任正非今年74歲了，這距離他創(chuàng )辦華為剛好30年。

30年前，任正非在經(jīng)營(yíng)中被騙200萬(wàn)元，被國企南油集團除名，又與妻子離婚;他的事業(yè)從代理香港公司的HAX模擬交換機重新開(kāi)始，即深圳的“二道販子”。

今天，華為已是年收5 200億元的巨鱷，超過(guò)BAT總和。而且，與幾年前運營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)為主打不同，華為消費者終端業(yè)務(wù)做到了1 780億元。

然而，任正非仍在求變。

在2017年2月17日的內部會(huì )議上，任正非說(shuō)，華為要抓住全球十億未連接家庭寬帶的機會(huì )，把公司銷(xiāo)售目標推向2 000億美元。

說(shuō)任正非與華為是中國企業(yè)界的奇跡、傳奇、驕傲或是脊梁，似乎都不為過(guò)。

一個(gè)佐證是，近十年來(lái)，“揭秘”華為的出版書(shū)籍沒(méi)有一千本，至少也有七八百本。華為可能是中國企業(yè)家研究、學(xué)習、琢磨最多的企業(yè)。

但是，從來(lái)都沒(méi)有出現過(guò)“華為模式”一詞，也沒(méi)有人能用簡(jiǎn)練的語(yǔ)言概括任正非的管理思想，中國的學(xué)徒里至今都沒(méi)有出現第二家華為。

聯(lián)想的后生楊元慶、郭為都去華為研發(fā)部門(mén)取過(guò)經(jīng)，立志做高科技的聯(lián)想。任正非語(yǔ)重心長(cháng)地勸他們：你不要做研發(fā)，研發(fā)沒(méi)什么用，你們的長(cháng)項不是做銷(xiāo)售嗎?

聯(lián)想不能學(xué)華為，99.9%的中國企業(yè)可能也概莫能外。

確切地說(shuō)，華為30年，并非一家公司，在頭在尾實(shí)則是兩家完全不同的企業(yè);44歲的任正非，與74歲的任正非，也并非同一個(gè)人，站在不惑之年看古稀，亦是平地仰視高山。

如果不能體會(huì )30年來(lái)任正非所體會(huì )的苦，“華為模式”就是偽命題。這30年，恰恰也是一家中國公司邁向偉大企業(yè)所經(jīng)歷的規模的提升、市場(chǎng)的擴張、視角的轉換，以及價(jià)值觀(guān)的顛覆、認識論的變革，還有中國從官宦社會(huì )到真正商業(yè)社會(huì )轉變的過(guò)程。

華為是學(xué)不會(huì )的，只有磨礪。

1%的修行

任正非給人的印象，可能是中國企業(yè)界里最“割裂”的。

一方面，他脾氣火爆，是一位不配合治療的糖尿病患者。華為前副總裁李玉琢曾勸任正非少發(fā)火，為身體考慮。任答：我發(fā)火時(shí)血壓從不升高。李只敢心里嘀咕：你發(fā)火時(shí)，誰(shuí)敢給你量血壓?

另一方面，任正非又給人親和、樸素的印象。即便在國內，任正非也會(huì )給酒店服務(wù)人員小費;他在機場(chǎng)打出租車(chē)，在食堂吃工作餐的照片在社交媒體上廣為流傳。

優(yōu)、缺點(diǎn)同樣明顯，任正非說(shuō)：不要努力修煉做一個(gè)完人，抹去棱角被壓抑很痛苦，不如把改造自己的精力貢獻給集體。

如此自知之明，是任正非在30年前悟到的。

任正非人生前幾十年很苦?？嗟绞裁闯潭?他在回憶文章中寫(xiě)母親每到月底就去借三五元，以便一家人度過(guò)饑荒;以及年輕時(shí)自負、不知事、不懂團結而被碰得頭破血流，大學(xué)入不了團，當兵入不了黨，處處被人孤立。

籌借21 000元創(chuàng )立華為時(shí)，任正非已是生活貧困，人生路窄。不惑之年的他對自己說(shuō)：世界開(kāi)始瘋起來(lái)了，等不得我的不惑了。

前十年的華為，是沒(méi)有辦公會(huì )議的。

任正非飛到各地去，聽(tīng)研發(fā)、銷(xiāo)售匯報，他們說(shuō)怎么辦就怎么辦，哪怕只是一堆亂麻也聽(tīng)著(zhù)，給予理解、支持。

因為任正非自知，自己對技術(shù)、財務(wù)和管理都是半懂不懂，不如就做敢于放權的組織者;舍棄自己過(guò)去的無(wú)知、自大，團結大家一起奮斗，才能摸到時(shí)代的腳。

華為的第一個(gè)十年確實(shí)充滿(mǎn)野性。中華英才網(wǎng)總裁、原華為銷(xiāo)售張建國開(kāi)著(zhù)一輛破吉普跑市場(chǎng)，三年跑下來(lái)可以隨手畫(huà)一張福建省縣級地圖。在俄羅斯，華為四年沒(méi)有一單生意，華為人硬是死守在西伯利亞，熬到西門(mén)子、阿爾卡特都撤資，慢慢做到十億美元的業(yè)務(wù)量級。

多年后，任正非總結華為的組織是狼狽為奸，狼擅長(cháng)集體進(jìn)攻，狽擅長(cháng)聰明算計。

最重要的是，任正非只給自己1/6股份。后來(lái)股份不斷被稀釋?zhuān)浇裉熘皇Ｏ?.01%。擁有17萬(wàn)名員工的華為建設了規模近10萬(wàn)人的員工持股計劃。

任正非歷來(lái)愿意給員工最大膽的回報，員工自然愿意拼命，任正非笑答華為“分贓”分得好。

從某種程度而言，創(chuàng )辦華為是任正非的修行;他首先放下了自己，44歲前那個(gè)孤立自己的任正非。

事實(shí)證明，任正非擁有作為組織者的天賦，他對機遇和危險有著(zhù)敏銳的嗅覺(jué)。

1992年的一天，任正非站在辦公室的窗邊，一字一頓地對干部們說(shuō)：這次研發(fā)如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。

當時(shí)，華為的交換機代理生意做得還不錯。但是任正非發(fā)覺(jué)越來(lái)越多的公司進(jìn)入交換機代理市場(chǎng)，利潤正被迅速攤薄。一旦某個(gè)國內廠(chǎng)商獲得技術(shù)突破，以低成本殺入，華為就危險了。所以，華為一定要從代理轉向研發(fā)，搞出自己的數字交換機。

當時(shí)，華為是沒(méi)有錢(qián)搞研發(fā)的。任正非向某企業(yè)拆借，利息高達20%~30%，可謂孤注一擲。

就在華為研發(fā)出自己的交換機C&C08的1993年，國內95%的交換機企業(yè)都死掉了。華為靠賒銷(xiāo)、農村包圍城市的推廣才勉強活了下來(lái)。隨著(zhù)技術(shù)積累越來(lái)越多，華為銷(xiāo)售收入迅速破億元、破十億元。

此后的歲月里，任正非多次在歷史的節點(diǎn)上“拯救”華為。而獲得成功的關(guān)鍵，任正非認為首要在于用利益分享的方式，集中了集體的才智。

但是，組織者任正非最終還是累倒了。

焦慮十年

2003年，任正非的健康狀況很糟糕了，動(dòng)了兩次癌癥手術(shù)。

前十年放權式的管理，導致華為山頭林立，派系諸多。為安撫人心，平衡各方，“甩手掌柜”漸漸磨成“文化教員”。加之華為規模不斷擴大，到本世紀初已具十萬(wàn)人規模，行政工作日漸繁雜，“文化教員”又漸漸磨成“CEO掌柜”。磨著(zhù)磨著(zhù)，創(chuàng )業(yè)前沒(méi)做過(guò)“官”的任正非越來(lái)越覺(jué)得自己被架在太陽(yáng)底下烤。

華為的第二個(gè)十年，令人焦慮。任正非在回憶文章里寫(xiě)道：IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無(wú)能為力控制這個(gè)公司，有半年時(shí)間都是噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常?？?。

事實(shí)上，此前中國從未出現過(guò)類(lèi)似于華為的上規模的民營(yíng)通信公司，有關(guān)它的一切都需要先驅摸著(zhù)石頭過(guò)河探索。

1997年圣誕期間，任正非去了一趟美國，參觀(guān)了休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗室和惠普。IBM副總裁送了一本哈佛出版的大項目管理書(shū)籍，任正非后來(lái)又買(mǎi)了幾百本發(fā)給高管。

相較知名的《華為基本法》，這次參訪(fǎng)被一些研究者忽視，但它卻可能是華為歷史上最重要的轉折點(diǎn)：一家自由散漫的浪漫公司，慢慢地開(kāi)始向功利實(shí)用企業(yè)邁進(jìn)。

任正非最推崇的是IBM時(shí)任CEO郭士納。當時(shí)，郭士納使巨虧160億美元的IBM起死回生，而且他也是一位不太懂技術(shù)的管理者。

回國后，任正非進(jìn)行了兩天的高層傳達與研討，立即開(kāi)始照搬郭士納的做法。如提倡集體主義，對事不對人，業(yè)績(jì)考核以績(jì)效為導向，確立公司唯一目的是為客戶(hù)服務(wù)。

從那以后，任正非常講“腦袋對著(zhù)客戶(hù)，屁股對著(zhù)領(lǐng)導”，員工要舍得為客戶(hù)花錢(qián)，但不得招待領(lǐng)導。最拼命的服務(wù)，是華為第二大法寶，第一是給員工最大膽的回報。

任正非在內部講話(huà)專(zhuān)門(mén)強調：我們不能什么都學(xué)，那樣的結果只能是一個(gè)白癡;因為這個(gè)往這邊管，那個(gè)往那邊管，綜合起來(lái)就抵消為零;所以我們只向一個(gè)顧問(wèn)學(xué)習，只學(xué)習IBM。

1998年，華為斥資千萬(wàn)美元邀IBM進(jìn)行流程再造，希望嫁接IBM的管理。

華為開(kāi)始巨變。

比如，任正非不再允許研發(fā)人員閉門(mén)造車(chē)般地做研究，尤其反感技術(shù)人員對技術(shù)宗教般的崇拜，而是要求他們做“工程商人”，只能研究賣(mài)得出去的技術(shù)。

在行動(dòng)上，華為掀起了一場(chǎng)“反幼稚運動(dòng)”。任正非把那些因不符合市場(chǎng)需求而廢棄的板材發(fā)給了犯錯的技術(shù)人員，要求他們擺在家里客廳時(shí)時(shí)提醒自己。

同時(shí)，任正非在《華為基本法》中加入了“壓強原則”，即以超過(guò)主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要么重點(diǎn)突破。

高投入的研發(fā)，必須換取高產(chǎn)出，此為華為基本的技術(shù)研發(fā)模式。而判斷一項技術(shù)是否有“錢(qián)景”，任正非判斷的標準就像中國人“打麻將”：盯死上家(跨國公司)，卡住下家(國內競爭對手)，看好對家(客戶(hù))。

這些做法，使得華為的響應速度總是比客戶(hù)需求發(fā)生更快。1999年，中國移動(dòng)準備做預付費業(yè)務(wù)，華為不但早就做好相關(guān)研發(fā)，銷(xiāo)售部門(mén)還第一時(shí)間接洽中國移動(dòng)，以?xún)赡炅憷麧檽寙纬晒?，到二期招標時(shí)便賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。

但是，“壓強原則”也讓華為人喘不過(guò)氣來(lái)。比如，客戶(hù)要求30天定制產(chǎn)品，市場(chǎng)經(jīng)理對產(chǎn)品經(jīng)理要求25天，產(chǎn)品經(jīng)理對項目經(jīng)理要求20天，項目經(jīng)理對干活的人要求15天……

層層重壓之下，加班成為華為一景，狼性華為的說(shuō)法在外界不脛而走。需要注意的是，任正非從未把狼性文化等同于加班，他只贊揚過(guò)狼團結、堅毅、奮斗的精神。華為很早就出臺過(guò)加班需要申請的制度，周六周日還會(huì )?？照{停水。

但是，這些制度到了下面變了形。2007年，華為發(fā)生一起試用期員工自殺事件，掀起輿論軒然大波。

在之后一次內部講話(huà)中，任正非要求每級行政管理團隊都要和員工有固定時(shí)間的溝通，十分鐘、十五分鐘都是可以的。

在那次會(huì )議上，任正非表情痛苦的一段話(huà)令人動(dòng)容：

從1999年到2007年，我自己就有多次感覺(jué)活不下去的經(jīng)歷。有相同的經(jīng)歷，所以我才有這么多感觸。但是，我有一個(gè)最大的優(yōu)點(diǎn)，我懂得釋放，懂得傾訴。實(shí)在受不了的時(shí)候，我會(huì )往外打電話(huà)，訴說(shuō)自己的心里感受，沒(méi)有一個(gè)人會(huì )勸你自殺的。

宛若高僧索達吉堪布所說(shuō)，苦才是人生;多年后，任正非有感而發(fā)：人生是美好的，但過(guò)程是痛苦的。

領(lǐng)導17萬(wàn)最聰明的人

終究有人忍受不了這份痛苦，比如天才李一男。

當華為仿照IBM進(jìn)行流程化、職業(yè)化后，已經(jīng)自成山頭的“李一男們”不樂(lè )意了。他們拒絕穿西裝、打領(lǐng)帶，拒絕規范流程，還是想像原來(lái)那樣打天下。

對這些人，任正非使用類(lèi)似于“杯酒釋兵權”的智慧啟動(dòng)了“內部大創(chuàng )業(yè)”：首先勸退他們，大約300人;接著(zhù)發(fā)展成經(jīng)銷(xiāo)商，有多少員工股就給多少錢(qián)設備，自己賣(mài)完了就有了創(chuàng )業(yè)資金。

2000年，李一男拿著(zhù)1 000多萬(wàn)元華為設備創(chuàng )辦了港灣網(wǎng)絡(luò )公司。之后的事情眾所周知，港灣調轉槍頭研發(fā)了自己的產(chǎn)品，并挖走華為不少頂尖的研發(fā)和銷(xiāo)售人員，使得華為損失慘重。

對任正非與李一男的關(guān)系，一種說(shuō)法是兩人情同父子;另一種說(shuō)法則是，李一男早就不爽“壓強原則”，對華為當年豪賭3G、小靈通等做法嗤之以鼻。

最終，任正非選擇痛下殺手：不惜虧本抵死港灣，借知識產(chǎn)權破壞上市，最后又收購港灣，在研發(fā)上棄用李一男。

李一男選擇出走百度，后來(lái)選擇創(chuàng )業(yè)，2016年3月15日因涉嫌內幕交易罪被訴，刑期兩年半。

這么多年來(lái)，李一男一直都是任正非落給“黑粉”的話(huà)柄。李一男或許無(wú)情，但任正非和華為的報復做法也不免殘酷。

但是，任正非當年可能只有一個(gè)選擇，一定要搞死港灣，其急迫的心態(tài)就好像那個(gè)臨時(shí)部門(mén)的名字：打港辦。

任正非領(lǐng)導的華為，事實(shí)上是由十幾萬(wàn)中國最聰明的人所組成的公司，領(lǐng)導者必須關(guān)注繁華背后的腐敗以及占山頭;當一個(gè)山頭頂起來(lái)，馬上削下去，否則只會(huì )有越來(lái)越多的山頭、主義，最終瓦解全部。

所以任正非才有三刀：第一刀砍掉高層的手和腳，只留下腦袋洞察市場(chǎng)、規劃戰略，不要用手腳的勤快掩飾思想的懶惰;第二刀砍掉中層的屁股，不要只考慮本部門(mén)利益，趕他們出辦公室盯住客戶(hù)和市場(chǎng);第三刀砍掉基層的腦袋，清高的“秀才”要做能征善戰的“兵”，就是一個(gè)字：干!

2004年，華為在美國咨詢(xún)公司的幫助下建立了輪值主席制度，八位領(lǐng)導者輪流執政，任期半年。后來(lái)這套制度變成輪值CEO制度。

任正非說(shuō)：每個(gè)輪值者不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣，他就將他管轄的部門(mén)，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無(wú)意中被削平了。

1995-2001年，因錯誤估計國內政策，放棄研究PHS與CDMA技術(shù)，華為痛失小靈通及CDMA市場(chǎng)，任正非為此向所有管理層道歉。當時(shí)，按照“高投入、高產(chǎn)出”的做法，華為在3G研發(fā)上投入了1/3的研發(fā)力量，但國內牌照卻遲遲不發(fā)。

可以試想，在“聰明人”的眼中，任正非的威嚴受到挑戰。如果就因為“李一男們”的反對放棄3G研發(fā)，華為也會(huì )面臨土崩瓦解的風(fēng)險。

在等待3G牌照漫長(cháng)的歲月里，任正非老了許多，華為也磨走了不少“聰明人”。

2008年7月，中國電信拋出一份270億元的CDMA網(wǎng)絡(luò )招標訂單。零份額的華為借國泰君安發(fā)布公告，稱(chēng)將在全國范圍贈送設備。接著(zhù)市場(chǎng)上開(kāi)始傳言華為對訂單勢在必得，100多億元的設備成本下竟然開(kāi)出6.9億元的“地獄價(jià)”。

傳言之下，CDMA霸主中興只得選擇降價(jià)更改標書(shū)。哪知一早派出去送標書(shū)的人，竟因“無(wú)法言狀之原因”錯過(guò)投標時(shí)間!

經(jīng)此一役，華為硬搶CDMA市場(chǎng)份額25%，奠定3G前夜市場(chǎng)基礎。

2009年初，等來(lái)WCDMA牌照的聯(lián)通發(fā)布標書(shū)。雖然中興打出零報價(jià)，但研發(fā)已達十幾年的華為還是強勢拿到31%訂單，中興只有20%。

打了大勝仗的華為，2009年躍居全球第二大電信設備商，僅次于愛(ài)立信。

一個(gè)對技術(shù)半懂不懂的人，終于領(lǐng)導一群“聰明人”走出焦慮，任正非的個(gè)人威望也達到最巔峰。

大象轉身

2010年，華為又走到歷史的轉折點(diǎn)。

當年4月，印度禁止進(jìn)口華為產(chǎn)品;6月，歐盟對華為無(wú)線(xiàn)路由器發(fā)起反傾銷(xiāo)調查;7月，華為不合時(shí)宜地首次進(jìn)入世界500強榜單，引起外國機構警覺(jué)，造成華為海外收購接連失敗。

須知，華為2009年營(yíng)收1 491億元，大部分為2B業(yè)務(wù)，來(lái)自海外市場(chǎng)的占60.4%。2010年一整年不順，暗示著(zhù)海外市場(chǎng)風(fēng)險變大，2B業(yè)務(wù)風(fēng)險變大。

從2B走向2C，從海外走回國內，華為能行嗎?

2010年12月3日，任正非召集核心會(huì )議，正式宣布終端業(yè)務(wù)與運營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)并列。不到一個(gè)月時(shí)間，在3G業(yè)務(wù)中立下汗馬功勞的忠臣余承東被任命為華為終端董事長(cháng)。

對華為向2C業(yè)務(wù)的急進(jìn)，運營(yíng)商并不理解，他們希望華為繼續提供定制機，不要“越線(xiàn)”。來(lái)自華為運營(yíng)商版塊的壓力也與日俱增，向“新官”余承東表達不滿(mǎn)。就連華為終端內部也有不同聲音，因為余承東提議發(fā)展高端機的電商渠道，將砍掉3 000萬(wàn)臺低端智能手機和功能機業(yè)務(wù)，有損終端運營(yíng)商業(yè)務(wù)的利益。

這么多人反對，結果卻是余承東在任正非支持下一路走到黑，2011年底將旗下所有面向消費者的業(yè)務(wù)如手機、其他終端設備組成消費者BG(業(yè)務(wù)集團)。為此，華為甚至不惜與沃達豐、法國電信等運營(yíng)商中止合作，堪稱(chēng)“造反”。

從自由野性，走向規范流程，再到建立在創(chuàng )始人威望下的“人治”，華為成為執行力、意志力最強大的功利集團。

任正非認為：民主是產(chǎn)生在獨裁基礎之上的，沒(méi)有獨裁，民主不可能成長(cháng)。華為要實(shí)現民主管理，必須先經(jīng)歷長(cháng)官管理階段。

顯然，任正非有了大權在握的感覺(jué)，他不再是那個(gè)需要跳樓來(lái)感慰大家實(shí)現自己想法的創(chuàng )業(yè)者了。同時(shí)也可以想象，情懷主義如小米公司，其實(shí)在與一塊“硬鐵”比試堅實(shí)的程度。

2012年，華為終端堅定不移地執行高投入戰略，耗資9億元搞研發(fā)，超過(guò)營(yíng)收10%;僅2012年華為就增招研發(fā)5 000人，總人數近萬(wàn)人，比其他所有國內主要競爭對手的總和還要多!

此外，華為終端悄然完成全球上游布局，在倫敦設有設計研究所，在俄羅斯設有算法研究中心，在日本設有小型化設計和質(zhì)量控制研究中心……在歐洲的研究所里，華為5G研究已走到世界前列。

任正非說(shuō)：華為應大幅提升在手機終端上的研發(fā)和品牌投入，至少在預算和投入上勝過(guò)競爭對手。

有一次，任正非去日本研究所考察。有工程師表達了華為研發(fā)收益比低于蘋(píng)果公司的憂(yōu)慮，擔心公司會(huì )降低研發(fā)費用。任正非告訴他一個(gè)“秘密”：余承東敢跟我講真話(huà)，不敢給別人講真話(huà)，給別人講真話(huà)，別人要卡他的預算;我說(shuō)我啥也不要，我們正在前進(jìn)的路上，為什么要這么簡(jiǎn)單地去看收益比?

事實(shí)上，任正非對余承東給予了直接的指導。在看了華為路由器的開(kāi)發(fā)體系后，任正非立即就給余承東打了電話(huà)，要求他學(xué)習路由器業(yè)務(wù)模塊化開(kāi)發(fā)模式。余承東用半年時(shí)間把組織改成平臺式、模塊化，迅速撐起了手機業(yè)務(wù)的規模、效率及整體優(yōu)勢。

有任正非背書(shū)，余承東打出了他的牌：“最”戰略。

華為榮耀、P系列、Mate系列都立足在硬件配置、性能指標上超越對手，而且是在全球范圍內。這實(shí)質(zhì)上掀起了“硬件大戰”，拉高了競爭門(mén)檻，把整個(gè)市場(chǎng)產(chǎn)品水準抬到一個(gè)華為夠得著(zhù)，其他品牌夠著(zhù)費力的標準。

須知，戰線(xiàn)一旦拉長(cháng)拉高，“基礎功”不好的廠(chǎng)商一定會(huì )在研發(fā)效率、質(zhì)量和產(chǎn)能上出大問(wèn)題，而這恰恰是華為的長(cháng)處。

余承東給外界的感覺(jué)一直是高調、囂張，事實(shí)上他需要通過(guò)吸引眼球把華為內斂的優(yōu)勢彰顯出來(lái)。

2014-2015年，高通芯片出現供應問(wèn)題，嚴重依賴(lài)高通的手機廠(chǎng)商紛紛“遇難”，華為卻依靠旗下海思芯片供應安然無(wú)恙。

華為手機在外觀(guān)ID設計、公開(kāi)渠道等短板上也投入巨大，挖來(lái)了三星手機工業(yè)設計金峻緒、蘋(píng)果創(chuàng )意總監Abigail，而營(yíng)銷(xiāo)費用第一年就砸了2億美元。

在經(jīng)歷了頭幾年的僵持后，2014年華為手機漸漸脫穎而出。僅Mate7一個(gè)單品的營(yíng)收，就超過(guò)小米手機2014年全年銷(xiāo)量一半所創(chuàng )造的營(yíng)收和利潤。

依靠硬件與研發(fā)，華為手機搶占了目前的制高點(diǎn)，但是它在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)一塊依然短板明顯，接入的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)數量只是小米、魅族的零頭。

任正非說(shuō)，過(guò)去的成功不是未來(lái)可靠的向導?？梢灶A見(jiàn)，華為一定會(huì )在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域掀起驚濤駭浪。

殘酷的真實(shí)

大年三十，任正非憑借內部講話(huà)再次成為“網(wǎng)紅”。他對幾位主管精致的演技和過(guò)度包裝的業(yè)績(jì)泡沫發(fā)飆了：還過(guò)個(gè)屁年!

就連余承東也被批判了：利潤增長(cháng)太慢，太多利潤都被渠道商賺走了。

被IBM“熏染”十多年后，華為其實(shí)出現了新的問(wèn)題：死板、僵硬。任正非給高管們下了新的要求：簡(jiǎn)化流程，提升效率。

遺憾的是，任正非可能無(wú)法親自投身到華為新一輪的管理變革之中了，有消息稱(chēng)他準備75歲退休。

2016年歲末，管理學(xué)者陳春花曾與任正非交流華為現在和未來(lái)的立業(yè)之本。任正非的答案是財務(wù)體系和人力資源體系，具體指激活組織，重新向一線(xiàn)授權，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的組織更有責、更有權，內部管理運作從以功能部門(mén)為中心向以項目為中心轉移。而這些工作背后的領(lǐng)導者正是CFO孟晚舟，任正非的大女兒。

外界盛傳，孟晚舟將接班任正非，但任正非也曾說(shuō)過(guò)家人永遠不會(huì )接班。在華為，任正非“罵”女兒是所有高管里最狠的。2015年就財務(wù)部門(mén)的流程效率問(wèn)題，任正非在內部公文中直接開(kāi)罵：頤指氣使，皮之不存、毛將焉附……

在女兒心中，委屈可能是有的。在一次采訪(fǎng)中，孟晚舟說(shuō)，父親曾是一個(gè)慈父，創(chuàng )辦華為后，可能是管理一家企業(yè)對他個(gè)性要求很高，他現在成了一個(gè)嚴父。

華為，讓任正非成為一個(gè)矛盾體，他輕易不接觸外界的作風(fēng)，讓他更加難以被揣測。

任正非曾說(shuō)華為不需要上市，不需要接受公眾公司要求限制，但華為至少三次謀求過(guò)上市。

華為如今如日中天的終端手機業(yè)務(wù)，以前也至少三次差點(diǎn)被任正非賣(mài)掉。

早在2009年，華為就嘗試建立矩陣結構，實(shí)施有序分權，然而這些年任正非其實(shí)把權抓得更緊了。他曾說(shuō)過(guò)：穩定是發(fā)展的基礎，華為公司永遠都實(shí)行中央集權。

有人以軍人出身、研發(fā)熱情以及過(guò)去的內部講話(huà)，稱(chēng)任正非富有家國情懷、理想主義?？扇握沁@些年在公司內部最討厭主義泛濫，他對高管們說(shuō)：我認為我們的目的要簡(jiǎn)單一點(diǎn)，我們也擔負不起重任來(lái)，我們能往前走一點(diǎn)就是勝利，不要以為一定要走多遠。

究竟什么才是華為的真相，什么才是晚年任正非真實(shí)的想法?

也許，極致的理想主義，就是現實(shí)主義、實(shí)用主義。無(wú)論任正非說(shuō)過(guò)什么，做過(guò)什么，評價(jià)的唯一標準就是企業(yè)的生存與發(fā)展。這是唯一的理想。

十六年前的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅期間，任正非曾大膽地設問(wèn)，如果華為公司真的危機到來(lái)了，是不是員工工資減一半，大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過(guò)日子，就能行?或者我們裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話(huà)，危險就不危險了。

緊接著(zhù)，他自己回答起來(lái)：危險一過(guò)去，我們可以逐步將工資補回來(lái)，或者銷(xiāo)售增長(cháng)，將被迫裁掉的人請回來(lái)。

華為最難被人理解的，恐怕就是這份殘酷的真實(shí)與無(wú)奈，或可概括為理想向現實(shí)妥協(xié)的“實(shí)事求是”。

華為與任正非的經(jīng)歷剛好證明了，殘酷的真實(shí)也具有震撼人心的力量。