每一個(gè)環(huán)節都得不到收益，這樣就逼著(zhù)大家都研究市場(chǎng)。

這個(gè)服裝產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)+雛形，聯(lián)合了品牌、制造企業(yè)、零售店，但做的事情又和他們是互補的，找到了一個(gè)差異化的市場(chǎng)。

行行都是銀行業(yè)

B2B和O2O結合空間非常大。事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)演進(jìn)到第三個(gè)階段，跟傳統產(chǎn)業(yè)最息息相關(guān)的就是B2B+O2O。

我最近思考一個(gè)問(wèn)題，互聯(lián)網(wǎng)+的核心是什么？我認為是產(chǎn)業(yè)金融。也就是說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)的演進(jìn)路線(xiàn)，畫(huà)到最里面的圈就是產(chǎn)業(yè)金融。

未來(lái)各行各業(yè)會(huì )涌現一些數一數二的平臺和生態(tài)公司，它們其實(shí)不是一般的生態(tài)公司，而是一間銀行。這些生態(tài)公司在產(chǎn)業(yè)里面通過(guò)資本來(lái)影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)，制定這個(gè)行業(yè)的規則。從而未來(lái)的銀行業(yè)也會(huì )發(fā)生很大變化，傳統行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化就有很大機會(huì )成為“產(chǎn)業(yè)中的銀行”。

我最近投了一家和小區便利店合作的企業(yè)，做的就是B2B+O2O+供應鏈金融的模式。

小區中的便利店很多是夫妻店，資金周轉困難，商品數量品種少，且都是從批發(fā)市場(chǎng)拿貨。他們的生存狀況很不好。

這家公司針對這些問(wèn)題做了幾件事情：一是幫助小區便利店重新裝修門(mén)面，并統一品牌；二是往便利店中放了一臺機器，機器能收水電費，賣(mài)機票等虛擬產(chǎn)品，還可以收發(fā)快遞；最后還給便利店安裝了兩個(gè)系統，一個(gè)系統把每個(gè)門(mén)店的進(jìn)銷(xiāo)存管理起來(lái)，將其IT化，另一套CRM系統，讓到店里的客戶(hù)都變成會(huì )員，這些會(huì )員進(jìn)入App可以訂店里的東西，由老板送貨上門(mén)。

公司對便利店只有一個(gè)要求：采購必須從公司的平臺走。由于這些店都通過(guò)它采購，它就有采購規模向供應商爭取低價(jià)采購，降低成本。與此同時(shí)，便利店還能得到幾個(gè)好處，一是品種豐富了，二是價(jià)格降低了，三是這家公司還給便利店發(fā)一張20萬(wàn)元的采購卡，這樣便利店的資金周轉也解決了。

那么這個(gè)貸款怎么做？由于已經(jīng)IT化，所以企業(yè)的庫存我是知道的，我了解企業(yè)的流水，都在我的線(xiàn)上跑，這樣我對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況一目了然，我就敢把錢(qián)貸給企業(yè)，只要供應鏈的毛利大于6%，這個(gè)事情就可以干。

事實(shí)上，這個(gè)模式在很多產(chǎn)業(yè)都可以用。

互聯(lián)網(wǎng)+123

在通過(guò)案例了解實(shí)戰互聯(lián)網(wǎng)+“術(shù)”的層面后，最后再來(lái)說(shuō)說(shuō)“道”。大致分為三點(diǎn)：

一是決心，就是愿景、夢(mèng)想。很多傳統企業(yè)能不能做互聯(lián)網(wǎng)+就看企業(yè)的實(shí)際投資人。CIO或CEO都不行，因為他們可能不是實(shí)際投資人，只有實(shí)際投資人能直接決定企業(yè)未來(lái)是什么樣子?；ヂ?lián)網(wǎng)+這件事情一定是實(shí)際投資人有沒(méi)有這個(gè)夢(mèng)想，另外他有沒(méi)有一個(gè)團隊能支撐這個(gè)夢(mèng)想。

二是兩個(gè)思維，業(yè)務(wù)思維和數據驅動(dòng)。先說(shuō)業(yè)務(wù)思維。比如簽合同，老總出差了就沒(méi)法兒簽，這時(shí)人就是最大的瓶頸。再比如，開(kāi)發(fā)一個(gè)軟件，首先是找需求，需求不出來(lái)無(wú)法搞設計，設計不出來(lái)不能編碼，編碼不完成就無(wú)法測試……企業(yè)的每個(gè)部門(mén)都是環(huán)環(huán)相扣的。因此，必須讓企業(yè)的各個(gè)部門(mén)、每一個(gè)人都具有用戶(hù)思維。這樣產(chǎn)品才能一脈相承。

做互聯(lián)網(wǎng)+本質(zhì)上就是創(chuàng )新，我們從三個(gè)維度上看創(chuàng )新：先是用戶(hù)喜不喜歡這個(gè)產(chǎn)品，這時(shí)傳統商學(xué)院會(huì )面臨嚴重的生存問(wèn)題，因為那些過(guò)時(shí)的商業(yè)理論已經(jīng)沒(méi)用了，互聯(lián)網(wǎng)+的新理論要在未來(lái)邊做邊總結，就是用戶(hù)體驗；再就是產(chǎn)品成本能不能降低；最后是效率有沒(méi)有提升。

同時(shí)實(shí)現這三個(gè)維度極不容易，得靠系統和人的有機結合。成本、效率都和用戶(hù)有關(guān)。當內部成本下降時(shí)，產(chǎn)品對消費者的加價(jià)就少了。體驗好了，才能贏(yíng)得顧客和市場(chǎng)。因而顧客是一個(gè)重要的發(fā)動(dòng)機之一。

另一個(gè)發(fā)動(dòng)機是數據。在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，一切由數據說(shuō)了算?；ヂ?lián)網(wǎng)公司有個(gè)不錯的項目通常先做實(shí)驗，先試運營(yíng)1%的流量看看轉化率如何，數據好再發(fā)展到10%的流量，如果一直不錯，產(chǎn)品就上線(xiàn)。反之，如果數據不行就放棄。我們不僅看數據的趨勢、速度，還要看加速度，也就是增長(cháng)有多快。絕對值不是數據?？错椖烤鸵此脑鲩L(cháng)，當企業(yè)沒(méi)有增長(cháng)，就約等于死了。

通過(guò)數據，我們能觀(guān)察企業(yè)的每個(gè)階段，數據影響了企業(yè)的決策、組織結構、考核、經(jīng)營(yíng)。

最后是傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的三條生命線(xiàn)：信息系統、資金系統、物流系統。

如果沒(méi)有信息系統就無(wú)法收集數據，企業(yè)需要一幫技術(shù)牛人，把信息系統搭上。搞技術(shù)的人都不是很好溝通，也不太懂商業(yè)，更不懂傳統行業(yè)。而且這些技術(shù)大牛壓根兒看不起傳統產(chǎn)業(yè)，編外機制就能很好的解決這個(gè)問(wèn)題，通過(guò)編外這一方式給傳統產(chǎn)業(yè)將技術(shù)人才配置到位，把信息系統搭建起來(lái)。

在資金系統的方面，企業(yè)得跟金融打通，再把資金系統實(shí)時(shí)化。另一方面，當前中國的物流系統仍是整個(gè)行業(yè)的問(wèn)題，國內物流成本須占產(chǎn)品全部成本的18%左右，物流成本高對整個(gè)經(jīng)濟的發(fā)展都不利，增加了整個(gè)社會(huì )的成本，急需優(yōu)化。

不論如何，把信息、資金、物流這三個(gè)系統搭建起來(lái)非常關(guān)鍵，它們能支撐用戶(hù)和數據的發(fā)展，最終實(shí)現傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的夢(mèng)想。