“向自己的故事?lián)]揮手，還沒(méi)有結束又有新開(kāi)頭，太多的忙碌淡忘了溫柔，無(wú)窮的辛勞是一生的朋友。”邱光和用這寥寥幾句歌詞概括了自己數十年的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷。絕大多數情況下，邱光和是極為和善的，但在觸及一些敏感話(huà)題的時(shí)候，就露出好強、不服輸的個(gè)性。在接受采訪(fǎng)時(shí)，邱光和一度不愿回顧往昔，這其中就包括2012年中國服裝行業(yè)所經(jīng)歷的震蕩。

森馬2011年上市，曾是中國服裝第一股，但在2012年后，包括森馬在內的中國服裝品牌出現了不少的問(wèn)題，在“高庫存”的表象背后是“供應鏈能力不足”與“對市場(chǎng)反應慢”等弊病。如今多年過(guò)去，很多服裝品牌依然一蹶不振，但森馬或許能率先迎來(lái)曙光。

近年來(lái)，森馬表現不俗，在堅定轉型的同時(shí)，旗下童裝品牌巴拉巴拉的成功更是給森馬注入了希望。然而森馬未來(lái)之路究竟在哪里?在ZARA、優(yōu)衣庫快速瓜分中國市場(chǎng)的當下，本土品牌是否還能重新獲得年輕消費者的青睞?

寒冬中轉型

與“裁縫”出身的周成建(美特斯邦威創(chuàng )始人)不同，邱光和骨子里是個(gè)典型的溫州商人。

史料記載，溫州“七山二水一分田”，走出溫州南站，就置身于依山環(huán)水的景象。人多地少、資源匱乏的情況，也使得溫州人好經(jīng)商，并大多白手起家，有拼搏精神。

與很多靠模仿起家的晉江系品牌不同，溫州商人受“永嘉學(xué)派”影響頗深。永嘉學(xué)派認為道存在于事物本身，因此講究功利、敢為天下先，這就與其他儒家學(xué)派形成了差異。而回顧森馬、美特斯邦威等溫州企業(yè)的發(fā)展歷史，也不難看出永嘉學(xué)派的影子。

1951年，邱光和出生于溫州甌海區，31歲，邱光和下海從商，早期做過(guò)電器公司，也做過(guò)“愛(ài)國者”的銷(xiāo)售代理商。1996年，國內刮起了一陣休閑風(fēng)，同年12月，邱光和與其子邱堅強、女婿周平凡正式注冊了森馬公司。“那個(gè)年代提倡時(shí)尚、文化的概念突然增多，服裝成了一個(gè)民生場(chǎng)。”在邱光和的印象中，當時(shí)僅溫州就有70多家服裝企業(yè)，全國的服裝品牌大概有1000家左右。

和國內大多數服裝企業(yè)一樣，森馬將耐克的虛擬經(jīng)營(yíng)模式奉為教條。虛擬經(jīng)營(yíng)模式即將產(chǎn)品的制造、分銷(xiāo)等業(yè)務(wù)外包，僅保留企業(yè)中知識、技術(shù)等最關(guān)鍵的功能，其他功能皆虛擬化。這種“橫向一體化”的模式極大降低了公司的成本投入，也足以讓沒(méi)有原始積累的小品牌快速發(fā)展。

1997年3月，森馬第一家門(mén)店在江蘇徐州淮海路68號正式營(yíng)業(yè)。在沒(méi)有大規模廣告宣傳的情況下，這家門(mén)店第一天便有了39000元的營(yíng)業(yè)額度。打烊后，邱光和請團隊吃了宵夜，還喝了啤酒，這個(gè)成績(jì)讓他十分振奮，也記憶猶新。

2002年到2006年，森馬進(jìn)入品牌經(jīng)營(yíng)階段，開(kāi)始爆發(fā)式增長(cháng)。邱光和回憶，“這個(gè)階段森馬發(fā)展最旺盛，每年的增長(cháng)幅度大概在45%到50%之間。”與當時(shí)的大部分服裝企業(yè)一樣，森馬總是選擇人氣最熱的明星做形象代言，歷年代言的明星有twins、謝霆鋒、羅志祥、韓庚、李敏鎬和金秀賢。時(shí)至今日，這種“明星代言人+廣告投放+代理商銷(xiāo)售渠道”的模式還在各大品牌延續。

2011年，森馬登陸A股，隨后市值便沖到448.9億元，一度超越其他上市公司成為我國服裝行業(yè)第一股，然而多年過(guò)去，森馬的市值卻仍處于上市當日腰斬水平。股市暴跌背后，是資本市場(chǎng)對于整個(gè)行業(yè)的長(cháng)期不看好，在不少投資者看來(lái)，中國服裝市場(chǎng)爆發(fā)期已過(guò)。

森馬生產(chǎn)副總張作仁是森馬發(fā)展的見(jiàn)證者，也是那場(chǎng)危機的親歷者。據張作仁介紹，此時(shí)行業(yè)皆偏向開(kāi)設大門(mén)店，生機蓬勃的局面掩蓋了供應鏈與管理無(wú)法跟上渠道擴張的弊病，在消費升級的大背景下，這必然導致產(chǎn)品質(zhì)量越來(lái)越差、產(chǎn)品結構越來(lái)越混亂、設計無(wú)法滿(mǎn)足年輕消費者需求的結果。

一切問(wèn)題終于在2012年集中爆發(fā)，一時(shí)間，幾乎整個(gè)服裝行業(yè)淪陷，不少品牌都陸續傳出“超高庫存”的負面報道。曾有媒體曝出，森馬2012年到2015年三年內，共關(guān)閉943家門(mén)店。而與國內一片哀鴻的“關(guān)店潮”不同，全球時(shí)尚界正在進(jìn)入洗牌階段。以ZARA、優(yōu)衣庫為代表的快時(shí)尚品牌快速搶占我國一線(xiàn)市場(chǎng)。然而中國服裝品牌大多深耕二、三線(xiàn)城市，故此時(shí)的森馬并未與快消品牌正面交鋒，這或許也是森馬大部分管理層反復提及“森馬衰退是受金融危機影響”的原因。

邱光和將森馬2012年出現斷崖式下跌的原因歸納為“金融危機、消費升級、遭受互聯(lián)網(wǎng)電商沖擊”三大方面。然而在增長(cháng)陷入困境之時(shí)，森馬卻選擇逆勢擴張，開(kāi)始了一連串的收購與戰略部署。

轉戰童裝市場(chǎng)

與森馬家族下的其他品牌相比，巴拉巴拉堪稱(chēng)“異軍突起”。王孝通在《中國商業(yè)史》曾說(shuō)“浙人性機警，具敏活之手腕，特別之眼光”。在邱光和看來(lái)，“作為服裝人要始終關(guān)注人口結構的變化”。決定做童裝品牌之前，邱光和曾在國家民政局待了幾天。“過(guò)去的人口結構是棗核型的，兒童和老人的數量不多，但現在的人口結構是啞鈴型。兒童消費在每一個(gè)家庭消費占比28%以上。”

2002年，巴拉巴拉品牌在溫州成立，與森馬品牌相同，早年以街邊門(mén)店為主。在邱光和看來(lái)，較早抓住機遇是巴拉巴拉成功的重要原因之一，然而一直以來(lái)，想在童裝市場(chǎng)分得一杯羹的巨頭不在少數，娃哈哈童裝就是其中之一。據公開(kāi)資料顯示，2011年，娃哈哈童裝營(yíng)業(yè)收入僅為2億元，十余年來(lái)幾無(wú)增長(cháng)，店鋪數量?jì)H500多家，可謂難掩尷尬。

“隔行如隔山”——這是巴拉巴拉總經(jīng)理徐波對此現象的唯一回應。與成人服裝市場(chǎng)相比，童裝市場(chǎng)十分復雜，入局者要同時(shí)掌握并滿(mǎn)足父母與孩子雙方面的心理與需求。

徐波說(shuō)到，不同成長(cháng)階段的孩子對產(chǎn)品的需求大不相同，而不同年齡段的產(chǎn)品對于設計、供應鏈的要求也不相同，甚至國家的質(zhì)量標準都不一樣，所以必須有差異化策略。以3~7歲的幼小童為例，這個(gè)年齡段的孩子對于穿著(zhù)已有了自己的偏好，這就意味著(zhù)在產(chǎn)品設計之時(shí)要極大考慮孩子的心理與喜好，此外還要滿(mǎn)足教育機構對于兒童著(zhù)裝的要求。與此同時(shí)，媽媽們的人群也在不斷發(fā)生變化，在徐波看來(lái)，80后、90后的媽媽們與70后的媽媽們相比更加時(shí)尚，購買(mǎi)產(chǎn)品也更偏向國際品牌。“這些都要求入局者要直面消費者的變化，并努力尋找到一個(gè)好的平衡。”

實(shí)際上，巴拉巴拉的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順。2012年之前，巴拉巴拉都是40%、50%的增長(cháng)速度，但在2012年后，增長(cháng)份額直降到個(gè)位數，經(jīng)過(guò)一系列改革才恢復至平均每年20%到30%的增長(cháng)水平，成為行業(yè)第一。

在徐波看來(lái)，巴拉巴拉轉型成功的關(guān)鍵在于“極致單品”的思維。若要打造極致單品，就要首先對供應鏈升級改造。巴拉巴拉的邏輯是：要想獲得最好的原材料就必須依靠大宗采購，好的供應商才能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，但最好的原材料公司只與最優(yōu)秀的品牌合作，所以做童裝是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的問(wèn)題。但是在品牌的發(fā)展早期，零售商可能都是很小的，那么巴拉巴拉又如何解決這一問(wèn)題呢?

徐波給出的答案是與整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展。

“我們逐漸讓上游的零售個(gè)體也實(shí)現了公司化經(jīng)營(yíng)，公司和供應鏈能不能構建一個(gè)很好的生態(tài)圈，是品牌能否持續發(fā)展的關(guān)鍵。”而除了供應商改革，巴拉巴拉也逐漸打通了下游渠道，巴拉巴拉幾乎是最早進(jìn)入購物中心的國產(chǎn)品牌之一。

2011年，徐波從溫州調到上海工作，深切感受到了生活方式的不同。“以前在溫州，很容易就能把車(chē)停下來(lái)，到街邊店去買(mǎi)東西，但在北京上海，就很難找到地方停車(chē)，而且大城市的生活方式一定會(huì )極大地影響中等城市，所以我們當即決定所有門(mén)店向購物中心轉型。”

購物中心是最能解決一站式消費需求的重要場(chǎng)景，而街邊門(mén)店想要進(jìn)入購物中心卻非常困難。巴拉巴拉首先對門(mén)店設計進(jìn)行升級改良，重新規劃了店鋪布局并增添了兒童休閑區，在進(jìn)一步吸引消費者的同時(shí)也滿(mǎn)足了購物中心對于店鋪的要求。目前，巴拉巴拉供應商共有300多個(gè)，線(xiàn)下門(mén)店4000余家。

其實(shí)哪怕是正處于二胎紅利的當下，中國童裝市場(chǎng)也是冰火兩重天。

一方面，傳統童裝企業(yè)走向衰落;另一方面，入局者也在不斷發(fā)生變化，巴拉巴拉開(kāi)始與法國埃迪克洛這樣的國際大品牌正面較量。徐波深信中國的童裝市場(chǎng)還會(huì )繼續分化，在供大于求的時(shí)代，專(zhuān)業(yè)度低、整合能力差的品牌注定退出市場(chǎng)。

目前，巴拉巴拉國內市場(chǎng)占有率達到5%~6%，穩居行業(yè)、甚至是亞洲第一。“巴拉巴拉需要尋找新的增長(cháng)點(diǎn)。”徐波告訴《中國企業(yè)家》記者，“正確的打法是關(guān)注終端市場(chǎng)，永遠去關(guān)注不斷翻新的客戶(hù)人群，并滿(mǎn)足消費需求。”

在森馬不久前發(fā)布的2017年半年報顯示，森馬童裝產(chǎn)業(yè)首次超過(guò)成人服飾，以22.47億元的營(yíng)收占比51%，邱光和也一直希望能夠將巴拉巴拉打造為下一個(gè)“森馬”。

值得一提的是，除巴拉巴拉外，森馬集團也在孵化其他童裝品牌，其中包括聚焦0~7歲的馬卡樂(lè )。此外，集早教、休閑、娛樂(lè )、購物為一體的兒童商業(yè)綜合體——夢(mèng)多多小鎮也已在溫州建立了初步的模型。森馬童裝產(chǎn)業(yè)，或許能成為整個(gè)森馬線(xiàn)下轉型升級的縮影。

線(xiàn)上線(xiàn)下

與童裝產(chǎn)業(yè)的增長(cháng)速度相比，森馬電商產(chǎn)業(yè)增速更快，每年高達80%以上。據邱光和介紹，2012年，森馬組建電子商務(wù)部門(mén)，當年銷(xiāo)售額為1.57億，而森馬電商2017年的銷(xiāo)售額度已突破50億元。當然，森馬電商發(fā)展之初還是受到了一定的阻力。

森馬電商產(chǎn)業(yè)負責人邵飛春告訴記者，傳統企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉型，最大的障礙還是思想意識的改變。據邵飛春介紹，2012年至2013年，森馬電商都處于“去庫存”的階段，森馬電商以略高于公司成本的價(jià)格銷(xiāo)售過(guò)季產(chǎn)品，用較高的性?xún)r(jià)比快速地打開(kāi)了局面，迅速在天貓、京東等電商平臺積累了長(cháng)期穩定的用戶(hù)群體。而彼時(shí)，整個(gè)行業(yè)談的最多的還是線(xiàn)上、線(xiàn)下的沖突。森馬品牌九成都是加盟體系，電商無(wú)疑會(huì )對原有代理商的利益產(chǎn)生影響。“但我們當時(shí)的邏輯卻異常清晰，消費者在哪里我們就要去哪里，必須通過(guò)線(xiàn)上、線(xiàn)下的互補把蛋糕做大。”

2014年開(kāi)始，森馬進(jìn)入了品牌升級的階段，開(kāi)始了“大森馬”的概念，除在第三方平臺銷(xiāo)售過(guò)季產(chǎn)品外，也同時(shí)在線(xiàn)上推出新品，與公司線(xiàn)下業(yè)務(wù)相互補充并迅速融合。

對于電商渠道，雙十一始終是避不開(kāi)的話(huà)題。與往年不同，2017年雙十一，諸多服裝品牌都關(guān)閉京東渠道。有知情人士告訴記者，對于大多服裝品牌來(lái)說(shuō)，京東或占線(xiàn)上總渠道銷(xiāo)售額度的20%~25%，2017年的“二選一”，無(wú)疑使得入駐品牌受到短期影響，而這一事件，也暴露了品牌電商化發(fā)展中的一大問(wèn)題——長(cháng)期以來(lái)，品牌一直受制于“流量”，過(guò)度依賴(lài)平臺。

目前，森馬線(xiàn)下渠道還在轉型的過(guò)程當中，而本土休閑品牌大規模進(jìn)入購物中心還需要一段時(shí)日，這就導致短期內，森馬線(xiàn)下渠道只能依賴(lài)原有的街邊門(mén)店，極大地壓縮了銷(xiāo)售的增長(cháng)空間。而為了提高市場(chǎng)銷(xiāo)售份額，每個(gè)品牌都在砸錢(qián)拼流量，廣告投入、明星代言必然增多，至于能否換回相應的業(yè)績(jì)就不得而知了。反觀(guān)ZARA，從來(lái)就只有社交媒體的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，少有廣告費用的支出。

在邵飛春看來(lái)，森馬電商已進(jìn)入到向時(shí)尚內容運營(yíng)平臺轉型的階段。“從2016年開(kāi)始，我們就希望能夠借助森馬的供應鏈，對時(shí)尚內容進(jìn)行整合，給消費者提供更好的時(shí)尚產(chǎn)品。”這似乎與趙迎光欲將韓都衣舍打造為一家傳媒公司的理念不謀而合。

據報道，韓都衣舍公關(guān)團隊近80人，趙迎光要求其“天天有新聞、每天找新聞”，使品牌逐漸人格化、傳播碎片化。據悉，森馬和巴拉巴拉目前的會(huì )員人數在1200萬(wàn)左右，電商平臺若能從運營(yíng)貨品走向運營(yíng)內容，應能創(chuàng )造更多價(jià)值，增加企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。

能否復制ZARA神話(huà)?

目前，森馬集團擁有休閑服飾、兒童、電子商務(wù)、新業(yè)務(wù)四大產(chǎn)業(yè)，新業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)為農業(yè)與醫療健康方面的資本投資，由邱光和之子邱堅強負責，而休閑服飾產(chǎn)業(yè)自然為森馬品牌服飾本身，由邱光和的女婿周平凡負責。而在所有業(yè)務(wù)當中，集團對于森馬品牌的投入最大，中國到底能不能出現第二個(gè)ZARA，一直是業(yè)界不斷探討的問(wèn)題。

森馬與一眾國內服裝品牌都運用了“橫向一體化”的虛擬經(jīng)營(yíng)模式，然而這一模式也存在弊端：即如果無(wú)法增加企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)，如品牌效應，輕資產(chǎn)就會(huì )壓低公司市值。從現階段來(lái)看，年輕消費群體對于森馬、美邦、安踏等國產(chǎn)品牌的印象都大不如前，邱光和也不止一次強調：“品牌老化”是森馬目前遇到的最大瓶頸，而解決該問(wèn)題的關(guān)鍵絕對離不開(kāi)對供應鏈、產(chǎn)品、渠道的改良。

據生產(chǎn)副總張作仁介紹：2012年，森馬關(guān)閉了很多效益不好的大店鋪，與此同時(shí)也刪減改良了產(chǎn)品的系列，上游供應商的數量也因此減少。2014年，森馬品牌供應商從原來(lái)的300余家調整到70余家，并對供應商進(jìn)行品質(zhì)管理，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量與訂單的穩定性。

然而業(yè)內普遍認為，大量關(guān)店的主要原因是企業(yè)無(wú)法對市場(chǎng)做出快速反應，ZARA似乎極少出現庫存危機。

與虛擬經(jīng)營(yíng)模式不同，ZARA、H&M等快時(shí)尚品牌運用的是SPA模式。SPA模式1986年由美國服裝巨頭GAP提出，是一種從商品設計、制造到零售都鏈接起來(lái)的垂直整合型銷(xiāo)售形式。SPA模式雖也兼有“橫向一體化”將大部分業(yè)務(wù)外包的特征，但下游銷(xiāo)售端卻多為自營(yíng)，這就確保了供應鏈與消費者的緊密結合。

以ZARA為例，ZARA 90%的門(mén)店都為直營(yíng)店。生產(chǎn)環(huán)節，ZARA會(huì )將產(chǎn)品根據時(shí)尚敏感度的不同進(jìn)行劃分，時(shí)尚敏感度不高的標品，會(huì )外包到中國或者摩洛哥直接生產(chǎn)。但對于時(shí)尚感強的單品，ZARA會(huì )在世界各地實(shí)行買(mǎi)手制度，將搜羅到的新版型進(jìn)行小批量下單，生產(chǎn)后再小范圍售賣(mài)，最后通過(guò)終端銷(xiāo)售數據對市場(chǎng)做出快速反應，考慮是否翻單，這就極大程度上規避了壓貨的風(fēng)險。

國內的服裝品牌始終都在嘗試向ZARA學(xué)習，森馬也不例外。森馬市場(chǎng)總監文晨告訴記者，2017年是森馬大力進(jìn)軍一線(xiàn)城市、與購物中心大力合作的元年。“早前，森馬一直深耕三四線(xiàn)市場(chǎng)，雖然未來(lái)渠道也會(huì )繼續下沉，但一二線(xiàn)市場(chǎng)才是未來(lái)布局的重要方向，購物中心將成為主要發(fā)展的渠道類(lèi)型。”

與森馬在三四線(xiàn)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)策略不同，在一二線(xiàn)市場(chǎng)，森馬將以直營(yíng)為主，在供應鏈方面，也嘗試加入時(shí)尚買(mǎi)手制度。據了解，目前森馬品牌ODM的占比在40%~50%之間，這個(gè)比例仍在不斷的調整嘗試，以尋求最優(yōu)。2012年，森馬一件產(chǎn)品從設計到銷(xiāo)售的時(shí)間還為9到10個(gè)月，現在已縮短至2到3個(gè)月。森馬的改革的確見(jiàn)到成效，但與成熟的快時(shí)尚品牌相比依舊存在差距。ZARA部分產(chǎn)品從設計到售賣(mài)，2~3周即可完成，不過(guò)目前來(lái)看，快時(shí)尚品牌在中國的發(fā)展也遇到了問(wèn)題。

2017年1月14日，森馬升級后的全新店鋪在上海江橋萬(wàn)達廣場(chǎng)的二樓正式營(yíng)業(yè)，新店鋪營(yíng)業(yè)面積達到1500平米，開(kāi)業(yè)前兩天就達到了108萬(wàn)的銷(xiāo)售額度，并不遜于隔壁優(yōu)衣庫的成績(jì)。

“我們從2016年下半年就開(kāi)始探索怎么樣才能和購物中心達成更好的合作，于是公司管理層密集地拜訪(fǎng)了以萬(wàn)達為代表的眾多購物中心，在聽(tīng)取建議之后，邀請了韓國設計團隊，對門(mén)店形象、品牌推廣、商品研發(fā)進(jìn)行了改造。在整個(gè)過(guò)程中，我們也做了一些快時(shí)尚的產(chǎn)品品類(lèi)。”據悉，森馬目前購物中心門(mén)店共有300余家，主要集中在華東、華南地區。其中，2017年新開(kāi)設的“升級門(mén)店”超過(guò)160家，多集中在北京、上海、廣州等一線(xiàn)城市。但在文晨看來(lái)，森馬品牌的轉型才剛剛開(kāi)始發(fā)力。文晨透露，森馬計劃在未來(lái)五年內，另開(kāi)設1000家購物中心門(mén)店。毋庸置疑，森馬正卯足勁兒想要重歸戰場(chǎng)。

談及未來(lái)，邱光和希望森馬集團能在2021年實(shí)現800億的銷(xiāo)售目標，成為市值超千億的企業(yè)，其布局的四大板塊也能更健康、更有質(zhì)量地發(fā)展。“盡管有挑戰，但我們對這個(gè)目標的達成，充滿(mǎn)信心。”邱光和補充道。