古人曾子有句話(huà)說(shuō)得好：用師者王，用友者霸，用徒者亡。雖然這些道理大家都懂，然而許多企業(yè)仍然在用人方面有所欠缺，即使有優(yōu)秀人才，也發(fā)揮不出他們真正的才能，那么到底應該如何去用人呢?

如果簡(jiǎn)單一點(diǎn)來(lái)說(shuō)的話(huà)，用人的真理只有四個(gè)字：用人之長(cháng)!

用人之長(cháng)有三大要點(diǎn)：見(jiàn)人之長(cháng)，識人之異，育人之才。

前兩點(diǎn)，如果說(shuō)得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，可以分別用一個(gè)例子和一個(gè)比喻來(lái)說(shuō)明。

一個(gè)例子

先說(shuō)例子，這是管理大師德魯克經(jīng)常舉的。

美國南北戰爭時(shí)，林肯總統任命格蘭特將軍為總司令。有人向林肯投訴說(shuō)格蘭特嗜酒貪杯，難當大任。林肯說(shuō)：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒?我想給別的將軍也送上一、兩桶。”如果喝酒還能夠打勝仗，別的將軍也可以喝點(diǎn)酒。

林肯懂得用人之長(cháng)，也是好不容易才學(xué)會(huì )的。格蘭特將軍的受命，正是南北戰爭的轉折點(diǎn)。而在此之前，林肯的用人標準是選必須沒(méi)有重大缺點(diǎn)的人，結果他先后選用的三四位將領(lǐng)都在戰場(chǎng)上受挫。

這個(gè)例子，說(shuō)明用人之長(cháng)的第一個(gè)要點(diǎn)，是“見(jiàn)人之長(cháng)”：用人不要看他有什么缺點(diǎn)，而是看他能做什么。德魯克說(shuō)：發(fā)揮人的長(cháng)處，才是組織的唯一目的。才干越高的人，其缺點(diǎn)往往也越明顯。但是我們可以設計一個(gè)組織，使人的弱點(diǎn)不致影響其工作和成就。換句話(huà)說(shuō)，籌劃一個(gè)組織，關(guān)鍵著(zhù)眼于人的長(cháng)處。

同樣的道理，也適用于管理上司和管理自己。管理上司，要著(zhù)眼于他的長(cháng)處，而不是他不能做什么;管理自己，不要白費力氣去改正自己的缺點(diǎn)，而要把心思花在讓自己盡量發(fā)揮長(cháng)處上。美國一家管理雜志的總編輯，上任伊始招聘的是那些彌補自己短處的人才。后來(lái)他發(fā)現自己錯了：“你應該聘用那些能使你發(fā)揮自己長(cháng)處的人。”

一個(gè)比喻

再說(shuō)比喻，這是管理咨詢(xún)師馬庫斯·白金漢說(shuō)的。白金漢根據對大量經(jīng)理人的調研，發(fā)現了偉大的經(jīng)理人的共同點(diǎn)：平庸的經(jīng)理人下跳棋，偉大的經(jīng)理人下象棋。跳棋的棋子都一模一樣，走法相同，可以彼此替換;象棋的棋子走法各異。偉大的經(jīng)理人了解而且重視員工的獨特能力甚至是古怪之處，知道如何整合他們，協(xié)調作戰。

這個(gè)比喻，說(shuō)明用人之長(cháng)的第二要點(diǎn)，是“識人之異”：每個(gè)人的長(cháng)處各有不同，經(jīng)理人對員工要區別對待，在用人上，包括激勵、獎勵、提拔等，要量身定做。經(jīng)理人要了解員工獨特的長(cháng)處和興趣是什么，員工最能為怎樣的方式所激勵，以及他最擅長(cháng)的學(xué)習方式是什么，才能有針對性地設計他的工作，激勵他表現，幫助他學(xué)習。

車(chē)走直線(xiàn)馬走日，各不相同，但是各有所長(cháng)。經(jīng)理人要做的不是試圖把馬變成車(chē)，而是盡量發(fā)揮馬和車(chē)的長(cháng)處。

白金漢說(shuō)，“所有的優(yōu)秀經(jīng)理都知道的一定之規是：發(fā)現每個(gè)人的與眾不同之處，并加以利用。”這也是偉大的孔子在兩千多年前就懂得的道理：因材施教。

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