商業(yè)是速朽的，只要底層模式是建立在“吸血”機制上，再巨無(wú)霸也會(huì )被挑戰。

2010年，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展初期，所有的紅利都在線(xiàn)上。王興在北京成立了中國第一家團購網(wǎng)站，花了5年的時(shí)間，把餐飲行業(yè)擼了一遍，壟斷了餐飲線(xiàn)上流量。

現在，他們最新對外數據是：日訂單1800萬(wàn)，無(wú)比龐大的交易量，其中外賣(mài)占了1600萬(wàn)單，也就是說(shuō)美團從原先的團購網(wǎng)站轉型成了外賣(mài)網(wǎng)站。

但在鋅財經(jīng)走訪(fǎng)的29家餐飲品牌中，有24家在美團、大眾上都有優(yōu)惠，但力度不大。像是外婆家、胖哥倆，綠茶等“排隊餐廳”，直接停掉了線(xiàn)上的優(yōu)惠和團購，僅留排隊或是外賣(mài)服務(wù)。同時(shí)，在18家建起用戶(hù)體系的餐飲品牌中，有4家開(kāi)始嘗試自營(yíng)外賣(mài)，肯德基甚至做起了外賣(mài)眾包。

對此，餐飲行業(yè)連續創(chuàng )業(yè)者、食在有趣聯(lián)合創(chuàng )始人張凱亮給出的答案是：移動(dòng)支付為這個(gè)時(shí)代提供了變異環(huán)境，它重塑了空間和交易場(chǎng)景，讓OMO成了一種新的可能。

而這帶來(lái)的最明顯的沖擊在萬(wàn)億級的餐飲市場(chǎng)里，商家看到了機會(huì )，傳統外賣(mài)遇到了瓶頸。

張凱亮，餐飲行業(yè)連續創(chuàng )業(yè)者。

首次創(chuàng )業(yè)做餐飲線(xiàn)下的saas軟件，簽下杭州一眾餐飲品牌。

2015年聯(lián)合創(chuàng )立食在有趣，物聯(lián)網(wǎng)收銀開(kāi)創(chuàng )者，開(kāi)創(chuàng )了餐飲店去收銀機，只用一臺小票機掃碼點(diǎn)餐收銀的先河。

自營(yíng)外賣(mài)或顛覆美團

四川綿陽(yáng)有家火鍋店，每天外賣(mài)的流水很高，1500-2000左右，占了總營(yíng)業(yè)額的80%左右，但潘老板在季度盤(pán)點(diǎn)后發(fā)現，利潤在20%左右，外賣(mài)平臺的回扣也在20%左右，錢(qián)最后都被像是美團、餓了么這樣的外賣(mài)平臺賺了。

事后他找到了美團，當時(shí)的對話(huà)是：

“我可以只申請更低的傭金嗎？”

“下不來(lái)的 。”

“只用美團呢？”

“也不行。”

而在它周邊3km的餐飲店，都是這樣的狀態(tài)。大商家還好點(diǎn)，可能有談的資本，小商家基本都到了20%，加上配送費、物力成本、人力成本，各種亂七八糟的加在一起后，根本賺不了多少。他們對美團這樣的平臺真的是又愛(ài)又恨，有想辦法逃脫美團壓榨的需求在。

包括兩岸咖啡的老板在2017年初就考慮說(shuō)要搭建自己的外賣(mài)體系，他的邏輯是這樣的：兩岸咖啡每年的外賣(mài)營(yíng)業(yè)額在1000萬(wàn)左右，10%的傭金，就是100萬(wàn)，拿出來(lái)做收銀系統完全足夠。

而在過(guò)去一年的發(fā)酵后，開(kāi)始注重用戶(hù)體系搭建、開(kāi)始做自營(yíng)外賣(mài)的品牌不斷變多。

深圳“外賣(mài)王”義泰昌，曾在美團銷(xiāo)售前20名中占據7家，餓了么銷(xiāo)售前10中占據2家?，F在他們采用的外賣(mài)策略是1公里內自助配送，1公里外眾包配送。

而搖滾沙拉等新興外賣(mài)品牌，會(huì )在路上給你張二維碼，讓你去掃碼關(guān)注公眾號領(lǐng)取紅包，從而搭建自己的流量池，通過(guò)個(gè)性化推送進(jìn)行二次激活。也有一些新開(kāi)的店還在美團上用很低的折扣引流，但是他們基本是打著(zhù)美團優(yōu)惠的旗號，吸引客人到店后辦電子會(huì )員卡，連支付都不從美團走。

這就是我看到的一個(gè)大趨勢。2018年，我預測自營(yíng)外賣(mài)一定會(huì )有一個(gè)大爆發(fā)。商家通過(guò)餐飲軟件運營(yíng)自己的流量，然后找到跑腿公司送餐。而干眾包的人、跑腿的人也會(huì )跑出很多機會(huì )。

包括美團、餓了么現在也在做眾包，前段時(shí)間朋友圈還有個(gè)流傳挺廣的段子：餓了么的公關(guān)方向是科技讓餓了么提速；美團的公關(guān)方向是美團的配送員陪你看電影、修燈泡、打排位，無(wú)所不能。

而這背后，是移動(dòng)支付及其重構的空間和交易環(huán)境在推動(dòng)。

移動(dòng)支付

重構空間和交易環(huán)境

這個(gè)時(shí)代是一個(gè)以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)驅動(dòng)為核心的，萬(wàn)物互聯(lián)的時(shí)代，是所有行業(yè)前所未有地發(fā)生經(jīng)濟重構、消費擴張的時(shí)代。我定義移動(dòng)支付、物聯(lián)網(wǎng)是這個(gè)時(shí)代的培養皿，為這個(gè)時(shí)代提供了必備的“變異環(huán)境”。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，單車(chē)。

杭州很早就有單車(chē)，當時(shí)取車(chē)需要刷卡，還車(chē)也必須在12點(diǎn)之前，由于流通手段不是很便捷，導致整個(gè)體驗很不好。后來(lái)共享單車(chē)出來(lái)了，單車(chē)能隨停隨走，隨掃隨開(kāi)，改變了最后一公里發(fā)的出行方式。

這背后其實(shí)有兩個(gè)關(guān)鍵的技術(shù)支撐：物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)支付。

以摩拜為例。每輛摩拜單車(chē)里都有一張SIM卡，用戶(hù)掃單車(chē)上的二維碼的時(shí)候，手機自動(dòng)識別鎖的編號并將編號傳送給云端服務(wù)器，服務(wù)器拿到編號后直接給單車(chē)發(fā)送開(kāi)鎖信號，開(kāi)鎖后，信息再反向傳回。

這一過(guò)程中，物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)支付把時(shí)間空間都突破了。具象一點(diǎn)說(shuō)，每個(gè)物品都有自己的交易場(chǎng)景、交易屬性，物聯(lián)網(wǎng)為共享單車(chē)打造了一個(gè)全新的場(chǎng)景，在這個(gè)場(chǎng)景中，沒(méi)有移動(dòng)支付就沒(méi)有意義。

而移動(dòng)支付，在交易過(guò)程中扮演的角色，是媒介，也是流通手段。

它帶來(lái)最直接的變革是它使空間和交易環(huán)境更加多元，傳統交易環(huán)節的各個(gè)角色都發(fā)生了變化：原來(lái)社區店只是銷(xiāo)售點(diǎn)，現在成了線(xiàn)下提貨點(diǎn)成了物流中轉站；移動(dòng)支付放到餐飲的場(chǎng)景里，就是原來(lái)只能在收銀臺排隊買(mǎi)單，現在能坐在餐桌邊上掃碼點(diǎn)單了；掃碼停車(chē)費、掃碼購票等形態(tài)也不斷出現……

這也是我更強調移動(dòng)支付重要性的原因。它為這個(gè)時(shí)代提供了交易必備環(huán)境，就像一個(gè)培養皿，培養了滴滴、單車(chē)、新零售等一批新的功能和模式。

OMO成了一種可能

移動(dòng)支付的高滲透，使OMO成了一種可能。

今天，大家都意識到線(xiàn)上流量越來(lái)越貴，線(xiàn)下流量依然是價(jià)值洼地。OMO就是在這樣的大環(huán)境中產(chǎn)生的。

它有幾個(gè)特點(diǎn)：第一，流量跟數據一定是來(lái)自線(xiàn)下；第二，在這個(gè)過(guò)程中一定要有交易行為；第三，發(fā)生的交易行為要導到線(xiàn)上做分析和延伸，最后再擴展到線(xiàn)下。這三點(diǎn)缺一點(diǎn)，都不是OMO。

而且要強調的一點(diǎn)是，它不是簡(jiǎn)單地去線(xiàn)下套流量，更多的應該是要拿到用戶(hù)的交易信息。舉個(gè)例子，掃碼關(guān)注公眾號領(lǐng)獎品，或者是連WiFi打印照片，類(lèi)似的模式其實(shí)不屬于OMO，因為數據和流量沒(méi)有交易屬性，沒(méi)有太大的價(jià)值。

至于OMO帶來(lái)的商機，主要在兩個(gè)方面：

第一，通過(guò)軟硬件升級來(lái)洗牌整個(gè)行業(yè)中的資源。

1、產(chǎn)業(yè)升級的大前提是要有一定的技術(shù)累積。

整個(gè)產(chǎn)業(yè)升級的時(shí)候，軟硬件本身就是一個(gè)巨大的需求口。如果你能把全中國所有的硬件全部替換遍，就是一個(gè)很大的生意。

但這很考驗一家企業(yè)的技術(shù)累積。比如收銀軟件，它就是一門(mén)以產(chǎn)品為導向的生意，產(chǎn)品好壞，是不是穩定，價(jià)格是不是足夠吸引人，是商家最終決定要不要用你們家的收銀系統的根本原因?，F在也能看到很多人都在做云收銀系統，但沒(méi)有深入行業(yè)一年以上的基本上是渣渣。

同時(shí)，因為你的替代，整個(gè)行業(yè)的資源可能會(huì )被洗牌。

比如我們在四川綿陽(yáng)有個(gè)代理商，通過(guò)這樣的方式他手上已經(jīng)累積了三四百家餐飲資源，那么他之后可以做產(chǎn)品的供應鏈，可以搭建配送團隊。但在升級之前，他其實(shí)是沒(méi)辦法去觸達這些商鋪的。

這種對“升級”的需求正是食在有趣預設路徑的起點(diǎn)。目前我們正在通過(guò)在全國范圍內招募合伙人的方式深入三四線(xiàn)城市，信息化升級是擺脫美團外賣(mài)控制的武器。

2、產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵詞是成本，長(cháng)尾市場(chǎng)。

1698年英國薩維利發(fā)明了蒸汽機，因高昂成本只為少數人和少數行業(yè)使用，1765年由詹姆斯瓦特改良后大幅度提高效率降低使用成本最后廣為所用，開(kāi)啟了著(zhù)名的大“蒸汽時(shí)代”。

成本一直是產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵詞?，F在一套主流收銀機成本到終端的價(jià)格主要有幾個(gè)方面組成：

硬件成本，一般包括收銀機、打印機、拉網(wǎng)線(xiàn)等?，F在市面上最便宜的收銀機制造成本大概800左右，打印機成本在300左右。但是800左右的PC、PAD配置其實(shí)是不應該被拿來(lái)做收銀的。

銷(xiāo)售成本，舉個(gè)例子：一個(gè)4000的銷(xiāo)售人員，賣(mài)5000一套的收銀機，一個(gè)月賣(mài)2套，銷(xiāo)售成本是2000塊。賣(mài)500塊的小票機，賣(mài)20套，銷(xiāo)售成本是200塊。

除此之外還有維護成本等。只有降低整個(gè)系統的升級成本，才可以去普及長(cháng)尾市場(chǎng)。

第二、是做線(xiàn)下數據和流量轉化的會(huì )爆發(fā)。

1、數據公司越來(lái)越值錢(qián)

我之前做過(guò)這樣一個(gè)統計：一二線(xiàn)城市，一個(gè)人的線(xiàn)上消費頻次大概只占到30%-40%，剩下的都發(fā)正在線(xiàn)下。從這個(gè)角度考量，如果只有線(xiàn)上交易數據而無(wú)法拿到線(xiàn)下交易數據的話(huà)，這個(gè)人的整體框架是不完全的，形成的用戶(hù)畫(huà)像也不牢靠。

現在不一樣了。線(xiàn)上人口基數帶來(lái)的紅利已被消磨殆盡，而線(xiàn)下流量有更低的成本，更高的穩定性，原本線(xiàn)上的都在往線(xiàn)下跑，并且試圖基于大數據打通線(xiàn)上線(xiàn)下行成交易閉環(huán)。所以我們可以看到數據公司由此變得越來(lái)越值錢(qián)，特別是分析線(xiàn)下的數據公司。

2、新餐飲成OMO最熱的領(lǐng)域

今天，在餐飲行業(yè)中，我們都能看到的一個(gè)現象是：不管是外婆家、新白鹿這樣的中高端餐飲品牌，還是沙縣、蘭州拉面這樣的小餐飲門(mén)店，收銀都在線(xiàn)了。以前，一些能記得清誰(shuí)來(lái)過(guò)，誰(shuí)是老客的服務(wù)人員的工資能到普通服務(wù)人員的4倍?，F在線(xiàn)下的流量、數據都能被轉到線(xiàn)上，系統能直接給用戶(hù)打上標簽，并進(jìn)行后續的運營(yíng)。

2014年，我也試過(guò)做餐飲品牌線(xiàn)下數據，但面臨兩個(gè)問(wèn)題：數據維度不多，數據量不夠，這個(gè)問(wèn)題根本無(wú)法解決。

今天，整個(gè)餐飲行業(yè)都在進(jìn)行信息化升級，每天到店吃飯的每個(gè)客人的每個(gè)行為，都會(huì )形成數據上傳到云端。

或許，線(xiàn)下餐飲店的春天已經(jīng)到來(lái)。

議

1：商業(yè)是速朽的，只要底層模式是建立在“吸血”機制上，再巨無(wú)霸也會(huì )被挑戰。

2：來(lái)自同行的挑戰不可怕，最可怕的是來(lái)自底層商業(yè)力量的挑戰，層出不窮。

3：大家挑戰的初心，不是返傭、不是成本、不是利益，而是在充滿(mǎn)不確定的商業(yè)環(huán)境中尋找確定性，減緩自己的不安感。