當(dāng)傳統(tǒng)的超市門店接連傳出關(guān)店消息時(shí)，小業(yè)態(tài)卻仿佛迎來春天，不斷涌現(xiàn)。商超企業(yè)的未來將交由小業(yè)態(tài)來承擔(dān)嗎？其實(shí)，由“大”轉(zhuǎn)“小”，逐步讓商超企業(yè)學(xué)會(huì)精細(xì)化經(jīng)營的運(yùn)營體系，這才是最終的突圍之路。

繼山東4家門店關(guān)閉后，近日韓國樂天集團(tuán)旗下大賣場樂天瑪特又關(guān)閉了南京唯一的一家門店；今年上半年，萬達(dá)關(guān)閉了旗下10家百貨門店，并宣稱未來將轉(zhuǎn)型體驗(yàn)式業(yè)態(tài)；即使是如沃爾瑪般的國際巨頭，在中國，今年有9家分公司以1元的價(jià)格被華潤拋售，其中8家去年虧損……

伴隨著席卷而來的關(guān)店潮，小業(yè)態(tài)等相關(guān)字眼卻頻繁出現(xiàn)于公眾視線，在各大商超的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計(jì)劃中，小業(yè)態(tài)儼然已成為首選。如今，真走到了商超大小業(yè)態(tài)的分水嶺？現(xiàn)在給出論斷為之尚早，但商超未來的發(fā)展之路，在大賣場日陷窘境、小業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)的情況下，還是值得我們探究一番的。

瓶頸中的大賣場

大賣場，又稱大業(yè)態(tài)，其最大的特點(diǎn)就是體量大,1～2萬平方米的賣場多位于城市核心地段，所售商品幾乎囊括了日常生活的全部。自1995年進(jìn)入中國以來，該模式被零售巨頭奉為至寶，以跑馬圈地之勢席卷了整個(gè)行業(yè)。但從2008年開始，全國大賣場經(jīng)營便開始出現(xiàn)拐點(diǎn)，門店數(shù)量過剩、行業(yè)競爭激烈等問題不斷凸顯。

根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)公布的《2015年上半年主要零售企業(yè)關(guān)店統(tǒng)計(jì)》顯示，截至2015年6月30日，主要零售企業(yè)（含百貨、超市）在國內(nèi)共計(jì)關(guān)閉120家，其中百貨25家，超市賣場是重災(zāi)區(qū)，關(guān)閉了95家。

這一現(xiàn)象并非中國獨(dú)有。10月15日，全球最大零售商沃爾瑪股價(jià)創(chuàng)下27年以來的最大單日跌幅，公司預(yù)計(jì)在2017財(cái)年，利潤將環(huán)比下滑6%~12%。從另一方面這也說明，大賣場模式疲軟已成為全球性問題，并非一般評(píng)論所以為的，是源自中國當(dāng)前經(jīng)濟(jì)增速放緩所致。

在城市發(fā)展初期，大賣場的興起適應(yīng)了人口集聚的需求。可如今，伴隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，消費(fèi)需求逐漸分層，更多消費(fèi)者開始注重生活品質(zhì)。在此背景下，以往的一站式購物已不再成為吸引消費(fèi)者的理由，大賣場的熱鬧、擁擠反倒成了難以接受的現(xiàn)實(shí)。漫長的收銀隊(duì)伍、下降的服務(wù)質(zhì)量、千篇一律的商品都在無形中將消費(fèi)者推出了門外。

大賣場的盈利模式為薄利多銷，但持續(xù)上漲的租金、物業(yè)費(fèi)、人力成本等讓商家叫苦不迭。不僅如此，跑馬圈地時(shí)期一窩蜂開設(shè)的門店，最終陷入同質(zhì)化的泥潭，為了實(shí)現(xiàn)差異化，大賣場們紛紛想通過低價(jià)策略來引導(dǎo)客流。如此一來，消費(fèi)者的興趣不斷降低，商家生存愈發(fā)艱難。

小業(yè)態(tài)異軍突起

就在大賣場陷入關(guān)店潮的時(shí)候，小業(yè)態(tài)卻異軍突起。

相較于包羅萬象的大賣場而言，小業(yè)態(tài)是一種針對(duì)社區(qū)不同的消費(fèi)需求，通過深耕于某一行業(yè)或品類，以專業(yè)化、精細(xì)化、差異化和便捷化更好地迎合消費(fèi)者需求的商超形態(tài)，包括但不限于便利店、標(biāo)超、專賣店等形式。

根據(jù)去年商務(wù)部對(duì)4000余家典型零售企業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2014年全國零售企業(yè)銷售額較上年僅增長4%。其中，百貨店增長4.1%，大型超市增長5.3%，作為小業(yè)態(tài)的便利店增長最高，達(dá)到8.2%。另有數(shù)據(jù)顯示，在過去六年中，中國便利店的門店數(shù)量幾乎翻倍，從2008年的13567家增加到2014年底的26345家。

既能迅速覆蓋城區(qū)主要網(wǎng)點(diǎn)，又能真正滿足社區(qū)的精準(zhǔn)需求，正是看中了小業(yè)態(tài)的發(fā)展?jié)摿?，傳統(tǒng)商超企業(yè)在無力扭轉(zhuǎn)大賣場頹勢的情況下，開始紛紛試水小業(yè)態(tài)，以此作為轉(zhuǎn)型突破口。

從去年11月開始，家樂福在上海陸續(xù)開出四家名為“EasyCarrefour”的便利店。今年2月，華潤萬家發(fā)布了全新LOGO，并宣稱今后將開放小業(yè)態(tài)店的加盟權(quán)。目前華潤萬家的小業(yè)態(tài)店約有1500家，預(yù)計(jì)到2020年將開設(shè)6300家。一向堅(jiān)持批發(fā)、會(huì)員制的麥德龍也推出了旗下的“合麥家”便利店，對(duì)麥德龍而言，這是其入華18年以來最大的調(diào)整和轉(zhuǎn)型。

瞄準(zhǔn)這一新業(yè)態(tài)的，不僅僅是商超巨頭們，一些非商超類企業(yè)也開始跨界出手。

早前，快遞起家的順豐在主要城市的社區(qū)或商業(yè)中心附近開設(shè)了順豐的“嘿客”店，主打在可視化空間內(nèi)部展示有支付二維碼綁定的具體商品?；ヂ?lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型初見成效的蘇寧也在2014年初成立了蘇寧超市，經(jīng)營休閑食品、糧油生鮮、酒水飲料、生活日雜等商品。

從根子上來說，小業(yè)態(tài)模式是大賣場深入到社區(qū)精準(zhǔn)需求的觸角，將大賣場的零部件拆裝下來，分解到社區(qū)之中，頗為類似大賣場平臺(tái)之下，伸出去的長尾，形成類似電商長尾定律的實(shí)體店長尾模式。

“小時(shí)代”的生意經(jīng)

然而，如果僅靠濃縮，小業(yè)態(tài)并不足以承擔(dān)商超轉(zhuǎn)型的重?fù)?dān)。船小好掉頭，商超企業(yè)蜂擁做小店，但如果不把小店的便利性做好，將品類經(jīng)營做成了品項(xiàng)經(jīng)營，最終將造成店鋪商品差不多，消費(fèi)者無從選擇的境地。

差異化是企業(yè)發(fā)展中的不二法則。通過快速覆蓋城區(qū)主要網(wǎng)點(diǎn)，對(duì)社區(qū)個(gè)性化需求進(jìn)行精準(zhǔn)點(diǎn)穴，小業(yè)態(tài)可以擁有更多的想象空間。

如在辦公樓附近的店鋪，可將文具作為必備品；住宅區(qū)里的便利店，商品構(gòu)成中日用品的占比要相對(duì)較高；如果社區(qū)比較高檔，甚至還可增配部分進(jìn)口雜貨。

以華潤旗下的樂購express為例，其位于蘇州某中高檔住宅小區(qū)周圍的一個(gè)店鋪，雖然門店?duì)I業(yè)面積只有300平方米，但開業(yè)當(dāng)天卻創(chuàng)造了超20萬元的銷售額。在這個(gè)店開業(yè)前期，企業(yè)圍繞著家庭消費(fèi)進(jìn)行了一些改良，將生鮮的經(jīng)營面積擴(kuò)大到30%，推出了很多適合家庭日常生活的商品，如分割并包裝好的肉類、面食半成品，還有現(xiàn)場烘焙的蛋糕、面包等。在這家店的周圍，有3個(gè)水果店，也有便利店，但樂購express的商品覆蓋了周圍所有的店鋪，將面包店、水果店、菜市、加強(qiáng)型食品店等家庭日常所需商品整合為一，彌補(bǔ)了日常消費(fèi)的市場空缺。

增值服務(wù)是以便利店為代表的小業(yè)態(tài)最主要的競爭力。通過增值服務(wù)維護(hù)周邊客戶，并逐漸將其轉(zhuǎn)化為有黏度的用戶，這是最理想的經(jīng)營模式。

日本的便利店從繳費(fèi)、訂票等增值服務(wù)中獲得的提成能達(dá)到1%，中國臺(tái)灣地區(qū)也能達(dá)到0.6%，而內(nèi)地便利店獲得的提成可能只有0.1%。以7-11為例，除提供種類豐富的商品外，它還可提供金融結(jié)算服務(wù)、公共行政費(fèi)用代收服務(wù)和電子商務(wù)服務(wù)等多種增值服務(wù)，增值業(yè)務(wù)的收入能夠占到公司總銷售額的30%以上。

一般來說，企業(yè)在提供自發(fā)型的增值服務(wù)，如茶葉蛋、健康早餐、關(guān)東煮等服務(wù)的同時(shí)，還應(yīng)開設(shè)一些公益型的項(xiàng)目，如自行車充氣、外借雨傘、食品加熱、免費(fèi)開水等。以此培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣，贏得良好企業(yè)形象。

擴(kuò)大單品數(shù)量其實(shí)就是放大用戶的需求。大賣場時(shí)代拼的是大而全，在小業(yè)態(tài)階段，單品數(shù)量依然是消費(fèi)者選擇的重要參考因素之一。

以樂成超市旗下的生鮮傳奇為例，200平方米左右的店面，聚焦廚房和生鮮品類，SKU數(shù)大概在1200～1600左右。為了優(yōu)化單品，甚至采取了末位淘汰機(jī)制，每周銷售數(shù)量少于1的單品將被淘汰。同樣是樂城超市旗下的“樂大嘴”小包裝休閑食品店，面積控制在80～200平方米，店內(nèi)休閑散稱商品數(shù)量最多可達(dá)到2000多種。這比任何一家商超提供的品種都要多，不但把品類做全、做透，還做出了差異和特色，這些都是大賣場所不能比擬的。

用互聯(lián)網(wǎng)思維深耕

戰(zhàn)略上的正確選擇，未必能夠讓小業(yè)態(tài)在具體的戰(zhàn)術(shù)上獲得突破。用商超最大的競爭對(duì)手電子商務(wù)的思維來實(shí)現(xiàn)突圍，是當(dāng)下許多商超們的共同選擇。而落實(shí)到小業(yè)態(tài)中，這種互聯(lián)網(wǎng)思維則表現(xiàn)得更為突出。

第一，快速迭代。在德國，以經(jīng)營食品為主的小業(yè)態(tài)超市阿爾迪將沃爾瑪趕出市場的故事被業(yè)界津津樂道。它的連鎖門店只有500～800平方米、700多個(gè)單品，卻通過堅(jiān)持精挑細(xì)選、價(jià)格最低、性價(jià)比最高的原則，把商品數(shù)量、經(jīng)營成本降到最低，小個(gè)子最終戰(zhàn)勝巨無霸。

在這一模式之中，最為關(guān)鍵的因素就是快速迭代。上文提及的樂大嘴，其采購標(biāo)準(zhǔn)是“不入我嘴，不進(jìn)我店”。樂大嘴的采購人員要嘗遍數(shù)百種食品，并在其中優(yōu)中選優(yōu)。樂大嘴的產(chǎn)品每月淘汰率達(dá)到30%，每年的新品淘汰率是70%，通過快速迭代來不斷滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，看似小的門店，卻因此擴(kuò)大到了和大賣場近乎相當(dāng)?shù)捏w量。

第二，是垂直化細(xì)分市場。隨著小業(yè)態(tài)越來越被關(guān)注，更多裝修一新的連鎖烘焙店、母嬰店等憑借貼近民眾生活的優(yōu)勢不斷擴(kuò)張，其中，良品鋪?zhàn)拥某晒芍^經(jīng)典。僅用了7年時(shí)間，其門店數(shù)量就擴(kuò)展至1200多家，截至2013年底，良品鋪?zhàn)拥目備N售額達(dá)到了近15億元，其中的訣竅就在于通過品牌深耕垂直化的細(xì)分市場。與之相類似的還有近年崛起、在全國已擁有上千家門店的百果園。其主打生鮮水果，直接將觸角伸進(jìn)社區(qū)，通過自建的全球采購系統(tǒng)，可以從美國、英國、阿根廷等16個(gè)國家的44個(gè)水果公司直接進(jìn)貨。而這種連接產(chǎn)地和社區(qū)的實(shí)體店模式，有效地避免了生鮮電商因?yàn)槁洳涣说兀荒芸课锪鱽泶蛟毂畹睦Ь?，同時(shí)，也解決了生鮮腐爛和貨品積壓的難題。

第三，大數(shù)據(jù)的充分運(yùn)用。百果園每進(jìn)駐一個(gè)大型城市都會(huì)自建物流中心，通過研判某類水果在特定城市的月度需求，可以先期訂購水果并運(yùn)抵該城物流中心。如此一來，即可避免變質(zhì)，又可最大限度精準(zhǔn)滿足消費(fèi)者的需求。這也恰好反映出了小業(yè)態(tài)可以直接接觸社區(qū)，從而能精準(zhǔn)判斷貨品需求的大數(shù)據(jù)元素。

第四，以O(shè)2O模式作為商超突破口。對(duì)于大賣場來說，純粹的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)電商化已經(jīng)進(jìn)入瓶頸，而隨著O2O的日益興盛，擁有覆蓋全國物流和倉儲(chǔ)體系的商超企業(yè)，可通過小業(yè)態(tài)的方式，真正構(gòu)筑出一個(gè)屬于自己的O2O體系。從阿里巴巴、騰訊、京東的落地措施來看，小業(yè)態(tài)由于更接地氣，或許將成為O2O閉環(huán)中最為關(guān)鍵的一環(huán)。尤其是小業(yè)態(tài)正在努力深耕的生鮮、餐飲以及其已然建成的本地生活化服務(wù)體系，均是線上O2O平臺(tái)的短腿，而這也是擁有大量門店的商超企業(yè)再度進(jìn)軍電子商務(wù)的窗口。

一言以蔽之，大賣場目前的尷尬現(xiàn)狀，有城市化發(fā)展和消費(fèi)需求變化的外因，也受粗放式經(jīng)營所制。通過小業(yè)態(tài)模式，逐步讓商超企業(yè)學(xué)會(huì)精細(xì)化經(jīng)營的運(yùn)營體系，不斷挖掘消費(fèi)者的更多剛需，這才是最終的突圍之路。

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