當阿里巴巴在美國敲響上市鐘聲之后，一夕之間，眾多阿里巴巴集團的員工都身價(jià)大漲。而得到回報最多的，除了馬云本人，還有與他一起白手起家的綽號為“十八羅漢”的創(chuàng )業(yè)團隊。

曾經(jīng)的“十八羅漢”在馬云的倡導下，湊齊了啟動(dòng)資金。由蔡崇信主持，為十八人分配了公司的股份。從此，以十八人為核心的團隊凝心聚力，將阿里巴巴集團逐漸做大，這不禁讓我們想到“桃園結義”或“水滸聚義”的故事。

“家族成員”的外延

可以說(shuō)，阿里巴巴的“十八羅漢”，是在情義與利益的雙重疊加下，發(fā)展出了“擬似家人”的關(guān)系。“擬似家族”就是在血緣上不是一家人，但在信任、親密與忠誠上卻好似家人的一群人。

2010年開(kāi)始，阿里巴巴集團開(kāi)始推行“合伙人”制度，曾經(jīng)的“十八羅漢”辭去創(chuàng )始人身份。如今，阿里巴巴的合伙人已增加到34人。阿里巴巴不斷吸納對公司發(fā)展有積極作用的員工進(jìn)入合伙人團隊，從“十八羅漢”到“三十四位合伙人”，始終讓核心團隊維系著(zhù)親密的情誼和利益聯(lián)結關(guān)系，建立起同甘共苦的“企業(yè)家族”，強有力地擴張著(zhù)商業(yè)帝國的版圖。

在這樣的“企業(yè)家族”發(fā)展過(guò)程中，有進(jìn)有出，但緊密關(guān)系卻相始相終。在中國歷史上，李世民創(chuàng )業(yè)時(shí)有“秦王府十八學(xué)士”，當政治國時(shí)又有“凌煙閣二十四功臣”，正是“擬似家族”的好范例。

改革開(kāi)放30多年以來(lái)，中國民營(yíng)企業(yè)為中國經(jīng)濟的騰飛貢獻了巨大的力量。數據顯示，中國民營(yíng)企業(yè)中85%都是家族企業(yè)。家族企業(yè)的出現，與中國社會(huì )長(cháng)久以來(lái)“家”本位的倫理和社會(huì )傳統一脈相承。

在傳統的小農經(jīng)濟時(shí)代，家庭就是分工合作最基礎的組織單位。到改革開(kāi)放初期，“一鎮一產(chǎn)業(yè)”的家庭作坊式企業(yè)，也是以同一家族的人為主要負責人，家族成員掌握各個(gè)主要職責部門(mén)，家族內部進(jìn)行分工合作，完成工作任務(wù)。家族也會(huì )通過(guò)一些方式同外部人拉近關(guān)系，造成一種“擬似家人”的狀態(tài)，擴大“家族成員”的定義，共同經(jīng)營(yíng)組織。

如今，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展、現代企業(yè)制度的完善，在經(jīng)濟組織上，越來(lái)越多的中國人以家族成員為核心班底，建立起了現代企業(yè)；同時(shí)，將一些一同打江山的“老臣”“功臣”納入“擬似家人”關(guān)系之中，讓其參與企業(yè)內部的家族式管理。

很多這些家族式企業(yè)對于員工和企業(yè)之外的生意伙伴，也將家的概念擴大化，對內希望員工認同企業(yè)，有家一樣的歸屬感，對外希望上下游的生意伙伴變成“擬似家人”，共同進(jìn)退，發(fā)展成為“企業(yè)家族”。

“擬似家族”的管理

中國很多傳統的企業(yè)創(chuàng )始人，在白手起家的時(shí)候，往往會(huì )把最親密的家人和朋友作為合伙人，比如父子、夫妻、兄弟、好友等。當企業(yè)發(fā)展到了一定的規模，他會(huì )把家的概念推而廣之，此時(shí)“家族企業(yè)”的領(lǐng)導班子并不一定全都是家人，而是從家人、親戚到好友、“老臣”，凝聚成一個(gè)“擬似家族”，共同進(jìn)退。

2014年《福布斯》中文版發(fā)布了《中國現代家族企業(yè)調查報告》，報告范圍包括在港交所和在滬深兩地上市的民營(yíng)家族企業(yè)。福布斯對于家族企業(yè)的認定是：企業(yè)所有權或者控制權歸這個(gè)家族所有，且至少兩名及以上的家族成員實(shí)際參與了經(jīng)營(yíng)管理。在福布斯統計下，美的集團和碧桂園集團分別占據了A股和港股最大家族企業(yè)的位置。

其中，碧桂園的家族企業(yè)特質(zhì)十分明顯。董事會(huì )中，楊家的親屬就占據半壁江山。同時(shí)，幾位創(chuàng )業(yè)期的元老子女及親戚在碧桂園任職的也很多，主要集中在采購、財務(wù)等關(guān)鍵部門(mén)。

新希望、比亞迪、國美電器、三一重工等大家耳熟能詳的民營(yíng)企業(yè)，也是家族企業(yè)。從草創(chuàng )到發(fā)展壯大，創(chuàng )始人的家人、好友、“老臣”占據了企業(yè)的重要位置，組成的核心團隊對企業(yè)的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻。

在這種機制下成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)，對內的經(jīng)營(yíng)管理也大多提倡一種“家”文化。推而廣之，不少企業(yè)領(lǐng)導人把自己當作一個(gè)企業(yè)的“大家長(cháng)”，為員工提供一個(gè)家庭的庇護和氛圍。如比亞迪集團就推行“尊重人、善待人、培養人”的“家”文化氛圍，通過(guò)分析員工的需求，為員工提供住房、出行、子女上學(xué)等一系列人性化的關(guān)懷，讓“小家”和企業(yè)“大家”連接在一起，培養歸屬感。這就是為什么研究中國式領(lǐng)導最突出的成果是強調恩、威、德并濟的“家長(cháng)式領(lǐng)導”。

雖然，很多家族企業(yè)建立在“家”原則上的管理取得了不凡的成就。但是，需要指出的是，隨著(zhù)時(shí)間的推移，各大家族企業(yè)近些年來(lái)紛紛面臨著(zhù)一代創(chuàng )始人年齡漸長(cháng)、二代如何平穩接班的問(wèn)題。如何更好地在組織中與組織外應用“家”的原則，是擺在中國民營(yíng)家族企業(yè)面前，需要繼續探索實(shí)踐的命題。

人情法則

在現代社會(huì )，“擬似家人”的具體表現形式往往有互認“兄弟”“干親”等。雙方歃血為盟結拜兄弟也好、雙方稱(chēng)兄道弟也行，只要彼此把對方當作自己的兄弟、家人，雙方之間就從利益關(guān)系上升到親人關(guān)系。雙方之間適用的關(guān)系準則也往往會(huì )從利益交換準則上升到“人情法則”，甚至是家人間才適用的“需求法則”。

利益交換準則，往往是相互之間明碼標價(jià)，赤裸裸地進(jìn)行利益談判和利益交換，談判中往往能多爭一點(diǎn)好處就盡力多爭取一點(diǎn)。人情準則就多了一些溫情脈脈，很多事情不再斤斤計較，礙于感情，相互之間往往也不好意思寸步必爭，而是能讓一點(diǎn)就讓一點(diǎn)。“需求法則”則強調有福同享、有難同當、絕不背叛、高度親密。

應該說(shuō)，“擬似家人”之中，“家”帶來(lái)的人與人之間的親密和信任在商業(yè)行為中有著(zhù)十分重要的潤滑作用。就拿外包交易來(lái)講，在企業(yè)負責人之間如果擁有了親如兄弟的“家人”般的信任關(guān)系，對于生產(chǎn)來(lái)說(shuō)大有裨益。

首先在簽訂合約時(shí)，雙方就不用對所有的合作事項進(jìn)行事無(wú)巨細的商業(yè)談判，一些商業(yè)公司之間可能要談判一個(gè)月才能敲定的合同，企業(yè)家“兄弟”之間也許只用一句話(huà)就能解決，從而有效地降低了溝通成本。

其次，在協(xié)議的具體執行中，也保留出了一定的彈性空間。在出現問(wèn)題時(shí)，也會(huì )以最大的善意來(lái)解決問(wèn)題，而不是非得按照契約進(jìn)行責罰。再次，這種親密關(guān)系，使得外包中的“插單”“趕單”成為可能。在外包交易中，如果合作雙方擁有較為親密的“擬似家人”關(guān)系，往往可能就擁有了良好的額外服務(wù)與合作。

比如，要求外包商為臨時(shí)訂單加班工作、增加研發(fā)工作等，都是可以實(shí)現的。這些服務(wù)都不是在合同中被書(shū)面約定的，是基于制造商和外包商之間的親密、信任、相互善意的回饋。

正是由于這種關(guān)系的存在，中國制造的彈性與快速反應才會(huì )存在，靠著(zhù)“擬似家人”的信任，采購方可以根據需求，快速地增加或減少供應，快速地改變產(chǎn)品內容，而不被合同和制度所約束得死死的，有更大的自由空間，供應方也會(huì )為了一些兄弟企業(yè)額外的加班加點(diǎn)趕工期。

在很多外包中，價(jià)格談判是每一季都要進(jìn)行的。誠然，實(shí)力的大小是決定價(jià)格的重要因素，但在有了信任關(guān)系之后，可以作為雙方議價(jià)時(shí)候的潤滑劑，雙方讓步的空間更大，爭到撕破臉的可能性則大大降低。

打造企業(yè)家族文化

從家族企業(yè)到企業(yè)家族的演變，得益于企業(yè)家對本企業(yè)之內的伙伴，與企業(yè)之外的戰略盟友，從“陌生人”發(fā)展到“熟人”再到“擬似家人”的經(jīng)營(yíng)。

起初，企業(yè)家會(huì )善用同鄉、同袍等關(guān)系，先與人結成弱連帶關(guān)系。但真正從弱連帶到熟人的過(guò)程轉化，還是靠人情交換。人情交換行為有幾個(gè)重要的特征：首先，它是一種“債”的表現，往往一方需要為了另一方做出付出和犧牲，這種無(wú)償付出體現了情感性的一面。但是這種基于感情的無(wú)償付出并不是純粹的施舍。施與一方雖然不說(shuō)，但接受的一方卻不能忘，否則這種“擬似家人”關(guān)系是無(wú)法建立起來(lái)的。

其次，它是一種長(cháng)期的行為，且沒(méi)有“清賬”一說(shuō)，是一種長(cháng)期不斷相互之間施人情、還人情的循環(huán)，使這種互信互惠的親密關(guān)系可以隨著(zhù)雙方長(cháng)期維持而日漸深入，也可能因為一方的背信棄義而中斷；第三，它還具有高度的專(zhuān)屬性，不可以輕易轉讓給他人。

中國企業(yè)家會(huì )在企業(yè)內部，用“家”的原則建立起團隊。對于已經(jīng)被“家”的原則和關(guān)系管理的思想深深影響的中國管理者來(lái)說(shuō)，在企業(yè)之外，通過(guò)人脈網(wǎng)絡(luò )的建立發(fā)展，與其他人逐步增進(jìn)感情，成為彼此的“擬似家人”，也是自然而然了。

在人情交換的過(guò)程中，交換范圍極廣，內容也非常豐富。比如幾個(gè)企業(yè)家之間，最初只是簡(jiǎn)單合作，比如A只在B那里購買(mǎi)簡(jiǎn)單的原材料。但隨著(zhù)合作時(shí)間變長(cháng)、信任加深，兩者的合作會(huì )越來(lái)越深入，逐漸可能發(fā)展到共同投資、共同開(kāi)發(fā)地產(chǎn)等程度。

趙薇在商界人脈網(wǎng)的成功經(jīng)營(yíng)，可能讓很多商界人士都不得不佩服。她與諸多商界領(lǐng)袖私交甚好，比如馬云、任志強和王健林夫人等。她通過(guò)不斷發(fā)展與他人的人脈關(guān)系，建立了一個(gè)“擬似家人”的關(guān)系網(wǎng)，之后再與這些“擬似家人”共同投資，成功地實(shí)現了事業(yè)、資本的快速發(fā)展。2015年，趙薇夫婦成功入選“新財富500富人榜”，位列第393名，成為娛樂(lè )圈首富。

中國企業(yè)家在組織內、組織外都善用“家”的原則和關(guān)系管理，經(jīng)營(yíng)出共同進(jìn)退的“企業(yè)家族”，彰顯資本的疊加效應和提高風(fēng)險防御能力，不可謂不是一種極具中國特色的管理方式。從家族企業(yè)天生應用“家”的原則從事管理工作，到轉化成“企業(yè)家族”，擴大了“家”的應用范圍，這是一個(gè)值得我們更深研究的議題。