在公司股價(jià)上漲的推動(dòng)下，亞馬遜創(chuàng )始人杰夫·貝佐斯于7月27日一度超越比爾·蓋茨成為世界新晉首富。

雖然這一紀錄保持的時(shí)間不長(cháng)，但貝佐斯率領(lǐng)著(zhù)亞馬遜從1995年的一家線(xiàn)上書(shū)城至今，僅22年時(shí)間，市值已超5000億美元，擁有云服務(wù)全球市場(chǎng)最大市占率，甚至成為第一家獲得奧斯卡的互聯(lián)網(wǎng)公司，并且可能成為全球最大零售商......亞馬遜的業(yè)務(wù)似乎沒(méi)有邊界，貝佐斯在下一盤(pán)什么棋？

零售業(yè)從業(yè)者、Stedi聯(lián)合創(chuàng )始人Zack Kantar在深入研究后認為，亞馬遜是這個(gè)世界上最令人驚嘆，卻又鮮為人所理解的公司之一。

零售業(yè)似乎有一個(gè)共識，那就是亞馬遜猛獸般的成長(cháng)，已經(jīng)危害到傳統零售業(yè)，使其發(fā)展遭遇瓶頸。

于是，人們開(kāi)始討論“亞馬遜的優(yōu)勢是否可持續”，“諸如沃爾瑪這樣的大傳統零售商的電商化是否有可能沖擊亞馬遜“，等等。

對沃爾瑪來(lái)說(shuō)，復制亞馬遜的不少項目確實(shí)是可行的，比如：

亞馬遜2日達，甚至1小時(shí)達的會(huì )員服務(wù)（Amazon Prime）；

亞馬遜第三方商家入駐服務(wù)（Amazon Marketplace）；

亞馬遜開(kāi)先河的無(wú)人機配送（Amazon Prime Air）；

亞馬遜實(shí)體零售店，免現金結算（Amazon Go）。

沃爾瑪很有可能在幾年內就能掌握這些技術(shù)。再加上沃爾瑪已經(jīng)擁有的150多個(gè)分撥中心，其總面積比亞馬遜的物流配送中心還大。盡管它們只是通過(guò)6000多輛卡車(chē)，為沃爾瑪旗下的11500多家門(mén)店補貨、進(jìn)貨使用。

另一方面，即便亞馬遜正在搭建“最后一英里”配送服務(wù)（包括無(wú)人機、配送機器人、Amazon Flex提貨等），市場(chǎng)上仍有大量“第三方”創(chuàng )業(yè)公司能夠給沃爾瑪提供相關(guān)技術(shù)。

即便如此，我仍然認為亞馬遜會(huì )在接下來(lái)的10年繼續引領(lǐng)增長(cháng)，沒(méi)有任何一家零售商能阻止它前進(jìn)的腳步。

因為亞馬遜是世界上防御能力最強大的公司，而人們甚至還沒(méi)有摸到它所支配領(lǐng)域的邊界，這才是它真正超越對手的地方。

亞馬遜的殺手锏

面對零售行業(yè)不斷涌入的挑戰者，貝佐斯真正的大殺器并不是所謂的創(chuàng )新文化或者個(gè)人視野，而是亞馬遜每一部分業(yè)務(wù)都是在“以服務(wù)為導向”的基礎上建立的。

并且，每一部分業(yè)務(wù)都成為一個(gè)獨立平臺，暴露在外部市場(chǎng)競爭之下，由此它們被激發(fā)出新的活力。

傳統大公司總會(huì )面臨這樣的難題——為了節省成本，公司放棄外包轉而內包，或者直接把供應商或客戶(hù)公司給并購了。結果，內部供應商忙于滿(mǎn)足內部客戶(hù)的需求，企業(yè)的利潤空間也隨之縮減。

我此前在汽車(chē)行業(yè)多年，看過(guò)太多這樣的例子：汽車(chē)制造廠(chǎng)商總在好年景并購供應商，等到成本躥升時(shí)趕緊剝離相關(guān)資產(chǎn)。

一旦缺少外部競爭，機構就變得臃腫低效。更可怕的是，每當公司試圖通過(guò)引入外部競爭，比如競標，或是開(kāi)始仔細控制成本時(shí)，機構的官僚主義就變得更加嚴重。

亞馬遜試圖逃脫這樣的“大公司詛咒”，于是才有了亞馬遜的云計算服務(wù)平臺（Amazon Web Services，AWS）。

由于當時(shí)亞馬遜正處在空前的規模擴張中——2000年初高速發(fā)展，而企業(yè)級SaaS還未成熟——亞馬遜不得不創(chuàng )建自己的技術(shù)基礎設施。

把自己的基礎技術(shù)設施變成一個(gè)外部產(chǎn)品簡(jiǎn)直是一個(gè)財務(wù)上的天才之作——亞馬遜得到了意料之外的巨大收益，2016年AWS業(yè)務(wù)全年營(yíng)收122億美金，運營(yíng)利潤31億美元。

但相比于亞馬遜從中得到的組織進(jìn)化（外界常常忽略這一點(diǎn)），收入的豐厚僅僅是一個(gè)腳注：通過(guò)將公司的某一部分機能擴展成獨立平臺，以此對抗公司內部日漸低效和技術(shù)發(fā)展停滯的問(wèn)題。

AWS落地的這10多年來(lái)，亞馬遜一直逐步將公司內部使用的工具重新架構成外部可消費的服務(wù)。

最近，AWS推出了Amazon Connect，這是一個(gè)自助式的、基于云端的客服中心平臺，它是在亞馬遜自己的客服體系基礎上搭建的。亞馬遜又一次得到了豐厚的“額外收入”，但真正價(jià)值其實(shí)是對公司內部業(yè)務(wù)的磨礪。

所以，即使Amazon Connect是一次失敗的商業(yè)嘗試，亞馬遜也能以此驗證出，該內部業(yè)務(wù)是否已顯著(zhù)地落后于市場(chǎng)上其他競爭對手。

亞馬遜用這種內部工具商業(yè)化、外部化的方式，來(lái)替代浪費時(shí)間又官僚主義的內部調研、審計等流程；同時(shí)，形成了一個(gè)可能產(chǎn)生現金流的反饋閉環(huán)模式，如果失敗，也能夠迅速發(fā)現內部的各種問(wèn)題。

有種說(shuō)法是，一個(gè)人所賺的錢(qián)基本接近于你為這個(gè)世界所創(chuàng )造的價(jià)值，那么，亞馬遜相當于在十幾個(gè)此前不可見(jiàn)的領(lǐng)域里量化出了自己的價(jià)值。

難以復制的FBA

如果說(shuō)AWS只是案例之一，那么最讓人驚嘆的是這個(gè)策略已經(jīng)滲入了亞馬遜的每個(gè)層面，這一策略是現代公司歷史上最了不起的努力之一。

亞馬遜已經(jīng)把整個(gè)企業(yè)生態(tài)系統的每一個(gè)角落和縫隙都與外部連接，而我認為幾乎不可復制的正是這條長(cháng)長(cháng)的外部服務(wù)鏈。

最廣為人知的案例是亞馬遜的物流配送業(yè)務(wù)（Fulfillment By Amazon, FBA）。通過(guò)FBA服務(wù)，亞馬遜允許第三方賣(mài)家將貨物放入亞馬遜當地的倉儲中心，客戶(hù)一旦下單，亞馬遜負責貨物配送，甚至還包括退貨及客戶(hù)服務(wù)，價(jià)格也極具競爭力。

現在，FBA不僅對于亞馬遜平臺上出售的貨物負責，賣(mài)家同樣可以利用亞馬遜的“多渠道倉配”服務(wù)，將“非亞馬遜訂單”配送至買(mǎi)家手中。

這對于亞馬遜而言，利益也是巨大的：

1.更好利用閑置的倉儲配送能力；

2.增加運送量，從UPS、FedEx等物流供應商拿到更優(yōu)價(jià)格；

3.直接從FBA服務(wù)獲利；2017財年第一季度，亞馬遜從所有第三方賣(mài)家服務(wù)中獲取的收入高達64億美元，占到總營(yíng)收的25%。

這樣做更深層的好處依然是，通過(guò)將內部功能性業(yè)務(wù)開(kāi)放給外部市場(chǎng)，不斷地提升戰斗力。

畢竟，倉儲、配送是亞馬遜最大的成本中心，這是個(gè)勞動(dòng)力密集的領(lǐng)域，一不小心就會(huì )出現人力冗余問(wèn)題。

我認為FBA服務(wù)很難出現其他替代者，就是沃爾瑪也做不到。

亞馬遜能將成百上千賣(mài)家的貨物混合擺放在一起，又能精準高效的找出用戶(hù)下單的貨品，這一套方法背后的技術(shù)和組織復雜性簡(jiǎn)直逆天。如果你的排列方式是按賣(mài)家品牌固定死的，那你想學(xué)亞馬遜這套就更難了。

這套系統能夠將貨物自動(dòng)拆分、分配到最佳倉儲中心，并規劃出最優(yōu)入庫路線(xiàn)——分配原則基于倉儲容量、客戶(hù)地域分布的歷史數據等等，這可是個(gè)相當浩大的工程。

FBA于2006年推出，也就意味著(zhù)亞馬遜在這上面已經(jīng)下了11年的功夫。我認為，對FBA的巨大投資正是亞馬遜過(guò)去10年始終無(wú)法盈利的一個(gè)最重要的原因，或者，亞馬遜就是選擇不在此盈利。

最開(kāi)始的時(shí)候，FBA的錯誤率也曾非常高。我知道有不少賣(mài)家因為亞馬遜在倉配過(guò)程中丟失貨物，獲得了上萬(wàn)美元的賠款。且不論巨大的技術(shù)挑戰，有哪個(gè)零售商愿意長(cháng)期承受如此巨大的庫存損失？

在我看來(lái)，不出5年，亞馬遜就會(huì )進(jìn)軍小包配送業(yè)務(wù)，這意味著(zhù)跟UPS、FedEx、美國郵政正面PK。

亞馬遜已經(jīng)開(kāi)始運營(yíng)旗下40架貨機、數千貨車(chē)所組成的戰隊，他們還建立了數十個(gè)分揀中心，以減少對現有小包承運方的依賴(lài)。而那些享受過(guò)亞馬遜既有服務(wù)的客戶(hù)，很容易就能轉化為他們新產(chǎn)品的用戶(hù)。

在此，亞馬遜作為一個(gè)企業(yè)服務(wù)提供商，其超越其他競爭對手的一個(gè)關(guān)鍵優(yōu)勢是，他們不得不使用自己的產(chǎn)品。這一點(diǎn)是UPS、FedEx、Rackspace（世界前三云計算中心之一）無(wú)法與之相比的。

因為包裹丟失、損毀、遞送延遲、軟件難用和糟糕的假期運力安排，UPS飽受詬病，只能往回縮。憤怒的客戶(hù)責怪零售商，零售商轉頭就開(kāi)始罵UPS。而當亞馬遜成為了快遞服務(wù)提供者，他們對訂單有著(zhù)天然的饑餓感，這讓他們必須提升自己的服務(wù)水平。

從誕生那一刻起，這些功能性業(yè)務(wù)就不僅僅是給亞馬遜內部使用，所以才能發(fā)展起來(lái)。很多傳統大公司在做技術(shù)設施搭建的時(shí)候，因為考慮的只是自身短期需求——以至于外部看不懂，無(wú)法用，更無(wú)法改進(jìn)。

“拜客戶(hù)教”

亞馬遜內部一個(gè)重要的共識是——即便某些業(yè)務(wù)或功能無(wú)法商業(yè)化、外部化，亞馬遜也會(huì )想辦法讓它為外部客戶(hù)創(chuàng )造更大的價(jià)值。

貝佐斯把亞馬遜定位成“世界上最以客戶(hù)為中心的公司”，將“客戶(hù)崇拜”意識貫徹徹底。亞馬遜有三類(lèi)神圣的客戶(hù)：電商消費者（Amazon.com），開(kāi)發(fā)者（AWS），以及第三方賣(mài)家（Amazon Marketplace/FBA）。

他曾說(shuō)過(guò)，“不應該害怕我們的競爭對手，而要害怕我們的顧客，因為顧客手上才有錢(qián)，競爭對手絕對不會(huì )給我們錢(qián)。”

他更為著(zhù)名的一段話(huà)是：

人們經(jīng)常問(wèn)我：未來(lái)10年什么會(huì )被改變？這個(gè)問(wèn)題很有趣，也很普通。從來(lái)沒(méi)有人問(wèn)我：“未來(lái)10年，什么不會(huì )變？”但我可以告訴你，第二個(gè)問(wèn)題其實(shí)才是更重要的——因為你的商業(yè)策略要建構在一定時(shí)期內能穩定的基礎之上……

在零售業(yè)。我們知道客戶(hù)想要低價(jià)，這一點(diǎn)未來(lái)10年不會(huì )變。他們想要更快捷的配送，他們想要更多的選擇。

就算再過(guò)10年，也不可能有一個(gè)客戶(hù)跳出來(lái)對我說(shuō)：貝佐斯，我真的愛(ài)亞馬遜，我就是希望你們的價(jià)格能再高一點(diǎn)，或者我愛(ài)亞馬遜，我只是希望你們配送能再慢一點(diǎn)。

品類(lèi)豐富、低價(jià)、快捷配送正是亞馬遜贏(yíng)得零售戰爭的核心利器。

通過(guò)亞馬遜的第三方平臺，賣(mài)家能以非?？斓乃俣壬霞軘蛋偃f(wàn)的熱門(mén)商品，而亞馬遜供應商團隊發(fā)掘出新產(chǎn)品的速度卻遠遠不及。亞馬遜建起了一個(gè)高頻交易平臺，能夠保證其價(jià)格的競爭力，而亞馬遜能從中獲得至少12%的利潤。

快速配送背后則是高效運營(yíng)和配送成本極低，這兩點(diǎn)的達成正是因為亞馬遜開(kāi)放其FBA給外部客戶(hù)。應該沒(méi)有人比亞馬遜更理解《創(chuàng )新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）這本書(shū)，他們引入了一個(gè)系統性的解決方案，是他們在跟其他零售商競爭的過(guò)程中能夠立于不敗之地。

我的觀(guān)點(diǎn)是，亞馬遜無(wú)法超越。亞馬遜花了10年時(shí)間完善FBA，即便沃爾瑪能夠縮短到5年，亞馬遜到時(shí)候又會(huì )是怎樣呢？

亞馬遜一手遮天確實(shí)難以被超越，不過(guò)我認為像Chewy.com這樣的垂直細分領(lǐng)域零售商仍有巨大機會(huì )。

在我看來(lái)，亞馬遜最大的威脅將來(lái)自反壟斷，不過(guò)鑒于目前亞馬遜只占了零售市場(chǎng)一個(gè)很小的份額，或者我們消費實(shí)體產(chǎn)品的方式未來(lái)有可能發(fā)生變化，我認為那一天不會(huì )很快到來(lái)，但亞馬遜依然有可能吃掉整個(gè)零售世界。