李丕，“韓坤·土星實(shí)驗(yàn)室”學(xué)員，貓范科技CEO，自稱“互聯(lián)網(wǎng)老民工”。近期，他在黑馬學(xué)吧上，以一個20多年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)歷的“老農(nóng)”視角，從OPPO/vivo的崛起、華為的翻身仗談起，分享了對現(xiàn)今國產(chǎn)手機(jī)大戰(zhàn)的看法。

2016年創(chuàng)業(yè)黑馬正式推出創(chuàng)業(yè)實(shí)驗(yàn)室——年輕一代創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)孵化器。邀請成功企業(yè)家或投資人開設(shè)實(shí)驗(yàn)室，并篩選優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者入駐實(shí)驗(yàn)室。在這里，企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者將來一次轟轟烈烈的實(shí)驗(yàn)，幫助創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)家與投資人的肩膀上成長，和導(dǎo)師一起提煉、完善、梳理商業(yè)體系，讓一代創(chuàng)業(yè)家的創(chuàng)業(yè)思想在后來者中發(fā)揚(yáng)光大，成為中國創(chuàng)業(yè)者的陽光雨露。

目前，已開設(shè)周鴻祎·極致產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室，江南春·品牌引爆實(shí)驗(yàn)室，朱嘯虎·獨(dú)角獸實(shí)驗(yàn)室，韓坤·土星實(shí)驗(yàn)室，吳世春·獨(dú)角獸成長實(shí)驗(yàn)室等20多個實(shí)驗(yàn)室。

以下為李丕在黑馬學(xué)吧上的分享內(nèi)容，經(jīng)i黑馬編輯整理。

和華為、OPPO的淵源

今天分享的主題是互聯(lián)網(wǎng)老民工眼里的手機(jī)大戰(zhàn)。我確實(shí)是一個互聯(lián)網(wǎng)的老農(nóng)了，20年前做互聯(lián)網(wǎng)，最開始做BBS，當(dāng)時我是碧海青天站的站長，這個網(wǎng)站當(dāng)時在《電腦報(bào)》上排過前三。然后從2006年到現(xiàn)在一直在做互聯(lián)網(wǎng)視頻。

坦白說，今天的主題我們韓坤·土星實(shí)驗(yàn)室，在韓國的時候和黑馬學(xué)院的小伙伴們有一個交流，談起來手機(jī)大戰(zhàn)的話題。我不是硬件廠商的背景，其實(shí)不能說在這上面有很豐富的經(jīng)驗(yàn)，只是說作為一個老的互聯(lián)網(wǎng)的觀察者，從我的一個角度談?wù)劺斫?。正好我們土星?shí)驗(yàn)室的小伙伴也覺得這個主題比較有意思。

我是2000年的時候在美國的貝爾實(shí)驗(yàn)室做研究員，算是華為同行，那時候就和華為打過很多的交道。有一件事印象很深，原來華為還小的時候，它還在向類似于貝爾實(shí)驗(yàn)室和朗訊這樣的機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)。2002年左右，我負(fù)責(zé)一個十億美金的產(chǎn)品，包括售前、售后、研發(fā)、采購、市場、財(cái)務(wù)，當(dāng)時收到一個重要客戶，叫做西班牙電信的一個郵件，說明天我們就要在倫敦見面了，希望你們這次不要像小朋友的家庭作業(yè)，只有媽媽為之驕傲。這是發(fā)給總監(jiān)及以上了，其實(shí)是一種赤裸裸威脅的語氣。收到這封郵件之后，我們整個團(tuán)隊(duì)都動起來爭取拿下這個客戶。而華為那時候完全是新進(jìn)入歐洲市場，但是反應(yīng)快速。

舉一個例子，對于一個嚴(yán)重級別是2的問題，在貝爾實(shí)驗(yàn)室它的解決周期是60天，華為的解決周期是3天，這就是差別。也就是說，類似于朗訊、北電這樣整個的含著金鑰匙出生的王子們，如果沒有在華為這樣一個從零開始的泥腿子，小的時候把它收購或者消滅，等到體量差不多的時候，誰會更厲害呢?這個差別是毫無疑問的。

所以兩年之后，我們拿到的內(nèi)部備忘錄中，有五項(xiàng)評測，其中有三項(xiàng)是華為第一，有兩項(xiàng)是中興第一。最后仍然是朗訊這樣的企業(yè)贏得了上述那個單子，但是實(shí)際上，華為和中興其實(shí)是第一名的，這是一個特別明顯的例子，本身也是互聯(lián)網(wǎng)的一個精神。

當(dāng)時有個歐洲的銷售問我，說我就不明白大家都是全球采購，為什么華為能夠比我們便宜一半?實(shí)際上這都是由大量的研發(fā)工程師和降低毛利來實(shí)現(xiàn)的。我們那時候做高速產(chǎn)出的產(chǎn)品，歐美的廠商一直要求100塊的售價(jià)，毛利潤要70%以上，而華為相當(dāng)于只有一半的價(jià)格，它的毛利其實(shí)是在20%左右。但是他們就理解不了，在同樣的情況下它怎么能賣得這么便宜，這些是歐美國家根本就做不到的。

這是我和華為的一個淵源。

我和OPPO也算是有淵源。我和OPPO的四大金剛之一，其實(shí)是很好的朋友，包括我也和OPPO不同層級的代理商和供應(yīng)商有過相對深入的一些接觸，對他們的工作精神和相應(yīng)的一些工作的協(xié)同方式、打法有一些了解，他們之間的這樣種緊密度是一般人根本就做不多的，包括讓每一個經(jīng)銷商，每一個供應(yīng)商都能夠?qū)崒?shí)在在地賺到錢，而且他們相互之間合作的緊密度非常之深，這是他們致勝的一個很重要的原因。

OPPO成功秘訣

回到手機(jī)大戰(zhàn)?，F(xiàn)在來講，華為的量是第一的，華為之后就是OPPO。但實(shí)際上OPPO和vivo的打法是非常相近的，這兩個的量加起來比華為還要大，他們兩個都是段永平系(i黑馬注：段永平系步步高集團(tuán)董事長)，但他們構(gòu)建的文化是一個能夠分立的文化。

OPPO和vivo都是段永平最早出資，但現(xiàn)在他占的股權(quán)比例已經(jīng)到了10%以下，就是非常善于來給自己帶的兄弟們進(jìn)行分享，這也是OPPO和vivo為什么能夠成功——它也把大部分的利益分給了經(jīng)銷商和它的代理商。

OPPO和vivo的特點(diǎn)，作為旁觀者，我的理解第一個叫極致產(chǎn)品。如果你不和他們接觸的話，你不能想象實(shí)際上他們在產(chǎn)品這方面要求非常之高，如果產(chǎn)品出現(xiàn)任何的瑕疵，整個這一批都要廢掉，他們對于工藝的要求也非常高，富士康都很難滿足他們的要求，所以他們是自建廠。其實(shí)你們查查專利，會發(fā)現(xiàn)這一個看起來只是給二三線屌絲用的手機(jī)，品牌廣告滿天飛的飛機(jī)，實(shí)際上它在研發(fā)方面非常舍得投入，比如說它用4A的充電，它能夠做到充電的時候手機(jī)是全涼的，而且穩(wěn)定性也非常高。它先把產(chǎn)品在它力所能及的范圍內(nèi)做到極致。

在極致產(chǎn)品的前提下，它又做了極致的市場。極致的市場是幾乎所有主要的綜藝節(jié)目基本都會有OPPO和vivo鋪天蓋地的廣告，它只做頭部的廣告，只在最牛逼的視頻節(jié)目上才會做廣告。當(dāng)廣告的投入到達(dá)一定的量，其實(shí)你會發(fā)現(xiàn)它的費(fèi)用就會變成資本，因?yàn)樗兂闪似放七M(jìn)入了人們的心智。尤其在現(xiàn)在這個生產(chǎn)過剩的時代，最稀缺的并不是最優(yōu)秀的產(chǎn)品，最稀缺的是一個產(chǎn)品在用戶心中相應(yīng)的準(zhǔn)確定位。

這兩個前提，讓它有了一個很高的毛利。如果我沒有記錯的話，大概一臺OPPO手機(jī)的平均毛利是132美金(將近一千塊錢)，華為的Mate系列和P系列，毛利也很高，大概在120美金左右。只有高的品質(zhì)和高的定位才可能有高的毛利，有高的毛利之后，它又用這些錢做了極致的渠道。不斷地在進(jìn)行正向的循環(huán)。

同時，它在不同的區(qū)域和經(jīng)銷商、采購商進(jìn)行相互的入股，通過相互的參股把大家利益捆綁在一起。他們對渠道商人品有嚴(yán)格要求，任何人在這個游戲規(guī)則中有任何違反游戲規(guī)則、不講信用等等行為會立即被踢出這個體系，也會喪失這個賺錢的機(jī)會?？扛叩拿S持整個體系的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

華為的翻身仗

其實(shí)華為打的是一個典型的翻身仗。以前華為的特點(diǎn)就是做運(yùn)營商生意，我不做終端，哪怕做也全是運(yùn)營商市場。運(yùn)營商市場就是當(dāng)初典型的千元機(jī)，代表著低質(zhì)、低價(jià)，所以過去大家只知道華為是一個純2B的品牌，沒有人說它是2C的品牌。

華為轉(zhuǎn)型難度非常之大。后來它成立獨(dú)立的榮耀團(tuán)隊(duì)、獨(dú)立的網(wǎng)上銷售，完全重構(gòu)了它的銷售體系，重新定價(jià)，重新定位，這非常之難。諾基亞其實(shí)就死在當(dāng)自己有一個利潤非常豐厚的主營市場的時候，它不太愿意去做自己的左右手互博的事情，不愿意打新的產(chǎn)品，打自己利潤很豐厚的產(chǎn)品線，這是很自然的，因?yàn)樗巧鲜泄?。作為一個上市公司它必須對股東負(fù)責(zé)，對股東負(fù)責(zé)的話就必然不能看到銷售額的下降，不能看到利潤額的下降，這就鑄成了一個企業(yè)的基因。

而華為它正好是一個非上市公司，它有大量的決策能夠快速地執(zhí)行，可以通過革自己的命來解決問題。它獨(dú)立了相應(yīng)的品牌，然后減少運(yùn)營商的銷售，同時借助自己的運(yùn)營商關(guān)系，去做更好的渠道。

其實(shí)它也是極致的產(chǎn)品，為什么?因?yàn)槿A為手機(jī)利用了自己在基站基礎(chǔ)上的優(yōu)勢，使它的通訊信號足夠的好，使它和基站之間的通信非常好，再加上它的成本控制，采用了自己的芯片。

就好像一個全新的消費(fèi)者品牌，重新進(jìn)入消費(fèi)者的心智之中，華為確立了自己商務(wù)機(jī)的主打定位，使得它再利用自己的運(yùn)營商的渠道——它的傳統(tǒng)優(yōu)勢，和基站的強(qiáng)勢，然后把產(chǎn)品在全球各地推廣，所以它的銷售量有了很大的進(jìn)步。

小米的敗仗

小米三年前450億美金的估值，用粉絲營銷這種全新的方式，贏得了大量米粉、鐵粉的心。我個人覺得，它的轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是在它450億估值之后，它就有了一個對賭，有了一個相應(yīng)的承諾，就是說它必須要有銷量，所以它退出了紅利。

在產(chǎn)品過剩時代，最稀缺的實(shí)際上是人們心智中的定位。紅米把整個小米定位就降到了“屌絲中的戰(zhàn)斗機(jī)”這樣一個定位，價(jià)格低就使得它的整個供應(yīng)鏈的選擇、部件的選擇到售后體系都很差，所以也會使得它的返修率大大提升。相應(yīng)也就使得它有了一個屌絲的定位外加一個不太好的用戶口碑，它消耗了當(dāng)初小米在做粉絲營銷時候產(chǎn)品的勢能。

有人問該不該有一款定位屌絲的手機(jī)，肯定應(yīng)該有，而且它會成為一個爆品，但是它不應(yīng)該在小米的體系之內(nèi)，它應(yīng)該看起來和小米的品牌沒有太直接的關(guān)系。很多人分不清紅米和小米，使得它把整個小米的定位都拉低了。所以，實(shí)際上這是一個定位的戰(zhàn)爭。因?yàn)榇蠹艺J(rèn)為它是高性價(jià)比的東西，但是現(xiàn)在又因?yàn)樗^于屌絲，以致于用戶不想被彰顯，所以小米在手機(jī)，在主戰(zhàn)場上，打了一個敗仗。對小米來說是一個很大的遺憾。

前 景

我相信中國的產(chǎn)品一定會成為世界上銷量最大的，一定會贏了所有的其他國家(的產(chǎn)品)。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)就是真正的核心理念就是網(wǎng)聚人的力量，這是互聯(lián)網(wǎng)的真諦。網(wǎng)聚人的力量只有中國和美國，這兩個國家的產(chǎn)品創(chuàng)新，一個是以產(chǎn)品創(chuàng)新建廠，一個是以技術(shù)創(chuàng)新建廠。美國因?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新，它是一直走在前面，但是現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新，我們的用戶體量比它要大得多，也就更容易進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品打磨，而且已經(jīng)落了全世界幾條街了。

叢林法則之下，你唯一能贏的機(jī)會是比別人跑的快，要想比別人跑得更快，你必須在產(chǎn)品創(chuàng)新上，在商業(yè)模式創(chuàng)新上做得更極致、更好。

互聯(lián)網(wǎng)根本的邊界不是技術(shù)，不是防火墻，而是文化。華為、OPPO和小米等他們之間的手機(jī)大戰(zhàn)，從長線角度來講，他們擁有自己的核心技術(shù)，擁有自己的成本控制能力，并且有各自的定位，他們在印度、東南亞攻城略地，實(shí)際上也是在海外帶來更多的中國力量。手機(jī)，作為硬件設(shè)備，是最容易跨越文化的障礙。更多精彩內(nèi)容，請點(diǎn)擊http://t.kanshangjie.com/r4

我非常看好中國的手機(jī)占領(lǐng)全世界。