從創(chuàng )業(yè)咖啡到咖啡創(chuàng )業(yè)，這款舶來(lái)品在中國的創(chuàng )業(yè)大時(shí)代里，反復扮演著(zhù)重要的角色。乘著(zhù)新零售的東風(fēng)，創(chuàng )業(yè)者從供應鏈角度來(lái)講咖啡新故事，能否擊中市場(chǎng)痛點(diǎn)，做出下一個(gè)“星巴克”？

■文/本刊記者 吳夢(mèng)涵

中關(guān)村的創(chuàng )業(yè)咖啡已經(jīng)涼了許久，帶著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)基因的瑞幸咖啡(以下簡(jiǎn)稱(chēng)瑞幸)又火了。這家公司在3個(gè)月內，進(jìn)入了13個(gè)城市，開(kāi)了200多家店。

為什么又是咖啡？創(chuàng )業(yè)的湖水，被這個(gè)舶來(lái)品反復激起漣漪。

瑞幸的快

李軍第一次點(diǎn)瑞幸外賣(mài)咖啡，是源于朋友的介紹，首次點(diǎn)單免費，再介紹給別人也能獲得一杯。

瑞幸基于熟人社交，通過(guò)第一杯免費的策略進(jìn)行流量裂變，很快火了。截至4月17日，蘋(píng)果App Store食物及飲品App免費排行榜上，瑞幸咖啡排第一，超過(guò)餓了么和美團。

瑞幸的“快”似乎是這家公司的基因：接單后，制作咖啡速度快、配送速度快、用戶(hù)增長(cháng)速度快。其創(chuàng )始人錢(qián)治亞此前公開(kāi)表示，目標是4月底在全國開(kāi)500家店，這些店包括旗艦店、Relax店、中央廚房以及商場(chǎng)快店。

瑞幸的大手筆與高速成長(cháng)有其特殊性。

比大多數創(chuàng )業(yè)公司幸運，錢(qián)治亞在創(chuàng )業(yè)前，曾是神州優(yōu)車(chē)的董事和COO，創(chuàng )業(yè)后得到前東家的很多幫助。瑞幸的辦公地點(diǎn)就在神州優(yōu)車(chē)總部，后者的董事長(cháng)兼CEO陸正耀不僅做了瑞幸咖啡的天使投資人，還多次為她組織飯局、介紹各路朋友。這在行業(yè)里并不多見(jiàn)。

賬上的10億元讓瑞幸一起步就可以請湯唯和張震代言，在營(yíng)銷(xiāo)戰中擴大影響力，并啟用順豐快遞作為咖啡的最后一公里配送體系。

咖啡的經(jīng)營(yíng)方式經(jīng)過(guò)原始便利店到門(mén)店再到無(wú)人售貨機的渠道進(jìn)化，剛好碰上新零售概念，瑞幸的發(fā)展伴隨著(zhù)天時(shí)地利人和。

高開(kāi)高走的瑞幸，已經(jīng)引起市場(chǎng)關(guān)注。錢(qián)治亞表示目前已有投資人主動(dòng)來(lái)詢(xún)問(wèn)投資情況，A輪融資計劃或將于4月啟動(dòng)。

高速能否持續?

瑞幸的快在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，其實(shí)并不少見(jiàn)。資本的推動(dòng)雖然讓初創(chuàng )企業(yè)進(jìn)步神速，但埋下的隱患也有很多。

錢(qián)治亞深諳“賠錢(qián)賺吆喝”的玩法，與滴滴出行當年靠著(zhù)補貼快速跑馬圈地，神州優(yōu)車(chē)燒錢(qián)換流量一脈相承。不過(guò)資本鋪出來(lái)的市場(chǎng)，用戶(hù)黏性并不強。

出行是日常需求，咖啡不是。

產(chǎn)品便宜期過(guò)后，瑞幸必然進(jìn)入瓶頸期。初嘗甜頭的李軍只是萬(wàn)千消費者畫(huà)像的一種，在用完所有優(yōu)惠券后，他卸載了App，連幾十兆大小他都嫌占了手機的內存。

近兩年，咖啡作為快消領(lǐng)域迅猛增長(cháng)的“新兵”，在國內以15%~20%的銷(xiāo)售額快速擴張。

麥當勞、肯德基的廉價(jià)快餐咖啡攻勢迅猛，遍布大街小巷的小眾精品咖啡正在爭奪被星巴克培養出來(lái)的第一批咖啡愛(ài)好者。就連外賣(mài)市場(chǎng)，也被中國創(chuàng )業(yè)者搶占了先機。

2012年，連咖啡以主打星巴克的外賣(mài)配送起家。積累了第一批用戶(hù)后，從2015 年開(kāi)始，連咖啡轉型自營(yíng)咖啡品牌Coffee Box，研發(fā)了各種新奇口味的咖啡。它通過(guò)進(jìn)駐美團等方式解決物流，逐漸占據市場(chǎng)份額。如今，連咖啡已經(jīng)在北上廣深核心商圈拓展100多家站點(diǎn)，宣傳已全面實(shí)現盈利。3月12日，它獲得了1.58億元的融資加持，加速市場(chǎng)布局。

以瑞幸為代表的咖啡新零售模式似乎在成為一個(gè)新的熱點(diǎn)，不過(guò)用資本燒出來(lái)的聲勢能否在中國持續下去，還有待市場(chǎng)與時(shí)間檢驗。

點(diǎn)評

新零售救不了“苦”咖啡

■文/徐傳達，小飯桌新媒體記者

連咖啡專(zhuān)注咖啡外送，通過(guò)在白領(lǐng)密集區建立前置倉，服務(wù)周邊一公里消費者;瑞幸咖啡通過(guò)開(kāi)店的方式來(lái)開(kāi)展門(mén)店周邊的外送服務(wù)。自助咖啡機則通過(guò)將機器置于特定精準場(chǎng)景中，消費者掃碼現場(chǎng)制作，減少了時(shí)間成本。

這樣的新零售方式，確實(shí)帶來(lái)了區別于傳統咖啡店的兩個(gè)優(yōu)勢：篩選出咖啡依賴(lài)型用戶(hù)、沉淀用戶(hù)數據，用來(lái)指導店面選址、補貨或導向其他平臺等。

不過(guò)，新零售并非靈丹妙藥。連咖啡和瑞幸咖啡瘋狂補貼，究竟最后留存如何、能否像當年打車(chē)市場(chǎng)一樣燒出用戶(hù)習慣，這一切都或未可知。一個(gè)更核心的問(wèn)題是：無(wú)論連咖啡、瑞幸，還是自助咖啡機，都還在一二線(xiàn)城市，并沒(méi)有下沉到三線(xiàn)以下城市，咖啡的消費群體并沒(méi)有顯著(zhù)增加?，F在的市場(chǎng)爭奪不過(guò)是對現有核心消費者的流量收割，這也是目前咖啡行業(yè)的主要困境。

那么它們的出路在何方?

首先是開(kāi)發(fā)相關(guān)衍生品、增加渠道增量分發(fā)。用戶(hù)有了更多的進(jìn)店或點(diǎn)擊App購買(mǎi)產(chǎn)品的理由，客單價(jià)和消費頻次就會(huì )上升。這就好比書(shū)店做起了講座，小說(shuō)拍成了電影。

其次是與其他業(yè)態(tài)結合。這其中，與餐飲/便利店業(yè)態(tài)的結合最常見(jiàn)，在肯德基、麥當勞等快餐店，7-11、全家等便利店，宜家、居然之家等家具商城里，都能看到咖啡的身影。再比如，書(shū)店開(kāi)起了咖啡角，自助咖啡機進(jìn)駐商場(chǎng)、電影院等。

最后，進(jìn)入快消品賽道。即飲咖啡價(jià)格低廉、方便攜帶、口味穩定，增速和市場(chǎng)份額都在爆發(fā)。同樣，由于成本更低、沒(méi)有咖啡廳最重的房租成本，毛利空間不錯，這個(gè)渠道或許還有些機會(huì )。

命門(mén)還在最后一公里

■文/何異，商業(yè)模式觀(guān)察家

外賣(mài)延伸了門(mén)店的規模效應。星巴克的門(mén)店輻射范圍不過(guò)是一棟樓，或是一個(gè)小商場(chǎng)，但外賣(mài)咖啡可以輻射到方圓三公里。

如何打動(dòng)附近三公里的用戶(hù)，成為外賣(mài)咖啡首先要解決的問(wèn)題。首單免費的套路，能夠為新店開(kāi)業(yè)積攢不少人氣，也獲得了一個(gè)被用戶(hù)體驗的機會(huì )。體驗好不好，其實(shí)就兩個(gè)問(wèn)題，咖啡好不好喝、配送服務(wù)好不好用。

在咖啡味道方面，其實(shí)商家擔心得不多。用戶(hù)對于咖啡的辨識度能有多高呢?從可口可樂(lè )和百事可樂(lè )的盲測案例中就能看出來(lái)。

這也側面說(shuō)明，外賣(mài)咖啡并不會(huì )花心思在原料篩選環(huán)節的比拼、供應鏈打造等后端工作，幾乎每家都是一樣的操作。

咖啡外賣(mài)主要還是在配送服務(wù)好不好。為了送達準時(shí)，美團外賣(mài)、餓了么等配送員工趕不上電梯爬樓梯的事件，在外賣(mài)配送服務(wù)要求越來(lái)越標準化的環(huán)境下，已經(jīng)很平常。

即使送餐延遲，消費者就會(huì )想到店家接單太多，產(chǎn)能不足導致配送員都擠在門(mén)口等自己的單子。

這樣一來(lái)，外賣(mài)平臺并不會(huì )被嫌棄。所以，和外賣(mài)平臺合作的連咖啡等品牌，隨著(zhù)規模的發(fā)展，產(chǎn)能方面是否跟得上，成為用戶(hù)選擇的關(guān)鍵。當然，外賣(mài)平臺超過(guò)10%的提成，也是它們需要考慮的。

諸如瑞幸，與順豐同城等第三方快遞公司合作的而品牌呢?首先，6元/單的配送費將會(huì )讓商家損失足夠多的用戶(hù)。首單免費可以嘗嘗，用完沒(méi)卸載，很有可能是想分享給朋友后再獲得一杯免費咖啡。但是，一款只能點(diǎn)外賣(mài)咖啡的App，與一款團購、電影、打車(chē)、外賣(mài)集于一體的App相比，更不容易存活在中國人的手機里。

順豐的服務(wù)質(zhì)量可以保證嗎?在普通的快件寄送中，順豐的服務(wù)質(zhì)量是最好的。但外賣(mài)的時(shí)間精確到了分鐘，順豐配送員會(huì )那么準時(shí)嗎?實(shí)際送貨人與App頁(yè)面提供的送貨信息不符、到送達時(shí)間后私自確認送達，這些都是在知乎、微博等論壇上為眾人所詬病的。

外賣(mài)平臺提成高、快遞同城物流服務(wù)難把握、自營(yíng)物流的成本就更高了。最后一公里的挑戰，對于外賣(mài)咖啡來(lái)說(shuō)將是主要戰場(chǎng)。在眾多品牌中，誰(shuí)能在用戶(hù)最能直觀(guān)感受到的配送服務(wù)上搶占心智，誰(shuí)就會(huì )在市場(chǎng)的淘汰中留下。

咖啡新零售的春天還沒(méi)有來(lái)

■文/小艾，快消市場(chǎng)部商業(yè)現象觀(guān)察者

luckin coffee和連咖啡在2018年的新動(dòng)作，都是看中了近千億元的咖啡市場(chǎng)?？墒侵袊Х仁袌?chǎng)的春天到來(lái)了嗎?我覺(jué)得還遠。

可以看看飲料巨頭可口可樂(lè )在中國即飲咖啡市場(chǎng)的表現?？煽诳蓸?lè )的喬雅咖啡上市近4年，這個(gè)在全球范圍內屬于可口可樂(lè )10億美元價(jià)值的品牌，在韓國和日本市占率第一，在中國聽(tīng)說(shuō)過(guò)的人寥寥，即使飲料業(yè)內人士都很少關(guān)注這個(gè)品牌。

在中國，一個(gè)飲料品類(lèi)的品牌認知度做得是否成熟，基本上是這個(gè)品類(lèi)是否有引用習慣的風(fēng)向標。

也就是說(shuō)，中國人喝咖啡的習慣并未養成。星巴克在中國的17年，主要養成了中國人走進(jìn)咖啡館的習慣，至于在咖啡館里是喝咖啡還是喝咖啡味的飲料，其實(shí)不重要。

同時(shí)，中國人喝咖啡的場(chǎng)景也很有限，咖啡連接著(zhù)比較強的社交屬性，而這一部分場(chǎng)景也正在被奶茶無(wú)情地攻占。想象一下，當你和朋友逛街、吃飯、看電影的時(shí)候，手上更有可能是一杯喜茶還是一杯星巴克咖啡?奶茶的口味延展性更寬、功能性弱(咖啡因的顧慮)、飲用樂(lè )趣更多(珍珠、奶蓋等)，是更好的聚會(huì )飲品，在喜茶排隊的過(guò)程中聊天也成了社交的一部分。

咖啡的另一個(gè)場(chǎng)景是辦公樓，工作和會(huì )議的提神和休息時(shí)刻。這也是luckin coffee和連咖啡們的著(zhù)力點(diǎn)?？墒巧磉叺哪贻p白領(lǐng)朋友坦言，“星巴克的價(jià)格是不會(huì )天天喝的，luckin coffee和連咖啡，哪個(gè)活動(dòng)多買(mǎi)哪個(gè)。” 這樣的答案說(shuō)明了現磨咖啡的“高端咖啡師選豆”的賣(mài)點(diǎn)，尚不一定能構成價(jià)格的合理支撐，消費頻率起不來(lái)，規模就起不來(lái)。

據luckin coffee的數據，中國大陸每年人均咖啡飲用量?jì)H為4~5杯，北京上海廣州等大城市也僅為20杯。同樣的數據在韓國是360杯，在澳大利亞是450杯以上。這數字間的差距就說(shuō)明咖啡的春天還遠。

不過(guò)，培育消費者習慣這件高成本但未必高回報的事情，luckin coffee愿意來(lái)做，是這個(gè)品類(lèi)的福音。

換一個(gè)角度來(lái)看咖啡新零售

■文/劉洋，長(cháng)沙星尚餐飲管理有限公司總經(jīng)理

資本和錢(qián)治亞等創(chuàng )業(yè)者，盯上的是咖啡行業(yè)的潛力：

1.咖啡是合法上癮性飲品，消費習慣一旦形成，就不容易改變，用戶(hù)黏性高。

咖啡之所以不能和奶茶一樣成為國內現象級的飲品，很大的原因是早期大部分咖啡行業(yè)從業(yè)者有意無(wú)意地將文化屬性加入到咖啡中，忽視了它作為飲品的屬性，從而失去了讓更多人將咖啡變成消費習慣的機會(huì )。

瑞幸有意通過(guò)補貼打折的方式，變相去掉咖啡溢價(jià)部分，讓咖啡回歸其飲品屬性，讓更多消費者有機會(huì )養成飲用咖啡的習慣，并提高品牌認知。這種做法與滴滴出行或者摩拜單車(chē)早期的做法并沒(méi)有太大差異。

2.咖啡的原材料相對簡(jiǎn)單，供應鏈和財務(wù)數據容易管理和控制。

瑞幸通過(guò)與少數幾個(gè)咖啡設備廠(chǎng)商、咖啡豆工廠(chǎng)、糖漿品牌和乳制品工廠(chǎng)的合作，便完成了其大部分飲品的規劃設計，同時(shí)利用自建App點(diǎn)單，實(shí)現對銷(xiāo)售數據甚至可能對庫存情況的實(shí)時(shí)跟進(jìn)和分析，合理分配員工、物料和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)資源。

清晰的供應鏈和財務(wù)數據，也能幫助投資人更好地分析投資風(fēng)險和回報率，這恰恰是其他餐飲類(lèi)企業(yè)最難做好的環(huán)節。

3.咖啡制作標準化的可行性高。

在中國，很多全自動(dòng)咖啡機出品的咖啡已經(jīng)慢慢接近由優(yōu)秀咖啡師用半自動(dòng)咖啡機做出的咖啡水準。

瑞幸直接選用穩定性和控制性更好的某兩個(gè)進(jìn)口品牌全自動(dòng)咖啡機，能保證其出品的標準化，降低對制作人員的技能要求，從而減少員工的培訓周期和產(chǎn)品的制作差異。出品標準可控的產(chǎn)品，可大大加快門(mén)店復制的速度。這也是它快速擴張的基礎。

4.咖啡的制作設備價(jià)格和關(guān)鍵物料成本高企，資本或成為門(mén)檻。

一般國內奶茶店的設備投入往往不超過(guò)10萬(wàn)元，相比之下，咖啡店所需的咖啡制作設備價(jià)格往往超過(guò)10萬(wàn)元甚至20萬(wàn)元，這變相提升了咖啡行業(yè)的“門(mén)檻”。

瑞幸利用資本優(yōu)勢，單式采購關(guān)鍵設備，已經(jīng)大大降低了設備采購的價(jià)格。同時(shí)瑞幸通過(guò)送咖啡的活動(dòng)，提高了單店銷(xiāo)量，從而能把咖啡豆和牛奶的采購價(jià)格進(jìn)一步降低。規?；膬?yōu)勢讓瑞幸有機會(huì )形成價(jià)格門(mén)檻。

它巧妙地將咖啡業(yè)從“技術(shù)”密集型轉變成資本密集型，當“一年內開(kāi)店500家”的目標實(shí)現后，瑞幸將會(huì )獲得與投資人對賭帶來(lái)的更大的資本優(yōu)勢。接下來(lái)，它將面臨供應鏈與開(kāi)店速度同步，運營(yíng)等方面更大的考驗。

[ 編輯 王宇航 E-mail：sjplwyh@163.com ]