在過(guò)去三四十年高速發(fā)展的中國經(jīng)濟當中，

有很多企業(yè)崛起、衰落，

但是超過(guò)30年并且在市場(chǎng)競爭中屹立不倒的企業(yè)甚少。

要想屹立不倒，找到基本的規律和做法尤為重要。

■文/許正，直方大管理創(chuàng )新中心創(chuàng )始人

對于社會(huì )、經(jīng)濟乃至人生周期的研究和預測，自古以來(lái)都是很讓人著(zhù)迷的事情，無(wú)數研究者和學(xué)者為此付出了畢生的精力，也讓我們今天有機會(huì )在思考企業(yè)第二周期的時(shí)候，找到一些有趣的理論和依據。

關(guān)于經(jīng)濟周期的描述，可能開(kāi)始于上世紀20年代的著(zhù)名蘇聯(lián)學(xué)者康德拉季耶夫。他指出，在資本主義經(jīng)濟生活中，存在著(zhù)45~60年的長(cháng)期波動(dòng)，人們把這個(gè)長(cháng)期波動(dòng)稱(chēng)為康德拉季耶夫周期。

剛剛在北京結束的“一帶一路”國際論壇，讓我們看到了中國在建設新的國際秩序中的雄心和抱負。在這一新的全球秩序重建的周期中，中國希望充當一個(gè)新的角色。如果從順天應人的角度來(lái)看，似乎中國也踏上了新的周期節奏。懂得經(jīng)濟的人也會(huì )明白，中國當前過(guò)剩的產(chǎn)能，龐大的貨幣發(fā)行，也需要一個(gè)面向全球的經(jīng)濟出口，而“一帶一路”為中國的強大的制造能力提供了這樣一個(gè)戰略投資窗口，通過(guò)歐亞一體化，確定中國在歐亞大陸這一關(guān)鍵戰略區域的地位，并建立新的國際政治和經(jīng)濟秩序。

這一切新的機遇似乎正在走來(lái)。

產(chǎn)業(yè)周期既有的內在規律

天地、國家、民族的周期固然如此，對于每一個(gè)企業(yè)個(gè)體來(lái)說(shuō)，也要面對經(jīng)濟周期、產(chǎn)業(yè)周期，乃至企業(yè)周期的現實(shí)。在大的經(jīng)濟周期環(huán)境之下，如同以上所講，60年也好，或者將近60年這樣的經(jīng)濟周期，我們要明白當前處于哪一個(gè)階段，并且思考，正在上升的中國國力會(huì )遭遇哪一些不確定因素和意外的挑戰?

在此之前，我們需要考察每一個(gè)企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)，所具有的內在周期規律。企業(yè)的內在周期規律雖然也遵循周期波動(dòng)的原理，但是長(cháng)度周期完全不同。

GE公司杰出的CEO杰克·韋爾奇，曾經(jīng)將各個(gè)產(chǎn)業(yè)的周期分為長(cháng)周期和短周期。

所謂長(cháng)周期，就是那些周期性波動(dòng)比較長(cháng)的行業(yè)，比如航空業(yè)、能源、大型裝備制造業(yè)。如果回到康德拉季耶夫的理論，我們會(huì )知道這些長(cháng)周期產(chǎn)業(yè)的技術(shù)原理的改變，是比較漫長(cháng)的。從技術(shù)驅動(dòng)作為主要因素這個(gè)角度來(lái)看，這些行業(yè)的變化比較緩慢，但是技術(shù)作為核心的主要壁壘，也導致很多外圍企業(yè)難以介入。而企業(yè)一旦突破技術(shù)壁壘以后，就會(huì )在其中長(cháng)期占據，并有可能取得具有行業(yè)集中度的領(lǐng)導地位。

今天的航空制造業(yè)、能源產(chǎn)業(yè)、核心裝備制造業(yè)、材料工業(yè)、制藥業(yè)等都是屬于這樣的長(cháng)周期產(chǎn)業(yè)。如果沒(méi)有長(cháng)期的技術(shù)積累、研發(fā)投入和人才儲備，是很難在其中立足并且占有話(huà)語(yǔ)權和主導地位的。

相對應的還有短周期產(chǎn)業(yè)，最典型的短周期產(chǎn)業(yè)就是電子信息產(chǎn)業(yè)以及軟件業(yè)。前面我們說(shuō)過(guò)，產(chǎn)業(yè)周期由技術(shù)推動(dòng)，而技術(shù)的載體就是產(chǎn)品。以硅芯片為代表的電子信息產(chǎn)業(yè)，遵循著(zhù)摩爾定律，而摩爾定律所帶來(lái)的芯片處理能力的快速發(fā)展和終端產(chǎn)品的迭代升級，推動(dòng)著(zhù)這個(gè)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。當今異?；馃岬氖謾C制造業(yè)，每個(gè)企業(yè)要生存，每年需要推出兩款新產(chǎn)品，所以這個(gè)產(chǎn)業(yè)的生命周期就是半年。

在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)周期當中，企業(yè)也是生生死死，有的可以熬過(guò)一個(gè)完整的周期，但據統計有超過(guò)70%的企業(yè)都是在創(chuàng )辦兩年之內就走完了自己的生命里程。當然還有一些企業(yè)不僅完整走完了所處的產(chǎn)業(yè)周期，它們還可以跨越產(chǎn)業(yè)周期，成為在不同周期里不斷重塑自己的行業(yè)典范。它們能夠不斷地進(jìn)入到第二個(gè)周期乃至第三個(gè)周期。

如果用長(cháng)經(jīng)濟周期60年作為衡量，到今天為止的所謂百年老店都是已經(jīng)經(jīng)歷了至少兩波，甚至更多經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)周期洗禮的公司。在過(guò)去三四十年高速發(fā)展的中國經(jīng)濟當中，也有很多企業(yè)崛起、衰落，但是超過(guò)30年并且在市場(chǎng)競爭中屹立不倒的企業(yè)為數甚少。對于那些希望能夠在新的周期中屹立不倒的企業(yè)來(lái)說(shuō)，明白一些基本的規律和做法是非常必要的。

今天中國經(jīng)濟處于中央政府所定義的新常態(tài)之中，而且給予了經(jīng)濟走向為L(cháng)型這樣一個(gè)形象的表述。我們今天還沒(méi)有看到這個(gè)L形的長(cháng)尾何時(shí)能夠翹起來(lái)，但是在大的經(jīng)濟周期中，不同的產(chǎn)業(yè)發(fā)展的模式卻大為不同。

一個(gè)企業(yè)要創(chuàng )造屬于自己的第二周期，需要從三個(gè)方面把握。

迎接機遇

一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)周期的到來(lái)會(huì )創(chuàng )造新的機遇，這個(gè)產(chǎn)業(yè)周期可能是伴隨著(zhù)經(jīng)濟周期而來(lái)，也可能是在經(jīng)濟周期當中自己獨有的周期的體現。在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下這些機遇往往和市場(chǎng)的需求、消費者的趨向，乃至人口結構的變化密切相關(guān)。要再造屬于自己的第二周期，首先要明白下一波新的機遇到底在哪里，沒(méi)有準備好迎接新的機遇將有可能錯失再造自己第二周期的時(shí)機。

在中國的電影行業(yè)里，華誼兄弟無(wú)疑是一個(gè)傳奇。從80年代開(kāi)始王氏兩兄弟所創(chuàng )造的華誼兄弟就成為了電影制作和發(fā)行行業(yè)的大腕兒，但是2017年的第一季度，華誼兄弟卻虧損達6 300萬(wàn)元以上。

但是中國的電影行業(yè)卻依舊演繹著(zhù)強勢的增長(cháng)。以光線(xiàn)傳媒為代表的新公司屢屢創(chuàng )造著(zhù)10億元以上票房，看來(lái)行業(yè)沒(méi)有出問(wèn)題，而是企業(yè)自身的生命周期正在走向衰敗。這其中的關(guān)鍵原因就在于，對于市場(chǎng)上新近崛起的新的觀(guān)眾群體，尤其是90后群體，依靠馮小剛等大腕兒為核心支撐的華誼兄弟推出的影片，遠遠無(wú)法滿(mǎn)足新生代影迷的需求。

僅拿曾經(jīng)炒作一時(shí)的《我不是潘金蓮》來(lái)說(shuō)，這部反映當今民眾和官場(chǎng)之間互動(dòng)的影片，就遠沒(méi)有最近火爆的《人民的名義》那樣緊扣心弦?！度嗣竦拿x》中那些亮麗的年輕影星，透出的正向能量，緊湊的劇情，都已經(jīng)將《我不是潘金蓮》這部作品的類(lèi)似題材遠遠甩在了身后。新的一代群體也完全不認可馮小剛、李冰冰或者姚晨這些已經(jīng)不熟悉的導演和明星。面對新生代的口味和需求，面對已經(jīng)疲勞的審美傾向，華誼兄弟如何革新自己，去尋找新的機遇呢?

對于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些新的機遇有時(shí)候是可遇不可求。因此每一個(gè)企業(yè)也不見(jiàn)得在每一次大的周期性變革的時(shí)候，都能夠抓住機遇。

當能夠抓住機遇的時(shí)候就要順勢而上，如果不能抓住機遇，就需要穩定下來(lái)伺機而動(dòng)。隨波逐流和狂躁突進(jìn)都有可能帶來(lái)滅頂之災。

向死而生

任何一家企業(yè)希望再造自己的第二周期，都需要把在前一個(gè)周期中所積累的成功進(jìn)行認真的審視。要放下那些可能會(huì )在未來(lái)第二周期騰飛的時(shí)候造成負擔的因素，乃至核心能力，并且要做到最壞的準備，我們將此稱(chēng)為向死而生，死而后生。

一個(gè)企業(yè)在面臨新的戰略機遇的時(shí)候如果不能夠系統性地放下，不能夠輕裝向前的話(huà)，輕則可能會(huì )貽誤機遇，重則可能會(huì )將自己帶進(jìn)萬(wàn)劫不復的深淵。

在剛剛結束的伯克希爾·哈撒韋的股東大會(huì )上，87歲的股神巴菲特坦承他在過(guò)去六年中，在科技巨頭IBM公司身上的投資以失敗告終，并且已經(jīng)賣(mài)出了三分之一的IBM股票，表示有可能在未來(lái)將IBM股票全部出清。要知道這是股神巴菲特在他的投資生涯中唯一一次重倉持有科技股的股票，但是也是少有的慘敗的案例。一個(gè)世紀股神，還有一個(gè)是世紀的科技傳奇，為何上演了這樣一出悲喜劇呢?

當股神巴菲特入股IBM公司的2011年，IBM正在面臨著(zhù)一個(gè)巨大的產(chǎn)業(yè)機遇和潛在危機，那就是客戶(hù)們正在逐漸將他們的數據和業(yè)務(wù)從分立的服務(wù)器轉向虛擬的云計算系統，從而降低成本，并且帶來(lái)經(jīng)營(yíng)的靈活性。而那時(shí)IBM公司卻沉醉于狂飆突進(jìn)的“智慧的星球”的物聯(lián)網(wǎng)計劃，全然忘記了在新的戰略機遇方面，它本身是可以將云計算做得風(fēng)生水起，并且利用自己的客戶(hù)優(yōu)勢和技術(shù)資源成為云計算領(lǐng)域的龍頭老大。

錯失這個(gè)戰略機遇的IBM本來(lái)有機會(huì )扳回一鋮，但是沉重的硬件、以及軟件公司的包袱和內部部門(mén)激烈博弈，使得IBM公司遲遲不能夠真正地轉向云計算服務(wù)領(lǐng)域，反倒讓在行業(yè)內名不見(jiàn)經(jīng)傳的亞馬遜，以及中國的阿里巴巴后來(lái)居上，成為了領(lǐng)先的云計算平臺的服務(wù)提供者。

對于這些成功和成熟的企業(yè)來(lái)說(shuō)，放棄過(guò)去是非常艱難的抉擇，但是在企業(yè)面臨新的戰略機遇，如同IBM所面臨的云計算的戰略機遇之時(shí)，不能夠抱著(zhù)向死而生的決心，那就會(huì )有可能喪失真正的戰略機遇。這種悲劇往往上演在那些曾經(jīng)非常成功的企業(yè)身上。在再造第二周期的轉型期，企業(yè)必須明確地回答：

我到底應該放棄什么?

我必須放棄的又是什么?

我放棄這些之后需要重新再建的是什么?

這些新能力能夠幫助我們成功進(jìn)入第二周期嗎?

再造核心

企業(yè)選擇了進(jìn)入第二周期的戰略性放棄之后，就需要進(jìn)行新的能力、乃至新的文化的再造，我們將它稱(chēng)之為再造核心。再造核心的根本是重新思考企業(yè)的使命和愿景，也就是在新的周期中間，企業(yè)到底應該做什么，以及做成什么樣，這一使命和愿景可能同第一周期迥然不同。因此企業(yè)必須接受再第二周期當中以此來(lái)重新構建能力，構建文化的艱苦現實(shí)，并且為此付出巨大的努力。

在短周期產(chǎn)業(yè)中，這樣的挑戰更為明顯，風(fēng)險也更為巨大。

移動(dòng)終端操作系統的領(lǐng)導者中科創(chuàng )達公司是深圳創(chuàng )業(yè)板的上市公司。隨著(zhù)移動(dòng)終端業(yè)務(wù)逐漸趨向成熟和平穩發(fā)展，這家公司的領(lǐng)導者敏銳地洞察到未來(lái)基于移動(dòng)終端的業(yè)務(wù)會(huì )出現分離化，在其他智能設備車(chē)載系統乃至物聯(lián)網(wǎng)方面會(huì )浮現更多新的產(chǎn)業(yè)機會(huì )。于是他們決心進(jìn)入到新的智能硬件和車(chē)載系統的戰略領(lǐng)域。

在此基礎上他們重新思考了自身的使命和愿景。在過(guò)去移動(dòng)端成功的基礎上，他們將自己的使命定位為“創(chuàng )造豐富多彩的智能世界”，并且提出了“成為偉大的智能技術(shù)平臺公司，讓我們的技術(shù)應用于每一臺智能設備”的新的愿景，并且希望以此來(lái)凝聚管理層和員工再造一個(gè)新的核心。

這一過(guò)程當然不可能一帆風(fēng)順。在經(jīng)營(yíng)上，他們2017年第一季度遇到了很大的挑戰，原因是過(guò)多業(yè)務(wù)精力的分散，使得資源耗費在了沒(méi)有產(chǎn)生核心競爭力的產(chǎn)品和領(lǐng)域當中。

因此，在第一季度他們快刀斬亂麻，大刀闊斧地重新改變了自身的產(chǎn)品線(xiàn)和人員結構，從而使得企業(yè)再次聚焦，將能力聚焦在創(chuàng )造新的核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵領(lǐng)域，尤其是跨平臺的智能硬件核心技術(shù)、模塊技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)核心技術(shù)。

綜上，對每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，今天想要創(chuàng )造第二周期，我們一方面需要宏大的經(jīng)濟乃至社會(huì )視角，知道我們所處的經(jīng)濟乃至社會(huì )的周期在哪一個(gè)階段。同時(shí)我們也要有中觀(guān)層面上的產(chǎn)業(yè)視角，知道我們的產(chǎn)業(yè)周期處于什么階段。最終我們也要決定哪一些機遇是我們需要把握的，對這些重大的機遇來(lái)說(shuō)，我們應該放棄什么，如何向死而生，并且在這個(gè)過(guò)程中如何塑造新的核心能力。

再造第二周期絕非易事，但是是每一個(gè)企業(yè)在自身的產(chǎn)業(yè)生命周期當中一定會(huì )遇到的事情，成功地跨越將讓每一個(gè)企業(yè)煥發(fā)一個(gè)新的生命。對此無(wú)知、無(wú)法駕馭，乃至疏于領(lǐng)導和管理，都有可能讓企業(yè)在產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟波動(dòng)中處于頹勢。

第二周期就是企業(yè)生命的再造之旅 。

[編輯 王宇航 E-mail：sjplwyh@163.com]