在停牌半年之后，6月底，萬(wàn)科董事會(huì )拋出一個(gè)符合市場(chǎng)預期的方案，即引入深圳地鐵作為新的大股東來(lái)對抗事實(shí)上的第一大股東寶能集團。但是前第一大股東華潤的3位董事卻投出了反對票，這無(wú)疑是公開(kāi)和萬(wàn)科管理層決裂?，F在焦點(diǎn)已從“寶萬(wàn)之爭”轉向“華萬(wàn)之爭”。

自2000年萬(wàn)科擊退君安“敲門(mén)”，引入央企華潤作為其第一大股東后，二者一直相安無(wú)事。不過(guò)，去年的“寶萬(wàn)之爭”時(shí)，萬(wàn)科在求助華潤無(wú)果后，不得不引入有政府背景的深圳地鐵。而現在萬(wàn)科復牌在即，華潤集團卻表達出不希望深圳地鐵成為萬(wàn)科第一大股東的意愿。

華潤方面給出了6大理由，但筆者認為，華潤著(zhù)重強調的對價(jià)資產(chǎn)的質(zhì)量被高估、股份被攤薄等，至多是拉攏其他股東的幌子。除權益會(huì )被攤薄，不利于央企資產(chǎn)保值增值，以及華潤不希望失去第一大股東之位外，還有萬(wàn)科的股權重構與華潤的新戰略相抵觸。

當前，受產(chǎn)能過(guò)剩、電商沖擊以及金融風(fēng)險時(shí)有爆發(fā)等因素影響，華潤在建材、零售、金融、醫藥等傳統主業(yè)上的靚麗業(yè)績(jì)出現拐點(diǎn)。而零售、食品和醫藥等虧損板塊已開(kāi)始“做減法”。

同時(shí)，新一輪央企重組風(fēng)雨欲來(lái)，高層要求央企發(fā)揮“穩增長(cháng)”的關(guān)鍵作用。作為2015年華潤業(yè)績(jì)最大功臣的地產(chǎn)板塊備受關(guān)注，這也是為何集團要將旗下的華潤置地打造為“千億房企”的原因所在。

2016年，深圳區域預計貢獻華潤置地30%業(yè)績(jì)。集團已將深圳舊改作為華潤置地沖刺“千億房企”的主攻方向。但是，逐鹿深圳舊改的龍頭房企云集，加上房?jì)r(jià)、地價(jià)飆漲，拆遷等舊改成本高漲，舊改風(fēng)險加大。而若是讓萬(wàn)科牽手深鐵，無(wú)疑是舊改領(lǐng)域的最強組合。

一方面，“地鐵+物業(yè)”將是華潤置地的競爭對手;另一方面，華潤股權被稀釋?zhuān)Ｍ源蠊蓶|優(yōu)勢整合萬(wàn)科和做大地產(chǎn)的戰略渺茫。

而對于萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，與華潤集團關(guān)系搞僵并非其所愿。根本原因是，在大本營(yíng)深圳，每年1~2宗新增用地成了“必爭之所”，作為民企，萬(wàn)科要想參與，代價(jià)不菲。而隨著(zhù)房?jì)r(jià)水漲船高，舊改成本與日俱增，任何一個(gè)參與舊改市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)商都不能保證，支付完高昂的成本后，未來(lái)2~3年后入市的房子一定賺錢(qián)。

但萬(wàn)科引入深鐵這個(gè)大股東后，不僅是“民企+官商”，而且還是“地鐵+物業(yè)”。萬(wàn)科可借機獲得數量龐大的土地儲備，且借助地鐵再造存量空間，提升周邊物業(yè)價(jià)值的契機，助推萬(wàn)科轉型，實(shí)現萬(wàn)億元市值夢(mèng)。

就在稍早之前，“2016軌道交通與城市發(fā)展高端論壇”上，深鐵董事長(cháng)表態(tài)要全力推進(jìn)“地鐵+萬(wàn)科”合作，王石以“深鐵‘軌道+物業(yè)’與萬(wàn)科轉型高度契合”來(lái)回應，向外界傳達聯(lián)手決心。同時(shí)，深鐵以通過(guò)向萬(wàn)科注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的形式，表達其合作的誠意，而萬(wàn)科則以增發(fā)價(jià)格相較每股凈資產(chǎn)折讓24%，來(lái)回敬深鐵的厚愛(ài)。

那么，深鐵為何鐘情于萬(wàn)科?深圳地鐵的高速發(fā)展時(shí)代已經(jīng)開(kāi)啟，目標是運營(yíng)里程從目前的158千米增加到2020年的435千米、2030年的1 000千米。而全球地鐵大多虧損，香港地鐵之所以成為全球唯一賺錢(qián)的，就在于其“軌道+物業(yè)”的模式。目前，香港地鐵能夠一年盈利百億元，占收入85%的物業(yè)開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)是核心。

但筆者看來(lái)，軌道盡管能讓沿線(xiàn)物業(yè)升值，但站點(diǎn)上蓋地產(chǎn)能否覆蓋水漲船高的成本，深鐵由于在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域專(zhuān)業(yè)能力欠缺，并無(wú)盈利把握。但是，萬(wàn)科基于20年“三好住宅” “工廠(chǎng)化住宅”的專(zhuān)業(yè)能力和成本控制，長(cháng)期堅持“高盈利、快周轉”模式，在盈利和現金流的獲取上，業(yè)內無(wú)出其右者，這才是深鐵想要的。

從“寶萬(wàn)之爭”到“華萬(wàn)之爭”，無(wú)不是圍繞萬(wàn)科股權結構展開(kāi)的爭奪戰。表面上看，華潤反對深鐵成為萬(wàn)科大股東是怕股東權益被攤薄，但實(shí)際上，華潤是希望萬(wàn)科只與其旗下房產(chǎn)公司進(jìn)行更深入的合作。

而對于萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，深鐵既有官方背景，且又無(wú)房地產(chǎn)投資和管理經(jīng)驗，在合作時(shí)萬(wàn)科可獲得更多話(huà)語(yǔ)權。綜合考慮，萬(wàn)科還是選擇深鐵作為合作伙伴。雖然這次“華萬(wàn)之爭”的結果難以預料，但從戰略角度來(lái)看，深鐵的“軌道+物業(yè)”更加有利于萬(wàn)科的戰略轉型。