當傳統的超市門(mén)店接連傳出關(guān)店消息時(shí)，小業(yè)態(tài)卻仿佛迎來(lái)春天，不斷涌現。商超企業(yè)的未來(lái)將交由小業(yè)態(tài)來(lái)承擔嗎？其實(shí)，由“大”轉“小”，逐步讓商超企業(yè)學(xué)會(huì )精細化經(jīng)營(yíng)的運營(yíng)體系，這才是最終的突圍之路。

繼山東4家門(mén)店關(guān)閉后，近日韓國樂(lè )天集團旗下大賣(mài)場(chǎng)樂(lè )天瑪特又關(guān)閉了南京唯一的一家門(mén)店；今年上半年，萬(wàn)達關(guān)閉了旗下10家百貨門(mén)店，并宣稱(chēng)未來(lái)將轉型體驗式業(yè)態(tài)；即使是如沃爾瑪般的國際巨頭，在中國，今年有9家分公司以1元的價(jià)格被華潤拋售，其中8家去年虧損……

伴隨著(zhù)席卷而來(lái)的關(guān)店潮，小業(yè)態(tài)等相關(guān)字眼卻頻繁出現于公眾視線(xiàn)，在各大商超的戰略轉型計劃中，小業(yè)態(tài)儼然已成為首選。如今，真走到了商超大小業(yè)態(tài)的分水嶺？現在給出論斷為之尚早，但商超未來(lái)的發(fā)展之路，在大賣(mài)場(chǎng)日陷窘境、小業(yè)態(tài)不斷涌現的情況下，還是值得我們探究一番的。

瓶頸中的大賣(mài)場(chǎng)

大賣(mài)場(chǎng)，又稱(chēng)大業(yè)態(tài)，其最大的特點(diǎn)就是體量大,1～2萬(wàn)平方米的賣(mài)場(chǎng)多位于城市核心地段，所售商品幾乎囊括了日常生活的全部。自1995年進(jìn)入中國以來(lái)，該模式被零售巨頭奉為至寶，以跑馬圈地之勢席卷了整個(gè)行業(yè)。但從2008年開(kāi)始，全國大賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)便開(kāi)始出現拐點(diǎn)，門(mén)店數量過(guò)剩、行業(yè)競爭激烈等問(wèn)題不斷凸顯。

根據聯(lián)商網(wǎng)公布的《2015年上半年主要零售企業(yè)關(guān)店統計》顯示，截至2015年6月30日，主要零售企業(yè)（含百貨、超市）在國內共計關(guān)閉120家，其中百貨25家，超市賣(mài)場(chǎng)是重災區，關(guān)閉了95家。

這一現象并非中國獨有。10月15日，全球最大零售商沃爾瑪股價(jià)創(chuàng )下27年以來(lái)的最大單日跌幅，公司預計在2017財年，利潤將環(huán)比下滑6%~12%。從另一方面這也說(shuō)明，大賣(mài)場(chǎng)模式疲軟已成為全球性問(wèn)題，并非一般評論所以為的，是源自中國當前經(jīng)濟增速放緩所致。

在城市發(fā)展初期，大賣(mài)場(chǎng)的興起適應了人口集聚的需求?？扇缃?，伴隨著(zhù)經(jīng)濟的快速發(fā)展，消費需求逐漸分層，更多消費者開(kāi)始注重生活品質(zhì)。在此背景下，以往的一站式購物已不再成為吸引消費者的理由，大賣(mài)場(chǎng)的熱鬧、擁擠反倒成了難以接受的現實(shí)。漫長(cháng)的收銀隊伍、下降的服務(wù)質(zhì)量、千篇一律的商品都在無(wú)形中將消費者推出了門(mén)外。

大賣(mài)場(chǎng)的盈利模式為薄利多銷(xiāo)，但持續上漲的租金、物業(yè)費、人力成本等讓商家叫苦不迭。不僅如此，跑馬圈地時(shí)期一窩蜂開(kāi)設的門(mén)店，最終陷入同質(zhì)化的泥潭，為了實(shí)現差異化，大賣(mài)場(chǎng)們紛紛想通過(guò)低價(jià)策略來(lái)引導客流。如此一來(lái)，消費者的興趣不斷降低，商家生存愈發(fā)艱難。

小業(yè)態(tài)異軍突起

就在大賣(mài)場(chǎng)陷入關(guān)店潮的時(shí)候，小業(yè)態(tài)卻異軍突起。

相較于包羅萬(wàn)象的大賣(mài)場(chǎng)而言，小業(yè)態(tài)是一種針對社區不同的消費需求，通過(guò)深耕于某一行業(yè)或品類(lèi)，以專(zhuān)業(yè)化、精細化、差異化和便捷化更好地迎合消費者需求的商超形態(tài)，包括但不限于便利店、標超、專(zhuān)賣(mài)店等形式。

根據去年商務(wù)部對4000余家典型零售企業(yè)的統計數據顯示，2014年全國零售企業(yè)銷(xiāo)售額較上年僅增長(cháng)4%。其中，百貨店增長(cháng)4.1%，大型超市增長(cháng)5.3%，作為小業(yè)態(tài)的便利店增長(cháng)最高，達到8.2%。另有數據顯示，在過(guò)去六年中，中國便利店的門(mén)店數量幾乎翻倍，從2008年的13567家增加到2014年底的26345家。

既能迅速覆蓋城區主要網(wǎng)點(diǎn)，又能真正滿(mǎn)足社區的精準需求，正是看中了小業(yè)態(tài)的發(fā)展潛力，傳統商超企業(yè)在無(wú)力扭轉大賣(mài)場(chǎng)頹勢的情況下，開(kāi)始紛紛試水小業(yè)態(tài)，以此作為轉型突破口。

從去年11月開(kāi)始，家樂(lè )福在上海陸續開(kāi)出四家名為“EasyCarrefour”的便利店。今年2月，華潤萬(wàn)家發(fā)布了全新LOGO，并宣稱(chēng)今后將開(kāi)放小業(yè)態(tài)店的加盟權。目前華潤萬(wàn)家的小業(yè)態(tài)店約有1500家，預計到2020年將開(kāi)設6300家。一向堅持批發(fā)、會(huì )員制的麥德龍也推出了旗下的“合麥家”便利店，對麥德龍而言，這是其入華18年以來(lái)最大的調整和轉型。

瞄準這一新業(yè)態(tài)的，不僅僅是商超巨頭們，一些非商超類(lèi)企業(yè)也開(kāi)始跨界出手。

早前，快遞起家的順豐在主要城市的社區或商業(yè)中心附近開(kāi)設了順豐的“嘿客”店，主打在可視化空間內部展示有支付二維碼綁定的具體商品?；ヂ?lián)網(wǎng)轉型初見(jiàn)成效的蘇寧也在2014年初成立了蘇寧超市，經(jīng)營(yíng)休閑食品、糧油生鮮、酒水飲料、生活日雜等商品。

從根子上來(lái)說(shuō)，小業(yè)態(tài)模式是大賣(mài)場(chǎng)深入到社區精準需求的觸角，將大賣(mài)場(chǎng)的零部件拆裝下來(lái)，分解到社區之中，頗為類(lèi)似大賣(mài)場(chǎng)平臺之下，伸出去的長(cháng)尾，形成類(lèi)似電商長(cháng)尾定律的實(shí)體店長(cháng)尾模式。

“小時(shí)代”的生意經(jīng)

然而，如果僅靠濃縮，小業(yè)態(tài)并不足以承擔商超轉型的重擔。船小好掉頭，商超企業(yè)蜂擁做小店，但如果不把小店的便利性做好，將品類(lèi)經(jīng)營(yíng)做成了品項經(jīng)營(yíng)，最終將造成店鋪商品差不多，消費者無(wú)從選擇的境地。

差異化是企業(yè)發(fā)展中的不二法則。通過(guò)快速覆蓋城區主要網(wǎng)點(diǎn)，對社區個(gè)性化需求進(jìn)行精準點(diǎn)穴，小業(yè)態(tài)可以擁有更多的想象空間。

如在辦公樓附近的店鋪，可將文具作為必備品；住宅區里的便利店，商品構成中日用品的占比要相對較高；如果社區比較高檔，甚至還可增配部分進(jìn)口雜貨。

以華潤旗下的樂(lè )購express為例，其位于蘇州某中高檔住宅小區周?chē)囊粋€(gè)店鋪，雖然門(mén)店營(yíng)業(yè)面積只有300平方米，但開(kāi)業(yè)當天卻創(chuàng )造了超20萬(wàn)元的銷(xiāo)售額。在這個(gè)店開(kāi)業(yè)前期，企業(yè)圍繞著(zhù)家庭消費進(jìn)行了一些改良，將生鮮的經(jīng)營(yíng)面積擴大到30%，推出了很多適合家庭日常生活的商品，如分割并包裝好的肉類(lèi)、面食半成品，還有現場(chǎng)烘焙的蛋糕、面包等。在這家店的周?chē)?，?個(gè)水果店，也有便利店，但樂(lè )購express的商品覆蓋了周?chē)械牡赇?，將面包店、水果店、菜市、加強型食品店等家庭日常所需商品整合為一，彌補了日常消費的市場(chǎng)空缺。

增值服務(wù)是以便利店為代表的小業(yè)態(tài)最主要的競爭力。通過(guò)增值服務(wù)維護周邊客戶(hù)，并逐漸將其轉化為有黏度的用戶(hù)，這是最理想的經(jīng)營(yíng)模式。

日本的便利店從繳費、訂票等增值服務(wù)中獲得的提成能達到1%，中國臺灣地區也能達到0.6%，而內地便利店獲得的提成可能只有0.1%。以7-11為例，除提供種類(lèi)豐富的商品外，它還可提供金融結算服務(wù)、公共行政費用代收服務(wù)和電子商務(wù)服務(wù)等多種增值服務(wù)，增值業(yè)務(wù)的收入能夠占到公司總銷(xiāo)售額的30%以上。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在提供自發(fā)型的增值服務(wù)，如茶葉蛋、健康早餐、關(guān)東煮等服務(wù)的同時(shí)，還應開(kāi)設一些公益型的項目，如自行車(chē)充氣、外借雨傘、食品加熱、免費開(kāi)水等。以此培養消費習慣，贏(yíng)得良好企業(yè)形象。

擴大單品數量其實(shí)就是放大用戶(hù)的需求。大賣(mài)場(chǎng)時(shí)代拼的是大而全，在小業(yè)態(tài)階段，單品數量依然是消費者選擇的重要參考因素之一。

以樂(lè )成超市旗下的生鮮傳奇為例，200平方米左右的店面，聚焦廚房和生鮮品類(lèi)，SKU數大概在1200～1600左右。為了優(yōu)化單品，甚至采取了末位淘汰機制，每周銷(xiāo)售數量少于1的單品將被淘汰。同樣是樂(lè )城超市旗下的“樂(lè )大嘴”小包裝休閑食品店，面積控制在80～200平方米，店內休閑散稱(chēng)商品數量最多可達到2000多種。這比任何一家商超提供的品種都要多，不但把品類(lèi)做全、做透，還做出了差異和特色，這些都是大賣(mài)場(chǎng)所不能比擬的。

用互聯(lián)網(wǎng)思維深耕

戰略上的正確選擇，未必能夠讓小業(yè)態(tài)在具體的戰術(shù)上獲得突破。用商超最大的競爭對手電子商務(wù)的思維來(lái)實(shí)現突圍，是當下許多商超們的共同選擇。而落實(shí)到小業(yè)態(tài)中，這種互聯(lián)網(wǎng)思維則表現得更為突出。

第一，快速迭代。在德國，以經(jīng)營(yíng)食品為主的小業(yè)態(tài)超市阿爾迪將沃爾瑪趕出市場(chǎng)的故事被業(yè)界津津樂(lè )道。它的連鎖門(mén)店只有500～800平方米、700多個(gè)單品，卻通過(guò)堅持精挑細選、價(jià)格最低、性?xún)r(jià)比最高的原則，把商品數量、經(jīng)營(yíng)成本降到最低，小個(gè)子最終戰勝巨無(wú)霸。

在這一模式之中，最為關(guān)鍵的因素就是快速迭代。上文提及的樂(lè )大嘴，其采購標準是“不入我嘴，不進(jìn)我店”。樂(lè )大嘴的采購人員要嘗遍數百種食品，并在其中優(yōu)中選優(yōu)。樂(lè )大嘴的產(chǎn)品每月淘汰率達到30%，每年的新品淘汰率是70%，通過(guò)快速迭代來(lái)不斷滿(mǎn)足消費者的個(gè)性化需求，看似小的門(mén)店，卻因此擴大到了和大賣(mài)場(chǎng)近乎相當的體量。

第二，是垂直化細分市場(chǎng)。隨著(zhù)小業(yè)態(tài)越來(lái)越被關(guān)注，更多裝修一新的連鎖烘焙店、母嬰店等憑借貼近民眾生活的優(yōu)勢不斷擴張，其中，良品鋪子的成功可謂經(jīng)典。僅用了7年時(shí)間，其門(mén)店數量就擴展至1200多家，截至2013年底，良品鋪子的總銷(xiāo)售額達到了近15億元，其中的訣竅就在于通過(guò)品牌深耕垂直化的細分市場(chǎng)。與之相類(lèi)似的還有近年崛起、在全國已擁有上千家門(mén)店的百果園。其主打生鮮水果，直接將觸角伸進(jìn)社區，通過(guò)自建的全球采購系統，可以從美國、英國、阿根廷等16個(gè)國家的44個(gè)水果公司直接進(jìn)貨。而這種連接產(chǎn)地和社區的實(shí)體店模式，有效地避免了生鮮電商因為落不了地，而只能靠物流來(lái)打造爆款的困境，同時(shí)，也解決了生鮮腐爛和貨品積壓的難題。

第三，大數據的充分運用。百果園每進(jìn)駐一個(gè)大型城市都會(huì )自建物流中心，通過(guò)研判某類(lèi)水果在特定城市的月度需求，可以先期訂購水果并運抵該城物流中心。如此一來(lái)，即可避免變質(zhì)，又可最大限度精準滿(mǎn)足消費者的需求。這也恰好反映出了小業(yè)態(tài)可以直接接觸社區，從而能精準判斷貨品需求的大數據元素。

第四，以O2O模式作為商超突破口。對于大賣(mài)場(chǎng)來(lái)說(shuō)，純粹的網(wǎng)絡(luò )平臺電商化已經(jīng)進(jìn)入瓶頸，而隨著(zhù)O2O的日益興盛，擁有覆蓋全國物流和倉儲體系的商超企業(yè)，可通過(guò)小業(yè)態(tài)的方式，真正構筑出一個(gè)屬于自己的O2O體系。從阿里巴巴、騰訊、京東的落地措施來(lái)看，小業(yè)態(tài)由于更接地氣，或許將成為O2O閉環(huán)中最為關(guān)鍵的一環(huán)。尤其是小業(yè)態(tài)正在努力深耕的生鮮、餐飲以及其已然建成的本地生活化服務(wù)體系，均是線(xiàn)上O2O平臺的短腿，而這也是擁有大量門(mén)店的商超企業(yè)再度進(jìn)軍電子商務(wù)的窗口。

一言以蔽之，大賣(mài)場(chǎng)目前的尷尬現狀，有城市化發(fā)展和消費需求變化的外因，也受粗放式經(jīng)營(yíng)所制。通過(guò)小業(yè)態(tài)模式，逐步讓商超企業(yè)學(xué)會(huì )精細化經(jīng)營(yíng)的運營(yíng)體系，不斷挖掘消費者的更多剛需，這才是最終的突圍之路。

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