愿景的力量

講華為的例子，我覺(jué)得給中國很多企業(yè)一個(gè)好的啟發(fā)就是華為精神。第一，它的企業(yè)精神;第二，它的民族精神。精神等同于夢(mèng)想嗎?做個(gè)夢(mèng)很容易，編織一個(gè)偉大的夢(mèng)容易，但是實(shí)現夢(mèng)很難，實(shí)現夢(mèng)靠的是什么?靠艱苦奮斗，靠一路狂追。

中國正好趕上了這樣一個(gè)好時(shí)代。當然，我們的環(huán)境現在還不太好，但是總比過(guò)去好。因此，在中國的土地上才可能有華為。

這給我們的一個(gè)昭示是：做企業(yè)要有夢(mèng)，華為是一個(gè)被夢(mèng)牽引的公司。

1992年，任正非站在一個(gè)紙箱子下，沖著(zhù)底下六七十位員工狂喊：華為要超四通。當時(shí)員工第一個(gè)反應，老板腦袋進(jìn)水了!

華為那時(shí)候還不到一個(gè)億，四通20個(gè)億，結果3年時(shí)間，華為超過(guò)四通。夢(mèng)實(shí)現了，結果任正非又造了個(gè)夢(mèng)，一個(gè)比一個(gè)大。他提出：未來(lái)通信制造業(yè)三分天下，必有華為一席。

第一， 不管什么行業(yè)，你首先得有夢(mèng)，如果連夢(mèng)都不敢做，怎么有長(cháng)遠的目標?

第二， 別光老板做夢(mèng)，不斷把自己的夢(mèng)反復給員工講。員工一次不信，慢慢的就信了。夢(mèng)的力量有時(shí)候很重要，也很實(shí)用。

活著(zhù)是硬道理

任正非說(shuō)他什么都不懂，我相信不是這樣的，他懂的是一種整合能力，把每一個(gè)人、每一個(gè)部門(mén)的所長(cháng)整合起來(lái)，形成華為的核心競爭力。

什么是核心競爭力?核心競爭力是區別于別人的整合資源的能力。

有一個(gè)著(zhù)名公司，年底開(kāi)大會(huì )，有千人參加，我一進(jìn)會(huì )場(chǎng)就看到大標語(yǔ)，上面寫(xiě)著(zhù)打造XX的核心競爭力，我問(wèn)坐在第一排的大佬們公司的核心競爭力是什么?結果8個(gè)人有8種答案，有的說(shuō)是技術(shù)、有的說(shuō)是成本、有的說(shuō)是質(zhì)量、有的說(shuō)是終端、有的說(shuō)是人才。我印象最深的一個(gè)老總說(shuō)公司的核心競爭力是我們老板。

企業(yè)真是個(gè)江湖，當著(zhù)一千多人的面拍老板的馬屁。確實(shí)企業(yè)可以一無(wú)所有，但是你總要有區別于別人的東西，人如此，企業(yè)也如此。

當年任正非說(shuō)，華為要玩命長(cháng)，必須要長(cháng)大。為什么長(cháng)大?出于他內心的一種基本動(dòng)機，長(cháng)大了不受欺負。

市場(chǎng)就是個(gè)叢林，我們每個(gè)企業(yè)都在這個(gè)叢林中生活，在叢林中一顆種子落了地，拼命的扎根，吸取大地的營(yíng)養和水分，一旦吸取了營(yíng)養和水分，就拼命地往上冒。因為你不扎根、你不長(cháng)大，在這個(gè)大森林里，你就接受不了陽(yáng)光和水分，你就出局。所以，做大是硬道理。

有些老板跟我訴苦，說(shuō)企業(yè)很亂。我經(jīng)常勸他們，你看到了問(wèn)題，但是你還不高興，可至少你還活著(zhù)。

中國民營(yíng)企業(yè)的平均壽命據說(shuō)是2.5歲，還有人說(shuō)2.3歲。一個(gè)大企業(yè)能活40年，中國歷史上活過(guò)200年的朝代卻只有4個(gè)。所以，基業(yè)常青、百年老店有時(shí)候是一種愿望。

秦王朝是多么偉大的一個(gè)王朝，兼并六國，天下無(wú)敵，最后活了多少年?有人說(shuō)20多年、有人說(shuō)30多年。我專(zhuān)門(mén)請教了歷史學(xué)家，他們說(shuō)秦王朝就兩代，一共17年多點(diǎn)。秦王朝有強大的敵人嗎?沒(méi)有，其實(shí)就兩個(gè)農民工就把這個(gè)朝代整死了。

我要表達的是什么?活下去是硬道理，發(fā)展也是硬道理，在這過(guò)程中企業(yè)會(huì )經(jīng)歷什么?

第一， 激烈競爭。競爭就是淘汰機制，市場(chǎng)經(jīng)濟的偉大、公平就在于把好的留下，不好的淘汰掉，所以你能順應競爭。

第二， 機制的退化。什么叫機制的退化?舉個(gè)例子，有個(gè)公司做得很大，是個(gè)民營(yíng)企業(yè)，有保險、房地產(chǎn)、典當行、制藥等等，是個(gè)大集團。但是老板因車(chē)禍而癱瘓，40多歲，整天坐在輪椅上，很難看。他身邊有兩個(gè)男員工把他夾起來(lái)，在地上拖一圈然后再放回輪椅上。我看到他后立馬得出一條結論：身體好才是真正的好。

接下來(lái)他說(shuō)了一句很蒼涼的話(huà)：我已經(jīng)是一個(gè)廢人了，但是我還在拉車(chē)，每個(gè)禮拜都出差，搞業(yè)務(wù)。然后他指指身后的高管，說(shuō)他們全坐在車(chē)上，讓我一個(gè)廢人拉著(zhù)他們走，每個(gè)人都覺(jué)得自己官小、每個(gè)人都覺(jué)得自己工資低，獎金少、股份少。

這是什么現象，這就叫機制的退化。

我反問(wèn)他一句話(huà)：當年創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，也是這樣嗎?老板說(shuō)當年創(chuàng )業(yè)時(shí)，我們一無(wú)所有，幾乎沒(méi)獎金，都跟瘋子一樣玩命干，做著(zhù)做著(zhù)企業(yè)做大了，大家都覺(jué)得公司欠自己。

我曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)“四化”，是這樣描述的：

第一個(gè)化是民企國企化，

第二個(gè)化是新國企老國企化，

第三個(gè)化是外企民企化，

第四個(gè)化是小企業(yè)大企業(yè)化。

企業(yè)還不大的時(shí)候，大企業(yè)的毛病就開(kāi)始出現了，這就是機制退化。

我今天說(shuō)這些話(huà)的意思就是和人性的那些負能量做斗爭，保持華為機制的不退化，保持了當年那股激情、那股沖動(dòng)，是最重要的。

鄧小平一個(gè)老人和13億中國人做斗爭，最后鄧小平勝利了。鄧小平不就是把那些不思進(jìn)取、安于現狀、磨洋工的計劃經(jīng)濟中的中國人改造成了這些玩命、勤奮的人嗎?這就是人力資源管理。激發(fā)人的正能量，抑制人的負能量，這就叫機制。一旦機制退化，就要命了。

第三， 內部矛盾。過(guò)去企業(yè)沒(méi)錢(qián)，所以大家的眼睛都盯著(zhù)客戶(hù)、盯著(zhù)市場(chǎng)，當企業(yè)做大了，企業(yè)有錢(qián)了，大家都齊刷刷盯著(zhù)內部了。矛盾激發(fā)，腐敗現象蔓延，好端端的企業(yè)就會(huì )走不下去了。

怎么活下去?

我家是軍人出身，我爺爺是八路，我父親是解放軍。我爺爺小時(shí)候老給我講他打仗的故事， 最經(jīng)典的故事就是那幾個(gè)版本：連長(cháng)一聲令下，戰士們冒著(zhù)槍林彈雨撲了出去。那時(shí)候我還小，就突然問(wèn)了個(gè)問(wèn)題：前面槍林彈雨你為什么往前沖?打死怎么辦?難道你不怕死嗎?

我爺爺沒(méi)有什么理論，為什么參軍?因為家里窮，他們說(shuō)管飯才去參軍。“我為什么往前沖?因為我沒(méi)法往后跑，所以往前沖。往前沖就有激勵，往后跑就一槍打死，這就是約束。往前沖打死了是烈士，有著(zhù)光榮稱(chēng)號，對家屬也好，還有撫恤金。如果有幸不死，結果有兩個(gè)：一、立功受獎;二、升官發(fā)財。前面有感召他的精神和物質(zhì)。

那為什么沒(méi)法往后跑呢?因為打敵人靠的是長(cháng)槍大炮，打自己人一把手槍就夠了。所以我們要告訴員工，往前沖，你會(huì )得到什么?往后跑，你會(huì )失去什么?這樣，形成一股合力，把他的績(jì)效、業(yè)績(jì)和公司的目標相掛鉤，這就是激勵與約束。

剛才我們看的是華為的輝煌，接下來(lái)我們再看看華為的滄桑。華為從1988年到1997年一直是很爛的公司。我在1995年進(jìn)入華為，那個(gè)時(shí)候華為的創(chuàng )始人任正非，就像一個(gè)土匪頭帶著(zhù)一幫窮人搶糧食，先在村里搶?zhuān)瑩屢还P算一筆。搶著(zhù)搶著(zhù)，村里莊園搶完了。

任正非帶著(zhù)這幫人進(jìn)城，一進(jìn)城嚇個(gè)半死，因為城里的市場(chǎng)都被跨國公司切割了。老任這時(shí)候發(fā)現他帶的這幫土八路要和正規軍打，不可能取得戰略上的勝利。所以，他提出一個(gè)口號：脫下草鞋換皮鞋，把這幫土八路改成正規軍。而這也是一個(gè)艱難的過(guò)程。

在我們的書(shū)里有一個(gè)小段子：華為沒(méi)錢(qián)，任正非也沒(méi)錢(qián)，隨著(zhù)在村里搶莊稼有了點(diǎn)錢(qián)，任正非開(kāi)始換車(chē)了。他一開(kāi)始開(kāi)的是二手標致，拉著(zhù)我沒(méi)事兜風(fēng)。后來(lái)?yè)Q了一部漂亮的寶馬，有一天，在深圳大街上，他把天窗打開(kāi)，音響開(kāi)得特大。結果超了前面郭士納的一輛車(chē)，他問(wèn)郭士納，開(kāi)過(guò)寶馬嗎?郭士納不理他，老任又問(wèn)，郭士納還不理他，第三次問(wèn)，郭士納說(shuō)你要表達什么?老任說(shuō)，寶馬的剎車(chē)在哪里?

這就是當年的華為。只學(xué)會(huì )了高速成長(cháng)，沒(méi)有學(xué)會(huì )對成長(cháng)的管理。學(xué)會(huì )了踩油門(mén)，但沒(méi)有學(xué)會(huì )踩剎車(chē)。

如何活得好?

所以從1997年以后，任正非想改造華為，把華為這幫土八路改造成正規軍。他引進(jìn)了什么呢?據不完全統計，在職業(yè)與薪酬體系、任職資格管理體系、集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理等等方面，華為支付給IBM的咨詢(xún)費用是5億人民幣，花5個(gè)億買(mǎi)管理，足以證明華為對管理的重視。

財務(wù)是畢馬威的，客戶(hù)管理是埃森哲的，述職制度是微軟的，精密生產(chǎn)是豐田的。所以，我們看華為的國際化沒(méi)出問(wèn)題，為什么沒(méi)出問(wèn)題?因為華為的管理是與國際接軌的，這些東西本來(lái)就是別人的，華為再拿著(zhù)這些東西管別人，不會(huì )出問(wèn)題。

管理體系說(shuō)白了，就是向一流的管理要效益，通過(guò)構建這個(gè)管理體系，增強公司的核心競爭力。

總結華為的經(jīng)驗，華為有兩部分高投入：一個(gè)是投資于人、一個(gè)是投資研發(fā)。

任總說(shuō)的挺實(shí)在的，都是過(guò)苦日子出身，老板其實(shí)在很多地方都不敢花錢(qián)。所以我們能省則省，這是可以理解的。但是，華為從建立之初，就堅持這兩個(gè)高投入不動(dòng)搖，因為他沒(méi)有把這兩個(gè)看成是花錢(qián)的事。他把它們看成是一種投資，由投入變成投資，投資是有回報的。

關(guān)于人，我在華為這么多年最大的感覺(jué)是華為這幫人的成長(cháng)。當初我們進(jìn)華為的時(shí)候，連話(huà)都說(shuō)不好，還帶著(zhù)家鄉口音，一說(shuō)話(huà)就臉紅。但現在我們做培訓的時(shí)候特別有自信，最主要的原因是人的能力長(cháng)大了，可以做事了。過(guò)去是一些連排長(cháng)，現在則變成了將軍，能夠帶著(zhù)一幫人去征戰。

關(guān)于研發(fā)。華為從2012年起研發(fā)費用投入就不少于300億，而且只許花完，不許花不完。他堅持十幾年，將銷(xiāo)售收入的10%用做研發(fā)。華為也不是錢(qián)多得要命，即使錢(qián)再緊張也不減研發(fā)。

2008年，華為的專(zhuān)利是世界第一，華為的專(zhuān)利是什么概念呢?一天產(chǎn)生8個(gè)專(zhuān)利，這些專(zhuān)利怎么來(lái)的呢?是靠真金白銀砸出來(lái)的，有投入才有回報。因為天上沒(méi)餡餅，地上有陷阱，你想得到餡餅，就得種糧食，種莊稼，踏踏實(shí)實(shí)的。

人力資源管理的人是最核心的內容，為什么這么說(shuō)?任何企業(yè)都知道兩個(gè)事情。第一個(gè)，人最難管;第二個(gè)，所有的問(wèn)題都是人的問(wèn)題。

華為在人力資源管理上想要達到三個(gè)目的：

第一， 建一支高素質(zhì)的隊伍。這里的素質(zhì)不是指學(xué)歷，而是指創(chuàng )造高績(jì)效的能力，有大格局，因為賺錢(qián)的同時(shí)還要做大事。

第二， 創(chuàng )造狼性機制。華為的狼性用三個(gè)特征概括就是：敏銳的嗅覺(jué)、堅強的意志和頑強的鐵軍。

第三， 形成好的氛圍和文化。氛圍管當下，文化管未來(lái)，大家都往前跑，你不好意思原地不動(dòng)，氛圍是一種風(fēng)氣調整。

人力資源管理是什么?我的理解就是像農民種地一樣，刨松土地，澆水施肥，使我們的孩子們在公司這片肥沃土壤上長(cháng)起來(lái)，實(shí)現自我價(jià)值，過(guò)上幸福生活。

所以，華為在人力資源上講的就是九個(gè)字：建隊伍、創(chuàng )機制、育文化。人的成長(cháng)帶來(lái)技術(shù)的突破，帶來(lái)市場(chǎng)的突破，形成良性循環(huán)。這就是華為人力資源管理的核心。