誰(shuí)在供應鏈端先建立起來(lái)，誰(shuí)就有可能在未來(lái)的餐飲競爭中勝出!

在當前餐飲行業(yè)競爭加劇，集中度提高的趨勢下，做全案總包和重度垂直的供應鏈企業(yè)接連出現，它們試圖以新的產(chǎn)品和商業(yè)形態(tài)來(lái)定義一個(gè)細分行業(yè)，不少投資人也紛紛將目光轉向這一領(lǐng)域，一些創(chuàng )業(yè)項目融資動(dòng)輒上億元，供應鏈儼然成為了餐飲行業(yè)的一大風(fēng)口。

為此，近日野草新消費專(zhuān)訪(fǎng)了餐飲供應鏈企業(yè)信良記創(chuàng )始人李劍，李劍此前創(chuàng )立了新辣道魚(yú)火鍋，擁有上百家門(mén)店，營(yíng)業(yè)收入超過(guò)10億元。今年初，李劍推出新項目——信良記，并在半年內獲得1.7億元融資。那么，他為何要從餐飲門(mén)店轉移到供應鏈領(lǐng)域?對于新的創(chuàng )業(yè)項目來(lái)說(shuō)，好的切入點(diǎn)和挑戰在哪里?做一個(gè)重度垂直的供應鏈企業(yè)，想像空間有多大?

帶著(zhù)這些問(wèn)題，我們來(lái)一探究竟。

餐飲供應鏈的新變化

1)供應鏈是餐飲的下半場(chǎng)

任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展都有它的脈絡(luò )可尋，在整個(gè)國民經(jīng)濟中，先是工業(yè)化、城市化，之后服務(wù)業(yè)興起，餐飲算是服務(wù)業(yè)里的低端服務(wù)業(yè)。

在過(guò)去二三十年時(shí)間里，整個(gè)國家的城市化很發(fā)達，而對應的餐飲服務(wù)業(yè)，因為野蠻生長(cháng)，也紅紅火火。但到了一定體量，競爭不斷加劇的階段，實(shí)際上就變成了那些效率更高的企業(yè)，慢慢吞食效率較低的企業(yè)，這是所有經(jīng)濟發(fā)展的規律，概莫能外。

在當前，餐飲大伙都喊“四高一低”，喊各種問(wèn)題，它是表象，深層次的本質(zhì)是，到了這個(gè)窗口期，需要以更高的效率來(lái)突破“四高一低”問(wèn)題。如果都漲房租，漲人工，如果我用更小的面積，更少的人，就贏(yíng)了。

究其本質(zhì)，最后效率比較起來(lái)，到底是什么在起主導作用?

核心就是產(chǎn)業(yè)化分工，遵循了產(chǎn)業(yè)化分工邏輯的企業(yè)，比從頭干到尾的企業(yè)效率高。對餐飲而言，哪塊的社會(huì )化分工最重要，或者當前最迫切，而且未來(lái)它的影響對于餐飲業(yè)的整體效率，起著(zhù)至關(guān)重要的作用?

你會(huì )發(fā)現實(shí)際上是食材的供應鏈。第一，它影響到食材本身的利潤。第二，它影響到人工。更復雜的食材就得多用人工。第三，它影響面積?；铘~(yú)就得有一個(gè)殺魚(yú)間。第四，它影響設備。

一系列的問(wèn)題，就整個(gè)比較效率優(yōu)勢來(lái)說(shuō)，是亟待突破的環(huán)節。所以，最后誰(shuí)能在供應鏈端比別的企業(yè)先建立起來(lái)，基于社會(huì )化分工的比較優(yōu)勢競爭，誰(shuí)就有可能在未來(lái)的餐飲競爭中勝出。

2)重構供應鏈的四個(gè)維度

現在有出現了很多技術(shù)和新的產(chǎn)品，但要重構供應鏈，無(wú)外乎四個(gè)主要維度。

第一，產(chǎn)品(商品流)。第二，信息流。第三，資金流。第四，物流。

所有的新技術(shù)實(shí)質(zhì)都是要解決這四個(gè)核心問(wèn)題。比如說(shuō)智能機械化，它可以解決上游工廠(chǎng)的無(wú)人制造，省去人工。還有像支付、信息流的技術(shù)，可能會(huì )解決另外一些節點(diǎn)上的問(wèn)題。新技術(shù)如果能夠在這四個(gè)維度，創(chuàng )造出來(lái)新的生產(chǎn)力、價(jià)值，那就會(huì )對供應鏈產(chǎn)生深刻的影響。

對于信良記來(lái)說(shuō)，首先的突破點(diǎn)就在冷凍技術(shù)上，先解決供應鏈產(chǎn)品技術(shù)不過(guò)關(guān)的問(wèn)題。先不說(shuō)省不省人工，同樣做一只小龍蝦，我做得比你好吃，還不比你的貴，在終端看起來(lái)性?xún)r(jià)比就更高。你的信用增高，然后再利用新技術(shù)和規模解決降價(jià)問(wèn)題，那就有很大優(yōu)勢了。

所以，我們也成立了亞洲美食研究中心，做烹飪美食和食品科學(xué)研發(fā)，我們把它形容為中餐標準化研發(fā)領(lǐng)域的“貝爾實(shí)驗室”。在這個(gè)實(shí)驗室里，我們做了大量的技術(shù)研發(fā)，目的都是希望能夠解決食材的核心技術(shù)問(wèn)題。

再創(chuàng )業(yè)，為何選擇做信良記?

之前我做了新辣道魚(yú)火鍋，打下了一定基礎和名氣，現在又創(chuàng )立信良記，之所以要做這個(gè)項目。主要有幾個(gè)原因：

一、做事先看大的趨勢。

過(guò)去一二十年新辣道蓬勃發(fā)展，是基于餐飲野蠻生長(cháng)的時(shí)期。我們起來(lái)了，也建立了自己的行業(yè)地位。當下我們看見(jiàn)了一個(gè)更大的空間和趨勢到來(lái)，就是為這些像當年新辣道一樣起來(lái)的企業(yè)，進(jìn)行供應鏈的賦能、服務(wù)。

二、我們還有機會(huì )入局。

在過(guò)去，大家都簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單只是開(kāi)連鎖店的時(shí)候，新辣道用了十多年時(shí)間，拿著(zhù)自己當小白鼠，去驗證了這一套用標準化產(chǎn)品，推動(dòng)加盟連鎖餐飲體系的成功。將烹飪美食與食品科技的結合，來(lái)解決標準化食材問(wèn)題，這是我覺(jué)著(zhù)能夠把握新機會(huì )非常重要的基礎。

我們發(fā)現食品科學(xué)+烹飪美學(xué)，完全可以生產(chǎn)出來(lái)餐廳使用起來(lái)簡(jiǎn)單、成本又低的標準化食材，魚(yú)都那么復雜我們都搞定了，那對于蝦、雞、鴨這些品類(lèi)，也不會(huì )很難。大家可能疑問(wèn)的是，做魚(yú)火鍋上的這種單品能力，能不能復制到其它品類(lèi)上?

首先兩個(gè)業(yè)務(wù)模型，能力不可能完全的重疊，但我覺(jué)每一個(gè)產(chǎn)業(yè)被做起來(lái)的時(shí)候，一定有一兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，你是否具備比較優(yōu)勢。

優(yōu)勢一，洞悉消費需求的能力。

我指是餐飲企業(yè)主，對于標準化食材的需求，能夠研究出來(lái)好的味道、產(chǎn)品，能夠解決他們的痛點(diǎn)。

優(yōu)勢二，核心技術(shù)突破的能力。

我們原來(lái)自己做產(chǎn)品的時(shí)候，無(wú)論在科技研發(fā)，還是在上游工廠(chǎng)的建設過(guò)程中，都積累了十多年的能力，這種能力在新辣道的門(mén)店上證明是成功可行的。當我們具備這些核心能力，有了支柱，剩下的那就是逢山開(kāi)路、遇水架橋。

做信良記這個(gè)項目，我肯定是希望它能成功，要堅持做下去。但如果問(wèn)我成功機率有多大，這個(gè)事百分百成，還落到你頭上，基本都是騙局。

一件事有三成的把握，你不非得要賭全部，這多少有點(diǎn)冒險。等時(shí)機、綜合性的資源到位，大致有六七成的把握，那我覺(jué)得就可以All in，下全部賭注，爭取把這件事情賭成。

所以，對于創(chuàng )立新的業(yè)務(wù)公司的風(fēng)險評判，我至少有六七成能看到未來(lái)。那我就選趨勢對的，再者我的核心能力構建了十幾年，另外如果我比別人更大膽、更有魄力，更有決心往里去投入資源，那我憑什么干不過(guò)別人?

怕失敗的話(huà)，就沒(méi)有企業(yè)家了。企業(yè)家永遠是向死而生。先假定說(shuō)我可能會(huì )死，但是我在死的過(guò)程中如何趟出一條路，殺出死人堆，最后能贏(yíng)?這是企業(yè)家的特質(zhì)。

單品爆款的核心能力在哪里?

1)做食材內容商

現在市場(chǎng)上也有很多其它的供應鏈品牌，信良記不是一個(gè)供應鏈的沃爾瑪，什么產(chǎn)品都做，它更像是供應鏈里的聯(lián)合利華，專(zhuān)注于一些爆品，通過(guò)對性能的提高，效率、成本的降低，把產(chǎn)品做得更深一些。

比如說(shuō)現在的小龍蝦、酸菜魚(yú)，未來(lái)是牛蛙、飲料之類(lèi)的。如果能力建得快，可能會(huì )多做幾個(gè)產(chǎn)品，如果能力弱，就少做幾個(gè)產(chǎn)品。所以，我們更像是提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的內容——食材內容商。

針對小龍蝦這個(gè)品類(lèi)，我們首先是突破技術(shù)，提高效率，未來(lái)再往上游做集約，最起碼，店里可能原來(lái)100個(gè)洗蝦人現在變成了機器洗蝦。

當然，這塊的技術(shù)不是單獨的配方或者說(shuō)一套設備，它是由設備、專(zhuān)利、技術(shù)、配方、方法論等構成的一套產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)體系，也是我們重要的壁壘。

如何真正的打造爆品?在亞美去做產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)候，我們定了幾條規則：

第一，對C端(顧客)必須是美食。我們要在洞悉消費需求的前提下，迎合消費需求，這是成功的第一要務(wù)。

第二，對餐廳來(lái)說(shuō)，必須是簡(jiǎn)單加工。

第三，對上游工廠(chǎng)必須是標準化的流水線(xiàn)生產(chǎn)。

這三塊缺一不可，而且是按照這個(gè)方式排序的。我們如果出一個(gè)產(chǎn)品，甭管工業(yè)化不工業(yè)化，先問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，顧客覺(jué)不覺(jué)得好吃，好吃就贏(yíng)得了第一步。第二步，餐廳加工復雜嗎?大量人工還在的話(huà)，那仍舊是傳統的廚師炒菜，對我們來(lái)說(shuō)沒(méi)有太大的意義。

當然，好吃和簡(jiǎn)單是有一定矛盾的，但商機就在于你怎么去解決這個(gè)矛盾?我們通過(guò)一系列的綜合能力，解決掉這個(gè)矛盾，就產(chǎn)生價(jià)值了。

2)爆品戰略：守正出奇

再回到食品本身，爆品背后的核心其實(shí)是人性和消費者的變化。而信良記依托原來(lái)新辣道的基礎，最大優(yōu)勢就在于，一二十年對顧客需求最深刻的洞悉，特別了解消費者喜歡吃什么。消費者的喜好并不是固定不變，也存在一定的流動(dòng)。

所以，最前端要依靠感知和判斷，后面才有可能通過(guò)數據來(lái)佐證，再就是業(yè)務(wù)流程。

比如說(shuō)，我們先確立10到20個(gè)研發(fā)方向。假定明年大伙都挺喜歡吃牛蛙，我就得去搜數據，現在開(kāi)了多少店、生意火爆程度是怎么樣，做顧客調研分析，最后這些數據都證明還好，這個(gè)立項算完成，接著(zhù)去研發(fā)。研發(fā)就分了材料、口味、烹調的技藝，之后就是小試、中試、大試。最后數據到了一定程度，就扔給工廠(chǎng)，抓緊生產(chǎn)。

因為中餐標準化處在特別早期的萌芽狀態(tài)，其實(shí)這種流程，市場(chǎng)上并沒(méi)有匹配的工具和系統去支持，轉化成定性指標，大多依靠我們自己設計積累，以至到后期的推廣輸出。

不過(guò)，這個(gè)過(guò)程的不確定和漫長(cháng)，并不意味著(zhù)爆品不可向多品類(lèi)延展。

在開(kāi)始的階段我們就決定做這件事情，也恰恰說(shuō)明我們在探討制定行業(yè)標準，如果被證明是OK的，那這就是一個(gè)新的未來(lái)。我們可以把這種能力輸送給很多企業(yè)，就像當年做餐飲把對某一個(gè)管理系統的能力，最后轉成信息化一樣的。

落到實(shí)體中，要將積累的能力變得更加組織化，能夠持續不斷的創(chuàng )新，我們成立了亞洲美食研究中心，它像是信良記產(chǎn)品的原動(dòng)力。

我們去推動(dòng)爆品研究的時(shí)候，它就是技術(shù)解決的核心部門(mén)。我們把它叫中餐標準化研發(fā)領(lǐng)域的“貝爾實(shí)驗室”，就是要不斷地推出好產(chǎn)品，一頭讓餐廳去怎么應用，一頭是依托工廠(chǎng)怎么制作。而且做爆品會(huì )有擴展，火的時(shí)候十個(gè)幾十個(gè)產(chǎn)品都可能要爆，另外爆品里還有區域問(wèn)題，全國性的爆品和地方性的爆品，周期性的爆品和階段性的爆品，有很多維度。

所以，總之而言它就是要盡量研究，去解決各種可能存在的問(wèn)題，抓大放小，基本是研究那20%有可能成為爆款的產(chǎn)品。

現在也有很多年輕人創(chuàng )立的餐飲品牌受到追捧，我認為對待這個(gè)問(wèn)題要守正出奇，或者固本求新。無(wú)論年輕人怎么吃，吃什么東西，其實(shí)本都在那兒。

比如說(shuō)炒一道魚(yú)香肉絲，到底怎么好吃，不管你拿什么裝，或者什么變花樣，魚(yú)香肉絲怎么叫好吃的本，幾百年、幾千年都在改變，根本的東西一定是在這些被驗證過(guò)了的技術(shù)高手、能人手里。找他們的目的是為了把本先固住。

但是怎么去售賣(mài)，用什么樣的方式去包裝，怎么命名、定義，這是求新。求新來(lái)自于市場(chǎng)，來(lái)自于更年輕的創(chuàng )意團隊，由品牌創(chuàng )意部門(mén)負責推進(jìn)，或者是通過(guò)我們服務(wù)的B端企業(yè)他們去創(chuàng )新。

重度垂直的想象空間有多大?

1)資源與變現

在未來(lái)幾年，信良記還是會(huì )專(zhuān)注在“高富美”(野草新消費注：高蛋白、富含水、味道美))這個(gè)領(lǐng)域，不斷推新產(chǎn)品，因為這個(gè)領(lǐng)域最難，門(mén)檻最高，我們的核心能力也最強，所以我們首先會(huì )把“高富美”研究透。

最近半年，我們獲得了兩輪共計1.7億元融資，之所以進(jìn)行這么大的融資，首先做供應鏈是一個(gè)需要持續重資產(chǎn)投入的工程，不像倒買(mǎi)倒賣(mài)的邏輯。從一個(gè)產(chǎn)品立項到被研發(fā)，成功面向市場(chǎng)，離我目前周期最少兩年以上，而且這兩年要投入大量的人力、物力去研究，而且還沒(méi)有收入。所以，你一定要保證很好的現金流。

在這件事情上我們有更大的夢(mèng)想，要做更大的業(yè)務(wù)，別人也認可這個(gè)夢(mèng)想，我們于是選擇了合作，進(jìn)行了融資。

但我們不會(huì )簡(jiǎn)單依靠融資存活，首先供應鏈不是一個(gè)特別燒錢(qián)的業(yè)務(wù)，因為它是B2B，會(huì )是一個(gè)比較重、比較漫長(cháng)，需要拼耐力的一門(mén)生意。同時(shí)又偏供應鏈，所以就意味著(zhù)它一定不是一個(gè)短期速成的業(yè)務(wù)。實(shí)際上考驗我們的不是燒錢(qián)的能力，而是考驗我們花錢(qián)的能力，花到哪里去，什么時(shí)間花，以及花多少。

因為它需要在階段性去投入資源，把核心能力建起來(lái)。就像亞美中心，投上千萬(wàn)，可能短期不會(huì )見(jiàn)效，但你不能否認它的價(jià)值，慢慢地很多核心技術(shù)都從這兒出去，到時(shí)候你對于品牌的理解就會(huì )更好。

短期階段看來(lái)，融資就是資源，你去獲利就是把資源變現，不管你通過(guò)什么方式，我們認為早期階段需要不斷地做資源，能夠讓供應鏈市場(chǎng)培養起來(lái)，同時(shí)培養我們的核心能力，這些都是需要花錢(qián)的。

2)重度垂直的想象空間

未來(lái)，信良記的核心競爭力大概可能就兩方面：

第一方面是在核心技術(shù)上。

第二方面，我們可能會(huì )不斷地往上游，對于資源做更多的影響和控制。

將來(lái)餐飲供應鏈的格局，我想首先可能會(huì )有平臺型企業(yè)，像是餐飲供應鏈的沃爾瑪，做這類(lèi)企業(yè)難度比較高，前期可能燒錢(qián)燒得多一些，當然這不是我們想做的，但一定會(huì )有。

另外，在餐飲供應鏈里，應該有琳瑯滿(mǎn)目，面對不同產(chǎn)品的垂直細分類(lèi)供應鏈企業(yè)，或許其中好幾個(gè)分支會(huì )是我們信良記的，大概信良記會(huì )扮演這樣的角色。

其實(shí)食材供應鏈的競爭才剛剛開(kāi)始，處于藍海市場(chǎng)。所以相對來(lái)說(shuō)，在早期階段，靠自我發(fā)展式地增長(cháng)，短期還不覺(jué)得有天花板，通過(guò)整合并購別的品牌，我們暫時(shí)也不太會(huì )考慮。

在垂直和平臺化公司的區分上，信良記算得上一家重度垂直的公司。首先，我認為在商業(yè)世界里，這兩類(lèi)都出現過(guò)特別優(yōu)秀的公司，而且一個(gè)公司又是平臺，又把所有重度垂直領(lǐng)域都做得特別好，這基本上是不相融的。

你只能選其一，或者需要在整體上確認你屬于平臺型還是垂直型。而且兩種業(yè)態(tài)要融合，取決于你是在哪個(gè)維度上融合。當然，重度垂直公司里邊也會(huì )有平臺策略，平臺策略公司里會(huì )有重度垂直，這里涉及誰(shuí)為重誰(shuí)為輕的公司?；氐礁?，還是要看它的主營(yíng)業(yè)務(wù)是什么，像阿里主要是個(gè)平臺型公司，那它可能還是得推進(jìn)建設自己平臺類(lèi)的能力。

基本上信良記還應該是偏重度垂直的能力，未來(lái)還是一家餐飲供應鏈公司。業(yè)務(wù)除了現在的單品，會(huì )往餐飲的不同品類(lèi)上延伸，盡量把上下游做得更結實(shí)一點(diǎn)。

而且在中國這么大的市場(chǎng)，重度垂直也可能做得極大，中國的食材那么多，我把優(yōu)質(zhì)的食材都整理得很好，做標準化，上下游串起來(lái)，那這個(gè)公司得多大?