在BAT屹立的中國互聯(lián)網(wǎng)，原本已經(jīng)陷入新模式發(fā)展停滯的狀態(tài)，卻偶然誕生了TMD三家準巨頭。TMD要想獨立發(fā)展，一方面要應對BAT的侵蝕，另一方面得不斷進(jìn)入各個(gè)行業(yè)拓寬業(yè)務(wù)線(xiàn)，以攻代守。這導致TMD成為了公敵。

這個(gè)多方對峙的格局，只可能越發(fā)復雜。成為“行業(yè)公敵”，是想要自立于BAT的TMD的宿命。

不可復制，TMD的獨立發(fā)展樣本之路

TMD是從BAT的縫隙中生長(cháng)出來(lái)的，因為生長(cháng)在BAT業(yè)務(wù)的邊緣而得以成長(cháng)，等到真正成長(cháng)起來(lái)時(shí)已經(jīng)成為不容小覷的創(chuàng )業(yè)力量，更重要的是TMD擁有極其強烈的獨立發(fā)展意愿，所以才造就了今天格局。

技術(shù)出生的張一鳴堅持信息流的算法推薦，模式一度被百度和四大門(mén)戶(hù)看不起，沒(méi)想到今日頭條借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利和低價(jià)格的手機預裝成本，成長(cháng)為月活1.2億的準巨頭；

2010年成立的美團則是走了依靠BAT但保持獨立決策的道路，為了生存，在2011年選擇了阿里巴巴投資，與阿里爸爸撕破臉皮后選擇了選擇站隊控制欲并不太強的騰訊，可以說(shuō)美團以得罪阿里巴巴為代價(jià)獲得獨立發(fā)展；

2012年成立的滴滴算TMD三家中較好的平衡了BAT關(guān)系的范本，但這樣的范本很難復制。程維在內的創(chuàng )始高管團隊是阿里巴巴出身，在等不到阿里巴巴投資時(shí)接受了騰訊的投資，此后在柳傳志老爺子的撮合下，滴滴主導合并了阿里投資的快的，看似進(jìn)入了騰訊陣營(yíng)，然而此后F輪和G輪阿里巴巴仍然跟投，在H輪和I輪與阿里交情頗深的軟銀跟投。對于滴滴這樣的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，阿里巴巴不會(huì )放棄，騰訊也頗為倚重。

我們可以看到TMD三家公司不同的發(fā)展路徑。但哪怕與AT兩家關(guān)系最融洽的滴滴，隨著(zhù)自己壯大，平衡兩大巨頭的關(guān)系也會(huì )越來(lái)越困難。

生而艱難，BAT的生態(tài)投資對TMD形成無(wú)形壓制

TMD試圖向上成為準BAT。但壓力明顯。一方面BAT絕對不允許臥榻之側有他人酣睡，另一方面BAT正在不斷結合新的生態(tài)讓自己屹立不倒，所以TMD一直在和BAT角力。關(guān)于后者，本節詳細說(shuō)下。

數據統計顯示，BAT已經(jīng)成為中國VC投資領(lǐng)域的絕對領(lǐng)導者，BAT已經(jīng)從產(chǎn)品端和投資端掌管了中國互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。

BAT投資總額遠遠超越專(zhuān)業(yè)的投資機構。2017年騰訊全年投出了106家、總計1710.43億元，平均每家投資16.13億元（不含未公布投資），阿里巴巴2017年全年投出了31家企業(yè)、總計1150.75億元，平均每家投資37.12億元，即使投資偏少的百度也投資了18家企業(yè)、合計1147億元，而中國創(chuàng )投最知名的紅杉中國在2017年也不過(guò)只投了76家、725.02億元，平均每家僅9.45億元，遠不及BAT的投資總金額和平均投資金額。

而且VC/PE還與BAT聯(lián)合做局。賣(mài)給BAT已經(jīng)成為投資機構和創(chuàng )業(yè)者退出的最佳路徑。對于創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，你的投資人會(huì )在“恰當”的時(shí)機督促你投入BAT的懷抱。2010年至今，紅杉中國與騰訊合投高達38次，阿里巴巴紅杉合投為14次，百度紅杉合投為11次，越來(lái)越多的投資機構為BAT挑選創(chuàng )業(yè)公司，或者為BAT喂食創(chuàng )業(yè)項目。

隨著(zhù)BAT的開(kāi)放和生態(tài)布局，TMD和BAT的競爭會(huì )變成——TMD和BAT以及BAT的朋友們的競爭，而B(niǎo)AT的不少朋友們本身都是足以與TMD競爭的存在。

為了發(fā)展，TMD只能樹(shù)敵

就發(fā)展而言，美團和滴滴、今日頭條走了不一樣的道路，它走了一條推倒邊界的道路。在接受《財經(jīng)》雜志記者宋煒采訪(fǎng)時(shí)，王興對于推倒邊界的表述是：“萬(wàn)物其實(shí)是沒(méi)有簡(jiǎn)單邊界的，所以我不認為要給自己設限。”

滴滴和今日頭條頗為相似，依托于原有優(yōu)勢業(yè)務(wù)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)上下游的縱向延伸，以吃通產(chǎn)業(yè)鏈作為變革老行業(yè)壁壘的未來(lái)目標。所以我們能看到滴滴在出行領(lǐng)域不斷縱深，試圖打通大交通和汽車(chē)前后產(chǎn)業(yè)鏈，在出租車(chē)和專(zhuān)車(chē)的基礎上推出共享打車(chē)、巴士、拼車(chē)等各個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)。同樣是在接受宋煒的采訪(fǎng)時(shí)，程維表示：“如果滴滴國際化失敗了，我們也勢必成為一家中國本土的競爭驅動(dòng)的多元化公司。”

今日頭條的所有產(chǎn)品無(wú)疑也都是獲取用戶(hù)注意力的流量型產(chǎn)品，無(wú)論是今日頭條，還是火山、抖音，都是為了獲得更多的用戶(hù)時(shí)長(cháng)并最終進(jìn)行廣告變現。

TMD侵入了互聯(lián)網(wǎng)多個(gè)行業(yè)，每個(gè)行業(yè)原來(lái)的企業(yè)都成為了TMD的對手，大家都對高頻的TMD虎視眈眈，畢竟高頻打低頻流量?jì)?yōu)勢太強了。

而在投資上，TMD也不吝投入，TMD在2017年累計投資了105.75億元，約占紅杉中國全年投資的14.10%，行業(yè)更是涉及文化娛樂(lè )、汽車(chē)交通、企業(yè)服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域。

TMD如此大張旗鼓的擴張與投資，讓它們成為其鄰近行業(yè)的公敵。

這對TMD來(lái)說(shuō)，也是有幾分迫于無(wú)奈、命中注定。

BAT是中國互聯(lián)網(wǎng)三座大山，分別了壟斷社交人與信息、人與交易、人與社交三個(gè)既剛需又高頻的領(lǐng)域，之后就類(lèi)似智子一樣鎖死了互聯(lián)網(wǎng)的格局創(chuàng )新，TMD成為單個(gè)行業(yè)龍頭后很快就看到自己天花板。為了獲取更多的營(yíng)收，把現有業(yè)務(wù)進(jìn)行橫向縱向發(fā)展，就成為必須。今日頭條推出電商產(chǎn)品，美團曾進(jìn)入共享充電寶領(lǐng)域，滴滴聯(lián)合人人車(chē)推出買(mǎi)賣(mài)車(chē)模式.....

對BAT的恐懼，讓TMD必須進(jìn)行2B、2C的全產(chǎn)業(yè)競爭。

企業(yè)發(fā)展大體可以分為兩種模式：2B賺企業(yè)的錢(qián)，2C連接用戶(hù)賺用戶(hù)的錢(qián)。TMD在短短四五年的時(shí)間已經(jīng)侵入了兩種領(lǐng)域發(fā)展速度不可謂不驚人，TMD成立之初都是2C的模式，在用戶(hù)端賺錢(qián)，但目前已經(jīng)同時(shí)在2B端獲得利潤，這樣做的原因，除了要保證企業(yè)的業(yè)績(jì)增長(cháng)，更重要的是，為了維持與其他（BAT扶植的）競對在同一層面競爭。

美團推出餐飲開(kāi)放平臺，頭條與傳統媒體合作，都是這樣的思路。TMD進(jìn)行兩種產(chǎn)業(yè)鏈的布局是在BAT的狹縫中不得已的戰略決策，只有打通產(chǎn)業(yè)鏈才有可能吃盡產(chǎn)業(yè)鏈的利潤，同時(shí)在資本市場(chǎng)也才能擁有更多的話(huà)語(yǔ)權和可能性。

你做得越多，你的敵人就越多。TMD與對手的競爭遠比我們想象的更加殘酷，競爭對手隨時(shí)準備給予其致命一擊。在專(zhuān)車(chē)司機極度缺乏的春節，滴滴面臨著(zhù)無(wú)車(chē)可打的情況，而首汽、摩拜、嘀嗒、蔚來(lái)、百度等主體和資本方交織在一起被外界稱(chēng)為“反滴滴聯(lián)盟”發(fā)動(dòng)攻擊就是例證。

TMD的內在挑戰

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展太快了，模式更迭已經(jīng)從月縮短到天的超快維度，吃雞游戲用了一個(gè)月眾多企業(yè)跟進(jìn)，而直播答題只用了3天眾多平臺就跟進(jìn)了。

如此快速的模式和產(chǎn)品更迭，所有公司包括TMD都需要不斷進(jìn)行模式調整，首先需要保證自己不犯大錯，其次是如何抓住每一次的轉型和發(fā)展機會(huì )。如何管理自己的欲望，如何構建更強大的護城河對于TMD來(lái)說(shuō)都是考驗。

是否能合理的管理多元化欲望？TMD在BAT的縫隙里快速布局，多元化是未來(lái)的必然目標，但多元化什么時(shí)候開(kāi)啟是適合的、在哪些品類(lèi)進(jìn)行多元化、如何在有效的成本區間進(jìn)行多元化的嘗試，對TMD來(lái)說(shuō)都是挑戰，并且大多是無(wú)跡可尋的全新嘗試。

美團盡管在外賣(mài)、電影票方面多元化比較突出，但在共享充電寶、無(wú)人貨架方面已經(jīng)折戟沉沙，滴滴和今日頭條看起來(lái)相對于美團更加懂得管理自己的欲望，但滴滴進(jìn)入外賣(mài)領(lǐng)域、以及布局汽車(chē)上的無(wú)人貨架，說(shuō)明滴滴也在探索新的多元化，或者說(shuō)這是為了狙擊競爭對手的瘋狂之舉。今日頭條的用戶(hù)已經(jīng)見(jiàn)頂，同時(shí)缺乏賬號體系和社交體系讓頭條如坐針氈，因此頭條收購faceu等社區也說(shuō)明今日頭條在進(jìn)入全新的多元化領(lǐng)域。

商業(yè)史上，除了曾經(jīng)的GE，極少有一家企業(yè)在很長(cháng)一段時(shí)期里在多元領(lǐng)域里做好所有的事。TMD能否管理好自己的欲望？上一個(gè)沒(méi)有管理好自己欲望的公司叫做樂(lè )視。

能否保持業(yè)績(jì)的高速增長(cháng)？TMD合計約獲得400億美元融資，目前1100億美元估值，這讓TMD得以“死不起倒不掉”，但還沒(méi)有上市的TMD的挑戰就是如何保持持續且高比例的業(yè)績(jì)增長(cháng)。TMD在自己核心業(yè)務(wù)行業(yè)已經(jīng)增長(cháng)見(jiàn)頂，想要在業(yè)績(jì)見(jiàn)頂基礎上再保證高速增長(cháng)無(wú)疑更加困難，而TMD需要不斷給予新投資者更好的數據表現，否則估值就會(huì )不斷下滑，這對希望好好布局，估值天天向上的TMD來(lái)說(shuō)無(wú)疑是不可承受之重。

如何平衡與BAT的關(guān)系？體量較小的公司接受了BAT任何一家投資都意味著(zhù)完全的投靠，需要以代理人的身份納投名狀，但TMD三家一直都是若即若離的狀態(tài)，若即若離關(guān)系的狀態(tài)注定不是穩定態(tài)，等到TMD再近一步成長(cháng)，BAT及其朋友與TMD的競爭只會(huì )更加殘酷。

在筆者看來(lái)，TMD態(tài)度鮮明的站隊BAT只是時(shí)間問(wèn)題，只不過(guò)是如何保持體面的站隊、并且保持自己的獨立決策，這是需要角力的關(guān)鍵點(diǎn)，美團一樣，今日頭條也是一樣。

外部：政策壓力

政策的合法性是套在所有互聯(lián)網(wǎng)新模式頭上的達摩克利斯之劍，周其仁和吳曉波在不同場(chǎng)合分別表達了“所有的模式創(chuàng )新都是從違法開(kāi)始的”的觀(guān)點(diǎn)。

對于新模式來(lái)說(shuō)，所有的政策都是滯后的，但滯后的政策對行業(yè)的影響是巨大的。

政策的影響對于TMD來(lái)說(shuō)已經(jīng)顯現。

2018年春晚，火山小視頻由于許可證到期不得不將浙江、東方、北京、江蘇等地方衛視春晚的冠名權益緊急轉移給剛收購的 Faceu 激萌上。此前1月2日，頭條的”推薦””熱點(diǎn)””社會(huì )””圖片”等頻道因為傳播低俗信息被查封24小時(shí)。

滴滴直到2016年7月才被合法承認，但外地司機不得接單也讓滴滴平臺的司機數量直降8成以上，模式一度被造成毀滅性的打擊。

美團支付業(yè)務(wù)在2016年2月被爆無(wú)證經(jīng)營(yíng)后不得不以13億元收購了錢(qián)袋寶以獲得支付牌照，2018年初美團大舉進(jìn)入的網(wǎng)約車(chē)行業(yè)也因為未獲得《網(wǎng)絡(luò )預約出租汽車(chē)經(jīng)營(yíng)許可證》而仍然未能上線(xiàn)。除牌照外，上海市交通委指出美團“不能以低價(jià)擾亂網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)秩序”，這一要求被外界解讀為美團打車(chē)開(kāi)展大規模“補貼戰”無(wú)望。

盡管其不愿意承認，政策仍然是TMD最為重要的假想敵之一，政府關(guān)系的PR也變得越來(lái)越重要，對于根基尚淺的TMD來(lái)說(shuō)是一大挑戰。

曾獲得諾貝爾文學(xué)獎提名的超現實(shí)主義詩(shī)人洛夫曾說(shuō)：“我們惟一的敵人是時(shí)間，還來(lái)不及做完一場(chǎng)夢(mèng)，生命的周期又到了。一縷青煙，升起于虛空之中，又無(wú)聲無(wú)息地，消散于更大的寂滅。”

祝TMD都能跑贏(yíng)自己的周期。