企業(yè)發(fā)展有自己的生命周期，開(kāi)始的 3-5 年為初創(chuàng )期，大多數公司會(huì )因為種種問(wèn)題在這個(gè)時(shí)期夭折；存活下來(lái)的便進(jìn)入成長(cháng)期，這是快速發(fā)展，迅速壯大的黃金階段，需要創(chuàng )業(yè)公司從產(chǎn)品、服務(wù)、資金等方面全力武裝自己；在企業(yè)的生命弧中，從成長(cháng)期到成熟期，存在一個(gè)使企業(yè)獲得“最大選擇性”的時(shí)刻——這就是變革和更新的最佳時(shí)機。要想有所突破，避免步入停滯期和衰退期就要戰略轉型。在這個(gè)時(shí)點(diǎn)，如果創(chuàng )始人沒(méi)有在抓住轉型機會(huì )，企業(yè)就會(huì )被市場(chǎng)淘汰出局。

企業(yè)生命周期不是都一樣的，無(wú)論你做長(cháng)跑還是做短跑，其發(fā)展結果都是不同的。

2011 年，IBM 迎來(lái)了成立的一百周年，他們在廣告中說(shuō)到：“幾乎所有我們祖父母喜愛(ài)的公司都消失了。在 1961 年《財富》500 強公司的頭 25 名中，只有 6 家存活至今。”這個(gè)廣告本意是希望凸顯 IBM 的強大適應力，但也同時(shí)給創(chuàng )業(yè)公司敲了警鐘。

成功的企業(yè)都有一定的生命周期，隨著(zhù)不斷走向成熟，增長(cháng)幅度會(huì )放緩，最終增長(cháng)曲線(xiàn)趨于平緩——然而運營(yíng)成本持續上升，因為企業(yè)需要不斷與市場(chǎng)上新涌現的對手競爭。最后，因為行業(yè)變化快速，企業(yè)預算膨脹等負擔，轉而進(jìn)入負增長(cháng)，這段時(shí)期的特征包括：不斷地裁員、大量的資金消耗，甚至破產(chǎn)。

上述現象其實(shí)是頗為悲慘的一種場(chǎng)景，對于不同公司而言，這一周期持續的時(shí)間有天壤之別。許多知名的公司，成功地將這一周期延長(cháng)至幾十年，甚至更久。

一、偉大的企業(yè)方能存續

企業(yè)要保證持續增長(cháng)，關(guān)鍵在于戰略轉型。成熟期的轉型，能夠幫助企業(yè)進(jìn)階至新的成長(cháng)水平，打破發(fā)展瓶頸。

能否做到這一點(diǎn)，主要取決于領(lǐng)導者。大多數企業(yè)領(lǐng)導者可以分為：機會(huì )導向型或運作導向型。如果推動(dòng)轉型的是機會(huì )導向型，那么企業(yè)就擁有了巨大的優(yōu)勢。運作導向型領(lǐng)導在提高效率和預見(jiàn)性方面表現優(yōu)異，但他們可能不是那個(gè)可以走出常規的人。

成立于 1977 年的甲骨文公司（Oracle），是世界上最有影響力的軟件公司之一。從成立之初到 1982 年，該公司都在探索如何使產(chǎn)品適應市場(chǎng)需求，并最終推出關(guān)系型數據庫系統。每當早期員工回答公司最早的競爭優(yōu)勢時(shí)，都會(huì )提到甲骨文的 CEO——Larry Ellison。

甲骨文數據庫聯(lián)合編程者 Bruce Scott 評價(jià)道：“我一直以來(lái)都在思考甲骨文成功的原因，我發(fā)現主要源于 Larry 的人格魅力、遠見(jiàn)和不顧一切實(shí)現目標的決心。他是一個(gè)十足的冒險者，總能找到快速而非常規的解決方案。”

這讓我們意識到經(jīng)久不衰的企業(yè)擁有的重要特質(zhì)：CEO 們往往是機會(huì )導向型領(lǐng)導者。他們不僅具有看到未來(lái)的能力，也具有抓住未來(lái)的能力。他們有著(zhù)更廣闊的視野，希望改變世界，打造全球品牌，顛覆現有市場(chǎng)。這種類(lèi)型的領(lǐng)導者更有可能為企業(yè)在不同尋常且非直觀(guān)的冒險之旅指引方向。

二、轉型最佳時(shí)機

在甲骨文開(kāi)始建立輕便可擴容的數據系統之初，其他初創(chuàng )公司其實(shí)也都在做相同的嘗試。

他們將更多的功能、更好的表現作為追求的競爭優(yōu)勢，然而甲骨文卻更關(guān)注全行業(yè)平臺——使其平臺與盡可能多的電腦系統兼容。在 80 年代中期，甲骨文的軟件已經(jīng)可以在 80 個(gè)供應商平臺上使用，使其成為應用開(kāi)發(fā)者和零售商的首選。

隨著(zhù)對應用的需求日益增長(cháng)，甲骨文的發(fā)展目標也隨之改變。Ellison 找到了新的發(fā)展契機，他聘請了Jeff Walker，一家頂尖會(huì )計應用開(kāi)發(fā)公司的創(chuàng )始人。

Ellison 作出發(fā)展新業(yè)務(wù)的決定時(shí)，甲骨文正沉浸于多年來(lái)在數據庫業(yè)務(wù)中的穩定增長(cháng)和健康的盈利模式；這一計劃公布后，遭到了眾多合作伙伴的反對，無(wú)疑將甲骨文的已有市場(chǎng)份額置于巨大風(fēng)險之中。但他堅持運用公司在成長(cháng)期積累的巨大動(dòng)能，全力推動(dòng)了轉型。

在企業(yè)的生命弧中，從成長(cháng)期到成熟期，存在一個(gè)使企業(yè)獲得“最大選擇性”的時(shí)刻——這就是變革和更新的最佳時(shí)機。怎么知道這個(gè)時(shí)刻何時(shí)到來(lái)呢？通常企業(yè)生命弧看起來(lái)像下面的圖樣：

初創(chuàng )公司到達增長(cháng)曲線(xiàn)頂峰之時(shí)，領(lǐng)導者需要做出決策：公司是否應該借助良好的發(fā)展勢頭，開(kāi)辟新的商業(yè)領(lǐng)域呢？

許多人不愿意冒險，這樣一來(lái)，他們就難以看清“成功”的另一邊——停滯期和衰退期。盡管身邊的經(jīng)濟形勢不斷變幻，他們卻固守己見(jiàn)，沒(méi)有創(chuàng )新以滿(mǎn)足客戶(hù)的新需求。

與之相反，機會(huì )導向型領(lǐng)導者不僅將這一最佳時(shí)刻看作是一次冒險，而且也是公司步入更高層次的跳板。他們的遠見(jiàn)決定了公司的發(fā)展道路，他們對這一選擇的堅信不疑，也促使核心員工專(zhuān)注在公司的轉型發(fā)展上，盡管其成果并不會(huì )在短期內顯現。

三、人跡罕至之路

任何行業(yè)都存在創(chuàng )新的需求，但在當時(shí)決定偏離傳統的企業(yè)生命弧——卻難如登天。

當時(shí)，甲骨文涉足應用行業(yè)，被大家看作是激進(jìn)之舉。不僅是因為這一計劃的規模超過(guò)了公司之前的任何項目，也是因為這一計劃實(shí)際上要向應用零售商宣戰，他們是傳統的軟件運營(yíng)商——這也從實(shí)際上迫使他們要在甲骨文和其他數據庫管理公司之間做出選擇，大大制約了甲骨文發(fā)展應用業(yè)務(wù)的資金來(lái)源。

在《軟件戰爭》中，Matthew Symonds 是這樣描寫(xiě)當時(shí)的情形：“Ellison 決定拋棄原有的基于客戶(hù)/服務(wù)器應用的發(fā)展模式，將整個(gè)公司的發(fā)展押在基于互聯(lián)網(wǎng)的應用發(fā)展上。”

甲骨文的銷(xiāo)售代表怒發(fā)沖冠，客戶(hù)不斷流失。但是 Ellison 從不改變他選定的新方向。“他們都將現狀當作了未來(lái)。”他說(shuō)。“客戶(hù)/服務(wù)器模式是沒(méi)有未來(lái)的，但要在其真正死亡之時(shí)，人們才能意識到這一點(diǎn)。”他知道甲骨文必須馬上改變發(fā)展路徑。

其他公司當時(shí)還在建立基于網(wǎng)頁(yè)的應用，但是甲骨文是唯一一家將業(yè)務(wù)發(fā)展完全基于互聯(lián)網(wǎng)的公司。Ellison 說(shuō)：“如果互聯(lián)網(wǎng)不是計算系統的未來(lái)，我們就完了。但如果我們猜中了，我們就贏(yíng)了！”

在 2000 年，甲骨文公司推出了電子商務(wù)套件，是首個(gè)面向企業(yè)的全面集成商務(wù)應用套件。這個(gè)套件大大削減了系統集成的昂貴費用，因為便利和高效的使用體驗大受歡迎。

甲骨文一直堅持進(jìn)行企業(yè)的戰略轉型。經(jīng)歷了 25 年無(wú)收購時(shí)期后，甲骨文開(kāi)始加大火力，大規模收購企業(yè)應用，以占據市場(chǎng)份額。2013 年，甲骨文以 51 億美元的價(jià)格對仁科進(jìn)行了硅谷的首宗惡意收購。隨后，BEA 和其他公司都成為了被收購的對象。最后，除了 SAP 外，甲骨文將其他競爭者都收入囊中，占據主導地位。

不是所有的商業(yè)豪賭都有回報，上述收購是否能帶來(lái)收益，現在還言之尚早。但甲骨文在這一領(lǐng)域中的發(fā)展歷程，給我們上了生動(dòng)點(diǎn)一課：同一個(gè)企業(yè)中，不同的轉型過(guò)程，其規模、執行時(shí)間和對公司發(fā)展的影響也是不同的。

綜合來(lái)看，一系列成功的轉型——無(wú)論是大規模還是小規模——都會(huì )隨著(zhù)時(shí)間流逝，成為包羅萬(wàn)象的轉型故事的一部分，并不斷延長(cháng)企業(yè)的生命線(xiàn)。

一般經(jīng)歷轉型的企業(yè)，生命弧如下圖所示：

而甲骨文的轉型歷程，呈現出的生命弧是這樣的：

另外一個(gè)轉型成功案例是亞馬遜——這家公司同樣是由機會(huì )導向型人才 Jeff Bezos 領(lǐng)導的。在過(guò)去 20 年的發(fā)展歷程中，亞馬遜一直都能抓住轉型的最佳時(shí)機，占據行業(yè)新制高點(diǎn)，除了保持核心競爭力之外，也不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，與此同時(shí)，也在不斷打造在線(xiàn)的消費者購買(mǎi)模式和零售商銷(xiāo)售模式。

亞馬遜進(jìn)行的最大轉型要數 zShops 的上線(xiàn)。這個(gè)平臺使得小微企業(yè)可以設立在線(xiàn)店面，通過(guò)網(wǎng)頁(yè)銷(xiāo)售商品。平臺本身并不是突破性的革新，但是這個(gè)平臺為后來(lái) Amazon Web Services（AWS）的創(chuàng )立奠定了基礎，運用亞馬遜的內部軟件架構為其他的公司提供實(shí)惠的云服務(wù)。在這個(gè)案例中，巨大的商業(yè)創(chuàng )新來(lái)源于企業(yè)的一次小小的冒險?，F在，AWS 的增長(cháng)速度要遠高于亞馬遜面向消費者的零售業(yè)務(wù)。

我們可以從中看出——并不是所有的轉型都需要有突破性的創(chuàng )新。有一些轉型可能只是取得了很小的進(jìn)展，打開(kāi)了新機遇的門(mén)縫。我們也知道，并不是所有的激進(jìn)變革都會(huì )取得成功。機會(huì )導向型人才需要衡量失敗的風(fēng)險和可能的受益。

四、運作導向型領(lǐng)導者

甲骨文和亞馬遜是戰勝了市場(chǎng)演變規則的少數杰出例子。在大多數情況下，企業(yè)的 CEO 們都更關(guān)注指標執行情況，希望企業(yè)增長(cháng)穩定可靠。沿著(zhù)這一發(fā)展軌跡，CEO 們或有意繞開(kāi)“最大選擇性”的變革時(shí)刻，或無(wú)意錯失引入新鮮思維的機遇。

這一類(lèi)領(lǐng)導者通常受高效優(yōu)化的運作所驅動(dòng)——與機會(huì )驅動(dòng)型領(lǐng)導者相比，他們更傾向于達成已有的指標，追求傳統的成功。

在公司經(jīng)歷了重大轉型，步入精細管理階段時(shí)，最適合這種領(lǐng)導者粉墨登場(chǎng)，他們其實(shí)也對公司發(fā)展有著(zhù)遠大的布局，但這種布局更偏向保守，小風(fēng)險。諷刺的是，這類(lèi)型的 CEO 頗受華爾街的追捧，因為公司的每季度表現更為穩定。然而，后續的發(fā)展也可能使公司從增長(cháng)曲線(xiàn)中重重跌落，CEO 被掃地出門(mén)。

運作驅動(dòng)型的領(lǐng)導者也能夠看準轉型的最佳時(shí)機，盡管如此，他們往往難以抓住這一機遇——他們沒(méi)有足夠的風(fēng)險承受力，說(shuō)服反對者的能力，將公司凝聚在一起的人格魅力。如果領(lǐng)導者沒(méi)有膽量來(lái)實(shí)現未來(lái)的布局，那么這種遠見(jiàn)也毫無(wú)用武之地。

有人說(shuō)，蘋(píng)果的 CEO——Tim Cook 逐漸成為了運作導向型領(lǐng)導者。自從他升任 CEO，公司的運營(yíng)數據一直表現良好。但是蘋(píng)果卻逐漸喪失了其獨特的魅力。

盡管企業(yè)的生命軌跡可能受一系列因素的影響——市場(chǎng)環(huán)境、政治氣候、經(jīng)濟發(fā)展、流行趨勢等——無(wú)可爭議的是，最重要的因素一定是領(lǐng)導者設立的發(fā)展布局和道路。

企業(yè)的發(fā)展中，沒(méi)有一刻可以放松警惕，也沒(méi)有沖刺的終點(diǎn)線(xiàn)。