在大多數組織，文化和戰略通常分開(kāi)討論。高管們知道文化很重要，消極的文化會(huì )損害公司業(yè)績(jì)。但是，他們往往對負面的公司文化束手無(wú)策，或許他們該嘗試開(kāi)展一次文化活動(dòng)來(lái)改善現狀，讓“職場(chǎng)氛圍更積極向上”。而大多數管理團隊未能把其文化與戰略運營(yíng)聯(lián)系起來(lái)。

以星巴克為例：它對自身的定位不僅是咖啡售賣(mài)商，更是體驗提供者，顧客在打造家與公司之外，滿(mǎn)足社交需求的“第三場(chǎng)所”。踏入世界任何一家星巴克，你都能感受到始終如一的舒適和溫馨。要知道，僅僅要求員工熱情友好是無(wú)法做到這一點(diǎn)的。

星巴克的文化之所以強大，是因為它與公司的核心能力緊密聯(lián)系在一起。星巴克門(mén)店的感覺(jué)并非僅僅源于布局和裝潢，更是因為員工了解如何把工作融入到共同的目標之中，通過(guò)協(xié)作完成工作，無(wú)需事無(wú)巨細的規章制度。

多年來(lái)，星巴克的一項能力是，形成一套以關(guān)系為導向、員工第一的方法。此方法鼓勵員工彼此建立親密的聯(lián)系，稱(chēng)對方為“伙伴”而非員工，即便是在美國的兼職員工也能享受職工優(yōu)先認股權和醫保。在全球金融危機到達頂峰時(shí)，其他公司都盡可能削減人力資源成本，而星巴克卻在雇員培訓方面加大投入，包括咖啡品鑒培訓以及提供高等教育機構認證的課程。公司前董事霍華德·畢哈（Howard Behar）深信，假若員工感受到公司的關(guān)心，那么他們將會(huì )為顧客提供更好的服務(wù)。一位前星巴克員工說(shuō)：“在星巴克，沒(méi)有任何人會(huì )命令其他人做任何事。取而代之的是，人們總是問(wèn)‘你能幫幫我嗎？’等類(lèi)似的話(huà)。”

大多數組織都在不同程度上支持多元化和包容性理念。星巴克深知，為給來(lái)自五湖四海的顧客提供友好的環(huán)境，聘請擁有不同背景的員工至關(guān)重要；并且努力將這些理念融入到人力資源流程中。在這幾項能力的共同作用下，星巴克能夠實(shí)現其戰略目標，成為顧客珍視的“第三場(chǎng)所”。

那些文化和戰略無(wú)法像星巴克一樣契合的公司，通常想不通該如何建立這種聯(lián)系。每家公司都有其獨特的文化，即公司里人們共享的行為、特征、價(jià)值和思維模式。文化又是復雜的，有上百種完全不同的元素。就這些元素的本質(zhì)而言，通常無(wú)關(guān)好壞，但它們都會(huì )帶來(lái)積極或消極的影響。

大多數公司嘗試改善文化時(shí)，都從修正消極影響入手。這聽(tīng)起來(lái)似乎挺合理，但我們發(fā)現，相反的方法會(huì )更有效。領(lǐng)導者應當首先辨識文化中能夠產(chǎn)生積極影響的部分。它們與公司的自我認知以及驅動(dòng)事業(yè)成功的特定能力存在直接聯(lián)系，領(lǐng)導者要對這些部分給予雙倍關(guān)注，尋找促進(jìn)其發(fā)展的方式，并將它的影響擴展到整個(gè)組織。另外，還可以對高管以及優(yōu)秀的員工進(jìn)行授權，他們會(huì )把企業(yè)文化中積極的特質(zhì)帶到一線(xiàn)。

然后，要力求傳播幾個(gè)能夠幫助公司實(shí)施戰略、對抗負面企業(yè)文化的關(guān)鍵行為。對企業(yè)文化中員工真正關(guān)心的幾個(gè)關(guān)鍵特質(zhì)做到上傳下達，這樣會(huì )有助于戰略的推動(dòng)。良好的行為和特質(zhì)能夠打破阻礙公司建立出眾能力的藩籬，吸走企業(yè)文化中的負能量。“更多精彩內容，請點(diǎn)擊http://t.kanshangjie.com/r4”

這個(gè)相對巧妙的方法遠比任何一個(gè)得不到關(guān)注的“文化倡議”更有效力。因為它讓員工把自己的真情實(shí)感帶進(jìn)了一家與自己利益攸關(guān)的公司中。這一方法能夠充分發(fā)揮公司文化的作用，使之煥發(fā)戰略認同的活力。