“失敗的創(chuàng )業(yè)團隊各有各的不幸，但成功的創(chuàng )業(yè)團隊似乎總是相似的……”

在分析了Uber、Airbnb、Dropbox以及Twitter等30+獨角獸創(chuàng )業(yè)公司后，科技專(zhuān)欄作家Joanna Glasner與創(chuàng )業(yè)者Andrew James Walls發(fā)現了這些被市場(chǎng)視為“最有價(jià)值的公司”背后公式化的成功秘笈：

虧錢(qián)是必經(jīng)的過(guò)程，關(guān)鍵是要在虧錢(qián)過(guò)程中征服市場(chǎng)，踢飛對手;

“懂”你的投資人可能比給予高估值的投資人更可靠;

找到親戚朋友們都能理解的商業(yè)模式;

從內而外系統化，是規模發(fā)展的基礎。

當然，如果缺少了天賦、驅動(dòng)力、人脈和時(shí)機，成功并不是那么容易復制。但是，如果你已經(jīng)具備了這些先決條件，那么遵循這4條原則，或許可以助你一臂之力。

虧錢(qián)并不可怕，可怕的是虧了錢(qián)還丟了市場(chǎng)

虧錢(qián)不是一個(gè)錯誤，而是必經(jīng)的過(guò)程。在大多數創(chuàng )業(yè)者把對手甩在身后之前，都要賠錢(qián)。這是商業(yè)中一條幾乎未變的規律。

Uber去年虧損了45億美元;

Dropbox連續三年分別虧損了3億+、2億+和1億+美元;

即使Airbnb的獲利模式聽(tīng)起來(lái)很容易獲得回報，它也花了9年的時(shí)間才宣布實(shí)現盈利。

眾所周知，全球大部分最有價(jià)值的互聯(lián)網(wǎng)和科技公司都曾虧損了大量的資金，或者只獲得了相對于估值而言微乎其微的盈利，即便是行業(yè)中領(lǐng)頭羊也在虧損：

擁有880億美元市值的Salesforce，在其經(jīng)營(yíng)歷史中頻頻出現虧損;

價(jià)值近200億美元的Square在GAAP(一般公認會(huì )計原則)的標準下從未盈利;

DocuSign，這個(gè)在電子簽名領(lǐng)域占主導地位的新上市公司，上一財年虧損超過(guò)5000萬(wàn)美元……

當然，商業(yè)的本質(zhì)是要獲得回報。雖然這些公司的財報顯示持續虧損，但沒(méi)有收入增長(cháng)不代表沒(méi)有業(yè)務(wù)增長(cháng)。并且在這些公司支出的分配中，同步在增加收入方面做了大量投資，也因此吸引了那些“志同道合”的投資者。

所以，虧錢(qián)并不可怕，創(chuàng )業(yè)者需要記住的基本要點(diǎn)是：虧錢(qián)不是一個(gè)錯誤，它是創(chuàng )業(yè)發(fā)展過(guò)程中的階段性特征，如果你能負擔得起，不賺錢(qián)可能成為你最終的競爭優(yōu)勢。因為你的初創(chuàng )企業(yè)占領(lǐng)了越來(lái)越大的市場(chǎng)份額，從而阻止了其他人進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。而后，當競爭者出局時(shí)，你就有可能實(shí)現規?；l(fā)展，實(shí)現盈利。

同樣值得注意的是，也有許多初創(chuàng )企業(yè)的出現看起來(lái)是對現有的、盈利的行業(yè)造成影響，例如Uber的出現改變了出租車(chē)行業(yè)的商業(yè)模式，但其本身并沒(méi)有創(chuàng )造利潤，這時(shí)候，選擇“懂”你的投資人，才是進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵所在。

找到“懂”你的投資人，拿錢(qián)之前也要懂得盡調

那些給了更高估值的投資機構真的更適合選擇嗎?他們能否“容忍”你的創(chuàng )業(yè)模式經(jīng)歷“長(cháng)久”的虧損?除了錢(qián)之外，他們還能夠提供怎樣的資源?選擇與誰(shuí)為伍，是你需要作出的最重要決定之一。

美劇《硅谷》中曾有這樣一個(gè)情節，一家創(chuàng )業(yè)公司在經(jīng)歷多輪融資后，因發(fā)展難以匹配其高速成長(cháng)的估值，最終無(wú)法獲得下一輪投資。創(chuàng )始人在公司倒閉后，才醒悟“當初為什么不選擇拿少一點(diǎn)的錢(qián)，可能他們更懂我……”

的確，創(chuàng )業(yè)初期的虧損讓人承受巨大壓力，但是否錢(qián)越多越好，值得深思?；蛟S正如《硅谷》中展現的那樣，在同一輪給予公司更高估值的投資機構，并不代表他們更“懂”你，或許正是那些看起來(lái)有些“苛刻”的機構，才是看清了公司的問(wèn)題所在，并且是愿意給你成長(cháng)的空間的最優(yōu)選擇。

所以，在拿錢(qián)之前對投資機構盡調也十分必要。這并不困難，去尋找在你涉足的領(lǐng)域有成功投資案例的機構，他們的投資組合將為你帶來(lái)天然的資源。并且，越早找到理解你的人越好。

如果親戚朋友無(wú)法理解你的商業(yè)模式，請認真思考是否應該繼續

一般來(lái)說(shuō)，即便你不了解關(guān)于半導體技術(shù)或網(wǎng)絡(luò )基礎設施的知識，你仍然可以解釋一家高估值公司的價(jià)值所在，比如“他們做了一個(gè)APP，可以從陌生人那里搭車(chē)”，或者“他們有一個(gè)APP可以將房屋租給陌生人”。

第一秒聽(tīng)到這樣的描述時(shí)，人們可能覺(jué)得奇怪，因為這是此前從未出現過(guò)的模式，但也正是這些勾起了人們的好奇心，他們可能會(huì )問(wèn)“這是如何實(shí)現的”?

Pinterest、Instagram、Uber、Airbnb在內眾多獨角獸以及準獨角獸企業(yè)，成立之初正是擁有這樣的優(yōu)勢。他們以新穎的模式改變了人們的傳統認知，但重要的是，人們雖然不懂，但并不是漠然無(wú)視，而是想要了解這到底是怎樣實(shí)現的。這些公司大部分都擁有廣泛的品牌認知度和認可度。

當然，也有一些鮮為人知的技術(shù)公司獲得巨大的成功，但這里的“鮮為人知”的目標代表大眾，它們在垂直行業(yè)掀起的“波瀾”絲毫不亞于那些你所知道的“獨角獸們”。

因此，初創(chuàng )公司的商業(yè)邏輯不需要太復雜，關(guān)鍵是要瞄準目標客戶(hù)或用戶(hù)的需求，能夠解決明確的問(wèn)題，并能與他們建立持久的聯(lián)系。

從內而外的系統化是規模發(fā)展的重要基礎

以上三個(gè)方面確定之后，接下來(lái)就是要全力加速，“踢飛”競爭對手實(shí)現規?；臅r(shí)刻，這里有四點(diǎn)參考：

1、記錄一切才能連接一切，建立交互式系統

在企業(yè)實(shí)現規?；倪^(guò)程中，內部流程優(yōu)化環(huán)節至關(guān)重要。擁有一個(gè)可以讓成員們緊密合作形成信息分享和分工合作的系統，是創(chuàng )業(yè)團隊成功的關(guān)鍵指標。

為了提升信息溝通和團隊協(xié)作的效率，從你創(chuàng )業(yè)的那一刻開(kāi)始，就要做好各種記錄：各項任務(wù)是如何完成的，使用了哪些工具，以及聯(lián)系人、客戶(hù)、資金流動(dòng)等等。每一個(gè)數據點(diǎn)都是大多數組織錯失的學(xué)習機會(huì )。做好記錄，讓內部增長(cháng)的速度成為你的競爭優(yōu)勢。

2、創(chuàng )業(yè)不是你一個(gè)人的事，授權制有助于團隊發(fā)展

記住，最簡(jiǎn)單的啟發(fā)式方法是給出建議而不是命令，并根據增長(cháng)和學(xué)習而不是懲罰或控制來(lái)給予反饋。在創(chuàng )業(yè)團隊發(fā)展過(guò)程中，業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì )越來(lái)越多，如何在沒(méi)有直接參與的情況下讓不同部門(mén)更多了解彼此的工作，需要建立一種授權文化。

當員工們不是“打工”而是將公司發(fā)展當成“自己的事”時(shí)，他們會(huì )更多思考該怎么做、成長(cháng)機會(huì )在哪里。

3、流程系統化，才能更好地解決各種“絆腳石”

大多數創(chuàng )始人在開(kāi)始的時(shí)候，總是在最緊迫的想法或問(wèn)題上沖刺。于是，很多團隊成為了被動(dòng)的消防員，而不是調動(dòng)一切資源的指揮官。解決這些問(wèn)題當然重要，但是記得將這些經(jīng)驗留存，建立解決問(wèn)題的系統化流程，指導創(chuàng )業(yè)過(guò)程。

當積累了足夠的經(jīng)驗時(shí)，就可以發(fā)展屬于你們自己的結構化系統，讓新員工能夠很快上手，從而提高創(chuàng )新公司所需的靈活性。

4、聰明的創(chuàng )業(yè)者，會(huì )讓每個(gè)人堅信企業(yè)的價(jià)值觀(guān)

人們過(guò)往很容易認為創(chuàng )始人的個(gè)性定義了一個(gè)組織的文化，但其實(shí)只有當創(chuàng )始人將其價(jià)值觀(guān)滲入公司的流程和結構時(shí)，才是如此。

例如，如果你重視創(chuàng )新，但預算和時(shí)間都很緊張，沒(méi)有靈活性，你會(huì )發(fā)現人們會(huì )因為種種限制而僅僅滿(mǎn)足最低要求。如果你沒(méi)有在一開(kāi)始就將你的價(jià)值觀(guān)、愿景和使命融入到公司的運作方式中，它就會(huì )漸行漸遠。

想想杰夫·貝索斯的做法，他會(huì )讓新上任的管理人員觀(guān)看他談?wù)搧嗰R遜運作方式以及首要任務(wù)的視頻，讓他們懂得亞馬遜為什么如此運作。創(chuàng )造一致且深厚的企業(yè)文化，才能讓員工避免“無(wú)意義”的工作，當團隊擁有共同的夢(mèng)想時(shí)，才能激發(fā)更強大的力量。