細火慢燉的湯品撞上縝密的數據，這會(huì )不會(huì )是一場(chǎng)商業(yè)和味蕾的冒險?

文/岳 珊

煲湯是一個(gè)精細活，對于原材料和火候要求非常高，而且費時(shí)費力，口味極難統一?？雌饋?lái)，它并不適合做一門(mén)可標準化復制的生意。

但有一家名為“湯先生”的湯類(lèi)單品餐飲品牌，已在上海開(kāi)了7家連鎖店，單店流水一個(gè)月最高40萬(wàn)元。創(chuàng )始人陳華濱打破了人們對餐飲界的刻板印象，把慢功夫的煲湯和可快速復制的商業(yè)模型結合，直面消費人群推出不同湯品，并實(shí)現了規?；\營(yíng)。

一碗湯的理性與情感

湯先生湯館創(chuàng )立于2015年。此前，陳華濱曾在飛亞達任職長(cháng)達7年，從面對面賣(mài)手表的銷(xiāo)售一線(xiàn)，到后來(lái)成為掌管全國兩千家門(mén)店的零售總監。職場(chǎng)生涯似乎走到了瓶頸，于是乎，陳華濱動(dòng)了創(chuàng )業(yè)的心思。

廣東飲食文化有兩大法寶：涼茶和湯。涼茶市場(chǎng)已經(jīng)有做到數百億元市值的加多寶，后來(lái)者的發(fā)展空間微乎其微。而中國餐飲市場(chǎng)有4萬(wàn)億元，卻沒(méi)有一個(gè)知名的湯類(lèi)品牌。土生土長(cháng)的廣東人陳華濱能夠煲一手好湯，甚至靠這門(mén)手藝把老婆追到手，也多次以網(wǎng)紅煲湯達人的身份為 “一條”等自媒體和電視臺做分享。

于是，當他有創(chuàng )業(yè)念頭時(shí)首先想到的就是做湯。

第一家湯先生在上海開(kāi)業(yè)，店面僅有 10㎡大小。未做任何營(yíng)銷(xiāo)的情況下，第一天有2單，第二天激增到 100 多單，并呈現逐步增長(cháng)的趨勢。這說(shuō)明湯的口味和形式得到了市場(chǎng)認可，但要實(shí)現大規模復制，僅靠自然人流是不夠的，必須主動(dòng)出擊尋找顧客，搭建合理有效的獲客路徑。

由于湯品具有食療、健康、滋補的特點(diǎn)，陳華濱首先鎖定了孕婦、住院病人、加班人群這三類(lèi)精準目標用戶(hù)。針對前兩類(lèi)人，客戶(hù)開(kāi)發(fā)團隊主動(dòng)上門(mén)與月子中心、醫院談合作。針對白領(lǐng)人群，湯先生與復星集團推出了“加班過(guò)8點(diǎn)，免費領(lǐng)走湯”的活動(dòng)?；顒?dòng)期間，門(mén)店營(yíng)業(yè)時(shí)間也延長(cháng)到午夜，讓加班的白領(lǐng)能吃上宵夜。

就這樣，湯先生形成了“月子中心的商務(wù)合作—企業(yè)免費活動(dòng)—用戶(hù)現場(chǎng)體驗—社群粉絲運營(yíng)”的客源渠道。其中孕婦和加班人群為湯先生帶來(lái)穩定的銷(xiāo)量。有趣的現場(chǎng)體驗活動(dòng)和社群粉絲運營(yíng)則強化了用戶(hù)黏性，尤其湯先生80%的用戶(hù)都是女性，女性用戶(hù)更愿意分享。

當然“俘獲”顧客不能只靠營(yíng)銷(xiāo)手段，產(chǎn)品本身才是關(guān)鍵。

為此，湯先生組建了強大的新品研發(fā)隊伍，其中包括了煲湯達人、國家營(yíng)養師、中醫。早期產(chǎn)品則以老母雞湯(雞肉)和龍骨湯(豬肉)為主打，以貼合用戶(hù)日常飲湯習慣。在此基礎上，根據氣候、節氣、地域不斷推出新的產(chǎn)品。目前養生湯品累計達到48 種，但不會(huì )同時(shí)出現在菜單上，而是以“ 5 (標準產(chǎn)品)+ 2 (季節性產(chǎn)品)+ 1 (地域性產(chǎn)品)”的節奏供應。而之所以穩定在8款左右，除了降低顧客選擇難度之外，還為了提高成品的供貨效率。陳華濱介紹，未來(lái)單品可能會(huì )擴展到11款左右，除了5個(gè)爆品+2個(gè)季節性產(chǎn)品+1個(gè)區域性產(chǎn)品之外，還會(huì )根據消費者體質(zhì)推出相應單品，以增強跟用戶(hù)的互動(dòng)性。每款新品推出之后會(huì )先邀請粉絲盲測試吃，試吃前三名的產(chǎn)品才會(huì )上架試銷(xiāo)。2個(gè)月的試銷(xiāo)期內，若銷(xiāo)量達不到銷(xiāo)售均值，則會(huì )不計損失立即下架。

另外，陳華濱還為每款湯搭配了飯團、叉燒等飽腹感產(chǎn)品，一單下來(lái)客單價(jià)在50~60元左右。“香港鴻福堂進(jìn)入廣州的時(shí)候，直接把湯當成了飲料來(lái)做，但目前消費者對湯的理解還沒(méi)有超越飲食的范圍。”說(shuō)起引入配餐的原因，陳華濱如此解釋。不容忽視的是，諸如早餐、下午茶等消費場(chǎng)景也有著(zhù)一定的發(fā)展潛力，湯先生在聽(tīng)取了消費者意見(jiàn)之后，開(kāi)辟了一條新的產(chǎn)品線(xiàn)——純湯系列，其中有甜湯也有咸湯。這讓用戶(hù)能夠進(jìn)店單買(mǎi)一杯，邊走邊喝，其產(chǎn)品邏輯有點(diǎn)接近鴻福堂。

由此可見(jiàn)，陳華濱經(jīng)營(yíng)湯先生不是靠感覺(jué)，而是在不斷地測試和試錯中，積累數據做分析抉擇。

2分鐘，0.5克和0.5%

餐飲企業(yè)要想做到標準化有兩個(gè)難點(diǎn)：一、過(guò)于依賴(lài)廚師;二、過(guò)于依賴(lài)店長(cháng)。絕味鴨脖和周黑鴨就克服了這兩點(diǎn)，因為他們的產(chǎn)品非常單一，單店成本結構模型非常穩定，可實(shí)現規?；瘮U張。“從零售的角度，我們追求的是每一個(gè)門(mén)店都要按照穩定的成本結構模型，健康地孵化，迅速產(chǎn)生回報。”陳華濱說(shuō)。

創(chuàng )業(yè)之初，陳華濱曾采用市面上常見(jiàn)的蒸湯機。但隨著(zhù)更多店面開(kāi)張營(yíng)業(yè)，產(chǎn)品之間差異較大的問(wèn)題浮現出來(lái)。原因在于煲湯時(shí)仍有很多環(huán)節涉及人工操作，品控不穩定。陳華濱意識到，這種機器對人的依賴(lài)大，要做小店快跑的模式，必須使用更先進(jìn)的設備。

他找到海爾集團，后者為其定制了“傻瓜式”的數據煲湯設備，可數字控制溫度、濕度、時(shí)間，4小時(shí)候就能生產(chǎn)出質(zhì)量穩定的產(chǎn)品，店員出餐速度可控制在兩分鐘內。每個(gè)店配備4~5名員工，不設廚師、不設店長(cháng)，主要負責數控設備操作、接單、派單工作。新員工從入職到上崗，僅需1.5天的培訓時(shí)間。

設備和操作流程經(jīng)過(guò)了標準化，陳華濱又設置出選址模型、生產(chǎn)和供應鏈模型，以及成本測算模型，將數據化開(kāi)店進(jìn)行到底。

選址方面，陳華濱在湯先生成立初期就提出了一個(gè)模型論：配送范圍在3公里以?xún)龋?5分鐘送達，上班人群和住宅人群保持5:2的比例。如此的選址模型，是為了對沖餐飲行業(yè)不可避免的周期性客流高峰，保證穩定的日均用戶(hù)。而穩定的客流量，是陳華濱最為看重的。

而在起步階段，陳華濱主張開(kāi)小店，目的是利用小店投資回報快的優(yōu)勢盡快做渠道布局。事實(shí)上，開(kāi)業(yè)僅一年多，湯先生就靠自有資金滾出了三家店。

在生產(chǎn)上，沒(méi)有完全自建供應鏈的湯先生，采用集散的方式，把做湯的前兩個(gè)步驟交給真功夫等供應商，僅將湯品由生變熟的環(huán)節放在門(mén)店，以確保湯的口感和品質(zhì)。陳華濱認為，像真功夫等企業(yè)的供應鏈已經(jīng)非常完善，因此可以采取合作的方式，并從中學(xué)習經(jīng)驗。通過(guò)對供應鏈的把控，湯先生的材料配比誤差小于 0.5g。

在成本測算上，陳華濱會(huì )保證10個(gè)點(diǎn)以上的凈利潤，成本主要來(lái)自產(chǎn)品原材料以及平臺、配送成本。湯品原材料只選用最佳等級，未經(jīng)任何化學(xué)處理的藥膳。食品方面則來(lái)自雙匯、金鑼等品牌商;配送環(huán)節，湯先生采用德國食品級PP材料，制作了密封性能非常好的湯杯，保證外賣(mài)途中不會(huì )被漏出或被污染，并且可放入微波爐加熱。此外，新店開(kāi)業(yè)會(huì )有最高10個(gè)點(diǎn)的顧客成本，以應對顧客不滿(mǎn)而產(chǎn)生的贈送、免單等行為，整體毛利率在65%~70%之間波動(dòng)。

依賴(lài)上述模型，湯先生單店之間的成本結構誤差僅為0.5%。

年初，陳華濱在見(jiàn)到徐小平的時(shí)候，湯先生在上海已擁有三家門(mén)店。面對徐小平的提問(wèn)“從 0 到 1 積累了什么能力”，陳華濱回答：“湯先生已經(jīng)形成了標準的品控體系、穩定的單店成本結構和快速復制單店的能力。”32 分鐘后，徐小平?jīng)Q定投資。湯先生團隊獲得來(lái)自真格基金領(lǐng)投、天圖資本合伙人李康林跟投的 517.5 萬(wàn)元天使輪融資。資金到賬，團隊在上海增開(kāi) 4 家店面，現共有 7 家，單店平均回收成本時(shí)間為 3~6 個(gè)月。

創(chuàng )業(yè)與煲湯

只做一個(gè)單品卻能讓顧客認準并且記住，并不容易。湯先生的成功之處在于：一開(kāi)始就找準品類(lèi)，瞄準消費群體，用數據化方式做到大規模推廣。

湯先生平均每天每個(gè)店訂單量為 200 個(gè)，其中 80% 來(lái)自外賣(mài)平臺。但陳華濱表示，未來(lái)將會(huì )做更大的堂食店。“我們已經(jīng)把外賣(mài)做透了，意識到堂食的機會(huì )很大。我們要做一個(gè)品牌，做的產(chǎn)品又需要跟消費者有情感聯(lián)系，這需要提供一個(gè)舒服的環(huán)境。”

陳華濱還分析過(guò)，餐飲行業(yè)人通過(guò)外賣(mài)方式，能一定程度上提高孵化產(chǎn)品的成功率。但外賣(mài)市場(chǎng)難出品牌，因為流量都掌握在了平臺手中。同時(shí)，經(jīng)過(guò)測算，陳華濱發(fā)現，線(xiàn)上流量的成本已經(jīng)遠高于線(xiàn)下流量，外賣(mài)扣點(diǎn)又不低，此時(shí)反而做線(xiàn)下更為合算。

拿到融資之后的湯先生，除了打算在供應鏈上做二次提升外，還想在上海開(kāi)設10家左右面積更大的門(mén)店，而且也將統一門(mén)店形象。

“創(chuàng )業(yè)的過(guò)程跟煲湯很像，一些有藥材的湯剛開(kāi)始很苦，熬著(zhù)熬著(zhù)就變甜了。”談及未來(lái)，陳華濱希望湯先生成為湯品中的周黑鴨、加多寶，“一提到湯，大家就想起湯先生”。

編 輯:徐 璐 1039331653@qq.com