所有企業(yè)內部都有這樣一個(gè)看不見(jiàn)的精神文化實(shí)質(zhì)，它是“看不見(jiàn)的企業(yè)”，卻決定了“看得見(jiàn)的企業(yè)”的成敗。

■文/張皓昱，本刊特約撰稿

每個(gè)企業(yè)都有兩個(gè)大腦。

第一個(gè)大腦是老板和高管們的大腦，作用于經(jīng)營(yíng)和管理決策，它往往是理性的。

另一個(gè)大腦則存在于基層普通干部員工的心態(tài)之中，它往往是“有限理性”的，是一種對企業(yè)的印象、感覺(jué)、觀(guān)念和情緒的綜合體。它像空氣一般彌漫在員工之間，作用于每個(gè)員工的個(gè)人行為決策，影響員工對工作的態(tài)度和投入程度。

任何企業(yè)都在長(cháng)期不懈地追求提高效率、降低成本，這需要每一位員工在主觀(guān)意識上積極地發(fā)揮其能動(dòng)性，保持高昂的激情。員工一時(shí)的激情可以用領(lǐng)導的激情來(lái)調動(dòng)，但要長(cháng)期保持激情，員工內心深處的種種人性欲望，就回避不了。

人才是企業(yè)最本質(zhì)的因素，這是任何由人所組成的組織固有的一種內部性。

推動(dòng)“愿意”的分享機制

中歐商學(xué)院人力資源管理教授楊國安曾提出了一個(gè)企業(yè)持續成功的方程式：“成功=戰略×組織能力”(如圖)。

組織能力就是員工能力、員工治理方式、員工思維模式三者的結合。

員工能力指員工的知識、技能、業(yè)務(wù)能力等，即“會(huì )不會(huì )做”的問(wèn)題;員工治理方式為責權、流程、系統、管理等，即“容不容許做”的問(wèn)題;最重要的一方面是員工的思維模式，他“愿不愿意做”?

如果內心不愿意，就算員工在這個(gè)崗位上，他有能力做，治理方式也很好，但他也不會(huì )盡心盡力，最后一定不會(huì )拿出一個(gè)好結果。如果員工非常樂(lè )意，即使能力差、治理方式差，他也會(huì )努力提升改善。這就充分說(shuō)明了員工的內心決定了企業(yè)的優(yōu)劣。

員工思維模式由員工的欲望、價(jià)值觀(guān)、思維意識、情感關(guān)系、人生追求等復雜的人性需求構成。它像空氣一樣無(wú)形，看不見(jiàn)摸不著(zhù)，卻在企業(yè)里無(wú)時(shí)不刻都存在著(zhù)，影響著(zhù)日常運營(yíng)。

這就像人的觀(guān)念和性格，這些東西也構成了企業(yè)的觀(guān)念和性格。企業(yè)與客戶(hù)之間的持久合作，最終起決定性作用的，往往也是企業(yè)的觀(guān)念和性格，也就是企業(yè)文化。

甚至可以這樣總結，企業(yè)可以分為“看得見(jiàn)的企業(yè)”和“看不見(jiàn)的企業(yè)”兩部分，顯性的、看得見(jiàn)摸得著(zhù)的企業(yè)實(shí)體、產(chǎn)品、人以及業(yè)務(wù)組成了“看得見(jiàn)的企業(yè)”;以隱性的企業(yè)文化為核心的理念文化、人心氛圍等企業(yè)內在的部分，構成了“看不見(jiàn)的企業(yè)”。這一隱一顯兩種狀態(tài)相互作用的循環(huán)發(fā)展鏈共同帶動(dòng)著(zhù)企業(yè)向前。

而員工內心的意愿，就是企業(yè)內部那個(gè)“看不見(jiàn)的企業(yè)”最重要的組成部分。那怎樣才能讓員工“愿不愿做”的問(wèn)題，與企業(yè)的意志完全一致呢?

通威集團設立了一個(gè)“效率分享計劃”，讓每個(gè)人都參與算賬分錢(qián)，滿(mǎn)足人性的利益需求，從而讓員工“愿意做”，最大程度發(fā)揮其主觀(guān)能動(dòng)性。

在通威，公司所有崗位都納入了分享計劃，將每個(gè)崗位的人均效率、單位能源、資本投入和創(chuàng )造的價(jià)值算完之后，效率提高部分的絕對值，給所有的員工分享三分之一，管理團隊最高甚至可以分到40%。

通威集團董事局主席劉漢元的目的是“要讓所有員工都知道，參與了什么事情，應該做什么事情和改善什么事情”。你在崗位上的工作比行業(yè)平均水平提高了多少效率?你的部門(mén)比行業(yè)平均水平提高了多少效率?同樣的投入你比行業(yè)平均多產(chǎn)出多少?算出來(lái)之后，員工就可以在超出部分中分享自己該獲得的比例。

這一制度可以讓企業(yè)每一個(gè)員工除了工資收入之外，還同企業(yè)一起分享超出行業(yè)平均效率那部分利潤，讓員工有更可觀(guān)的收入，使得“員工其實(shí)是在這個(gè)平臺上為自己干”。這樣每個(gè)員工都心氣平順，完全發(fā)自?xún)刃牡赝度氲竭@種效率的提高和分享的過(guò)程當中。

文化決定論

1978年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者、心理學(xué)家赫伯特·西蒙就已表明，所有企業(yè)都面臨著(zhù)一個(gè)現實(shí)：?jiǎn)T工無(wú)時(shí)無(wú)刻不在做出行為決策，而且只有兩種決策傾向，即積極或消極，就是“愿不愿做”的問(wèn)題。

人性欲望的訴求，是企業(yè)文化中最重要的一部分。“效率分享制度”兼顧了員工人性的欲望，基層員工的大腦所產(chǎn)生的行為決策，員工就會(huì )很“愿意做”，并在內部形成一種積極的文化氛圍。它對人性的充分尊重和遵循，體現了做企業(yè)“做順比做大做強更重要”，讓企業(yè)始終處在“讓我們一起實(shí)現夢(mèng)想”的過(guò)程中。這樣的企業(yè)才能真正實(shí)現以人性機制為驅動(dòng)力的“內生式增長(cháng)”。

每個(gè)企業(yè)都可以視為一個(gè)立體三角形，它由人性欲望(本性)、企業(yè)組織(產(chǎn)銷(xiāo))、薪酬分配(利益)、社會(huì )環(huán)境(評價(jià))四部分構成。在這個(gè)立體三角形內部空間中存在一種看不見(jiàn)的“能量場(chǎng)”，是整個(gè)企業(yè)組織的思想精神觀(guān)念、企業(yè)文化氛圍以及由此形成的理想、愿景、情緒和內部人際關(guān)系。

從根本上說(shuō)，企業(yè)是一個(gè)執行組織。高層正確決策之后，決定企業(yè)業(yè)績(jì)和成敗的關(guān)鍵，就是一年里企業(yè)各個(gè)環(huán)節的員工在所有細節上不斷努力的那個(gè)過(guò)程，或者說(shuō)取決于這個(gè)過(guò)程中，所有基層員工處于一種什么樣的心態(tài)、狀態(tài)。

企業(yè)文化之于員工就如同水之于魚(yú)，是整個(gè)企業(yè)里不可或缺的氛圍、空氣。當魚(yú)在水里暢游時(shí)，它對“在水里游是什么感覺(jué)”一無(wú)所知;可當它在沙灘上擱淺時(shí)，就會(huì )立即感覺(jué)到?jīng)]有水的窒息，會(huì )掙扎著(zhù)渴望回到水中。一個(gè)員工如果內心拒絕或離開(kāi)了企業(yè)文化，他骨子里就已經(jīng)不是這個(gè)企業(yè)的員工了。

但每個(gè)企業(yè)都有自己的文化。同行之間的優(yōu)劣不同，很大程度上取決于企業(yè)文化的不同，這又與各自老板的境界、修為、思想、秉性的高下密切相關(guān)。

正所謂“好事不出門(mén)，壞事傳千里”，如果偶爾有一些負能量在內外部傳播，最后整個(gè)內部外部就會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生不良的印象。這樣的文化氣氛必然潛移默化地導致內部員工之間、部門(mén)之間、老板與員工之間相互猜疑，或隱或顯地讓人感覺(jué)不夠誠信、不夠規則。

對優(yōu)秀企業(yè)而言，“文化就是企業(yè)的戰略資源”。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使企業(yè)首先在肌體健康和內在活力上勝過(guò)無(wú)數對手，當競爭對手的文化不夠優(yōu)秀，文化中負能量遲滯其發(fā)展時(shí)，企業(yè)憑著(zhù)文化基因就能勝過(guò)對手。

企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展戰略、產(chǎn)銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)都針對市場(chǎng)競爭，是“看得見(jiàn)的”、外部性的;而思想文化理念雖然看不見(jiàn)摸不著(zhù)，卻是企業(yè)內部決定性的因素，決定了企業(yè)境界高低和效益的終極水平，甚至決定了“企業(yè)的血統”。它是一種內部戰略，這種內部戰略資源的優(yōu)劣在很大程度上決定了外部戰略行動(dòng)的成敗。

“看得見(jiàn)的企業(yè)”和“看不見(jiàn)的企業(yè)”就猶如太極圖的陰陽(yáng)關(guān)系，一剛一柔，一顯一隱，永久性地互補發(fā)展，相互借力生長(cháng)，共同形成了企業(yè)的硬實(shí)力和軟實(shí)力。

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