互聯(lián)網(wǎng)的戰爭從來(lái)沒(méi)有消停過(guò)……伴隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的深入發(fā)展，

在收獲海量用戶(hù)和流量之后，大家都需要尋求更高段位的發(fā)展，

以及更縱深的商業(yè)模式探索與業(yè)務(wù)邊界延伸，以實(shí)現更大規模的收入與盈利。

■文/本刊記者 陳俊伶

本是同根生，相煎何太急?3月，騰訊都有深度介入的美團與滴滴掐了起來(lái)。

美團進(jìn)攻滴滴的網(wǎng)約車(chē)主業(yè)，滴滴打入美團的外賣(mài)腹地，一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰爭從過(guò)去的小打小鬧演變成正面對抗。巨頭之間的對抗，哪里才是真正的勝負手?跨界競爭是否能幫助雙方業(yè)務(wù)更進(jìn)一步?

從吃什么到怎么去

美團進(jìn)入出行領(lǐng)域市場(chǎng)并不意外，王興一直都想將美團打造成本地生活消費O2O一站式平臺。意外的是，對多線(xiàn)并進(jìn)的美團再開(kāi)出行業(yè)務(wù)，很多人持樂(lè )觀(guān)態(tài)度。大家看好主要集中在三方面：

在目標上，出行能夠補齊美團的出行板塊，實(shí)現各消費場(chǎng)景的銜接。

美團的業(yè)務(wù)主要集中在吃喝玩樂(lè )的服務(wù)上，如餐飲、酒旅、電影、KTV休閑娛樂(lè )等領(lǐng)域，而這些都與出行緊密相關(guān)。為用戶(hù)提供更豐富的出行選擇，不僅可以彌補美團在生活消費中的一個(gè)短板，還能為用戶(hù)提供一站式解決方案。

試想一下，你約好朋友聚會(huì )，當你在點(diǎn)評上選中一家餐廳，在A(yíng)pp里叫個(gè)車(chē)去餐館;用餐結束后，你再用優(yōu)惠買(mǎi)單結算;然后再團購兩張電影票，和朋友看完電影再叫個(gè)車(chē)回家，寫(xiě)下點(diǎn)評的同時(shí)順便給司機一個(gè)好評。這樣的流程是不是既順暢又合理?

加之有數據顯示，美團點(diǎn)評的 2.5 億日活用戶(hù)中，30%的用戶(hù)都有出行需求，如果能將這30%的用戶(hù)轉化成美團打車(chē)的用戶(hù)，既能增強用戶(hù)黏性，又能在網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)占得一席之地，何樂(lè )而不為?

在用戶(hù)層上，美團在收編摩拜之后，通過(guò)美團、大眾點(diǎn)評、美團外賣(mài)、摩拜4個(gè)App，擁有了上億的用戶(hù)資源，可以較為輕松實(shí)現給美團打車(chē)業(yè)導流。

在行業(yè)訴求上，自2016年8月滴滴與Uber中國合并之后，在網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)，滴滴大有一家獨大的意味。即使市場(chǎng)上還有神州專(zhuān)車(chē)、首汽約車(chē)等其他網(wǎng)約車(chē)平臺，但都沒(méi)辦法與滴滴抗衡。這種幾近壟斷的競爭優(yōu)勢，讓滴滴一方面大幅提高對司機的傭金提成比例，另一方面提高乘客的乘車(chē)價(jià)格，減少補貼，使得供需雙方頗為不滿(mǎn)?？此茝姶蟮牡蔚纹鋵?shí)市場(chǎng)并不牢固。

圍“魏”是否能救“趙”?

如果說(shuō)美團切入出行是蓄謀已久，那滴滴入局外賣(mài)倒顯得有點(diǎn)形勢所逼。面對美團的攻勢，滴滴不得不“圍魏救趙”，通過(guò)進(jìn)軍外賣(mài)領(lǐng)域來(lái)牽制美團。雖然雙方都進(jìn)入了彼此的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但從資源匹配的角度來(lái)看，滴滴進(jìn)入外賣(mài)領(lǐng)域要比美團切入網(wǎng)約車(chē)所面臨的挑戰多得多。

首先，相比于網(wǎng)約車(chē)，外賣(mài)業(yè)務(wù)具有更高的業(yè)務(wù)復雜度與行業(yè)壁壘。

網(wǎng)約車(chē)只需要連接司機和用戶(hù)，完成接人與送人這兩個(gè)履約環(huán)節，業(yè)務(wù)流程較短，復雜度也不高，而且大多是在小區外的主干路完成服務(wù)，對地圖的精細程度要求不高。

而外賣(mài)則不同，它需要連接商戶(hù)、騎手、用戶(hù)三方資源，而且履約過(guò)程相當復雜。滴滴切入外賣(mài)，需要建立一支龐大的線(xiàn)下地推團隊，去開(kāi)發(fā)更多的商家資源;搭建海量的騎手團隊，去負責配送;研發(fā)出具有較高精度的小區內部導航和室內定位技術(shù)以及高精度的算法，去預估配送時(shí)長(cháng)，規劃配送的最優(yōu)路徑。從騎行、取餐到交付，業(yè)務(wù)流程冗長(cháng)且程序復雜，中間任何一個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題都會(huì )影響履約。

其次，當遭遇用戶(hù)訂單突增等極端場(chǎng)景時(shí)，外賣(mài)業(yè)務(wù)面臨的挑戰要遠大于網(wǎng)約車(chē)業(yè)務(wù)。

用戶(hù)訂單突增時(shí)，網(wǎng)約車(chē)平臺可以通過(guò)抑制需求和運力調度來(lái)解決，減小對沒(méi)有打到車(chē)的用戶(hù)的影響。但在就餐高峰時(shí)段，如果沒(méi)有合理的調度，突然陡增的外賣(mài)訂單會(huì )對用戶(hù)造成巨大影響。一方面，正在履約過(guò)程的用戶(hù)會(huì )因為延遲的配送影響體驗并產(chǎn)生抱怨;另一方面，正要點(diǎn)餐的用戶(hù)可能會(huì )因為商家長(cháng)時(shí)間沒(méi)有配送而放棄訂單。

除了抑制需求和運力調度之外，外賣(mài)平臺還需要有配送系統多個(gè)模塊的實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)，綜合考慮商家配送范圍的動(dòng)態(tài)變化，以及合理承諾預計送達時(shí)間與調度策略自適應調整等。對于滴滴現有的核心資源與業(yè)務(wù)模式而言，要實(shí)現這些都太難。

這場(chǎng)競爭已經(jīng)開(kāi)始。從表面上看，美團略占優(yōu)勢，但一路打過(guò)來(lái)的滴滴也不是善茬。這個(gè)量級的公司業(yè)務(wù)競爭，也許會(huì )帶來(lái)對產(chǎn)業(yè)效率的進(jìn)一步提升。而誰(shuí)先解決對方未曾完成的市場(chǎng)痛點(diǎn)，誰(shuí)就能切下對方的第一塊奶酪。

點(diǎn)評

用戶(hù)需求和線(xiàn)下資源才是競爭根本

張華光，清華大學(xué)商業(yè)模式研究工作室執行主任、同炬資本創(chuàng )始人

一石擊起千層浪，本以為大局已定，滴滴正忙于收獲戰果，不料迎來(lái)攪局者美團。美團與滴滴這場(chǎng)戰役結果究竟如何，需從多個(gè)角度來(lái)看。

第一，從用戶(hù)需求角度，逐漸被滴滴遺忘的用戶(hù)，正在走向新的競爭者。自從滴滴完成了與快的、優(yōu)步中國的大融合，似乎就忘記了用戶(hù)和車(chē)主。面對乘客和司機的連連抱怨，滴滴也沒(méi)有作出反思。本身的補貼政策和所謂“基于大數據”管理系統規則的不透明，更是讓各種輿論質(zhì)疑滴滴收割用戶(hù)、壓榨司機。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)追求利潤未來(lái)無(wú)可厚非，但如果基于壟斷地位，或是因為缺乏競爭，變得唯利是圖，就喪失了基業(yè)常青的根本。評價(jià)一個(gè)商業(yè)模式要看同樣的社會(huì )資源，在哪一個(gè)企業(yè)的整體運作下，可以創(chuàng )造更高的價(jià)值，而資源就會(huì )自發(fā)地向它傾斜和聚焦。如果企業(yè)固守既得利益，很容易從創(chuàng )新者的角色，變成守舊的被顛覆者。所以與其聚焦競爭，不如關(guān)注用戶(hù)。

第二，跳出美團與滴滴之爭，企業(yè)更應該思考線(xiàn)上企業(yè)與線(xiàn)下場(chǎng)景深度融合的競爭趨勢。

純線(xiàn)上的商業(yè)模式，除了已經(jīng)完成用戶(hù)社交關(guān)系遷移的微信，或是沉淀了大量用戶(hù)數據的應用，其他絕大部分對用戶(hù)的黏性都非常差。這也是為什么阿里巴巴的淘寶和天貓已經(jīng)創(chuàng )造了萬(wàn)億元市值，仍然擔心被京東顛覆的原因，更是美團可以以簡(jiǎn)單粗暴的補貼再次殺入網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)的信心所在。

新一代的互聯(lián)網(wǎng)獨角獸，越來(lái)越多地融入了線(xiàn)下地推的力量和手法，互聯(lián)網(wǎng)、手機App早就只是一個(gè)提高效率、與用戶(hù)及時(shí)互動(dòng)的工具。借助資本優(yōu)勢、信息優(yōu)勢、品牌傳播優(yōu)勢、線(xiàn)上流量?jì)?yōu)勢，迅速搶占線(xiàn)下資源才是互聯(lián)網(wǎng)公司現在該做的，也是下一步互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭的壁壘所在。

比如，滴滴早該利用資本優(yōu)勢、政府關(guān)系優(yōu)勢，保持補貼政策對傳統出租車(chē)企業(yè)的壓力，借此去收編各地的出租車(chē)公司(重點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)牌照)，從而獲得地面部隊支撐，以及傳統出租車(chē)公司對司機管理方面的優(yōu)勢資源。從而用自己的技術(shù)去改造傳統出租車(chē)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式，提升全社會(huì )效率。線(xiàn)下企業(yè)存在這么久，自然有其價(jià)值與積累，誰(shuí)能率先融合，誰(shuí)就能搶占先機。

雙雄背后的比拼

馬婭妮，穆勝企業(yè)管理咨詢(xún)事務(wù)所高級咨

為了爭奪BAT之后的“次級流量入口”，美團與滴滴之戰是必然的。誰(shuí)勝誰(shuí)負可以從三個(gè)方面的比拼來(lái)看。

首先，商業(yè)模式的場(chǎng)景比拼。打車(chē)是連接出行、消費場(chǎng)景之間的“中介需求”，而非“終極需求”。真正的“終極需求”是打車(chē)到達目的地要完成的事情。所以，滴滴在打車(chē)市場(chǎng)雖占據霸主地位，但依然屬于弱場(chǎng)景。而美團的業(yè)務(wù)模塊豐富且大多為“終極需求”，屬于強場(chǎng)景。在不同強場(chǎng)景之間套進(jìn)去一個(gè)打車(chē)、在自己的服務(wù)版圖里增加一個(gè)模塊，進(jìn)行場(chǎng)景連接非常適合。

就打車(chē)業(yè)務(wù)而言，司機與乘客之間并沒(méi)有忠誠度，消費者是使用Uber還是滴滴可能在于價(jià)格、營(yíng)銷(xiāo)等。一旦競爭對手給予更好的報價(jià)，司機和乘客都可能離開(kāi)，護城河并不深。

其次，組織模式的代際區別?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代決定企業(yè)命運的，除了商業(yè)模式，組織模式的優(yōu)劣才是真正的“勝負手”。

由于滴滴的業(yè)務(wù)發(fā)展相對單一，使得他們選擇了傳統的科層制。采用大區的方式進(jìn)行全國劃片，進(jìn)行財務(wù)管控、人力管控和戰略管控，這種模式對于城市負責人權力下放的程度有限。所以，滴滴各模塊、各區域的負責人實(shí)際上是職業(yè)經(jīng)理人，這屬于一種“推動(dòng)型組織”，權力天然在后臺。

基于多區域、多業(yè)態(tài)發(fā)展的路徑，美團走的是“平臺型組織”。從2016年10月至今，美團力推“城市合伙人”計劃，涉及1 200個(gè)縣市。代理的范圍包括餐廳團購、推廣、支付等業(yè)務(wù)，收入模式采用“團購毛利分成+考核獎金+其他產(chǎn)品收入”。這實(shí)際上是把團購的直營(yíng)城市轉為代理城市，打造平臺型組織。這是一種典型的“拉動(dòng)型組織”，圍繞用戶(hù)為中心，三權(財權、人權、事權)天然在前臺，后臺只提供資源支持。

最后，企業(yè)家的戰斗實(shí)力。經(jīng)過(guò)多次互聯(lián)網(wǎng)戰斗經(jīng)歷，王興也算是身經(jīng)百戰;而美團也像一個(gè)天生好斗的戰士，骨子里就充滿(mǎn)了戰斗的基因。從“美團外賣(mài)”“貓眼電影”“美團酒店”，再到“美團打車(chē)”，美團也早已習慣挑選垂直的土壤，掀起戰爭。

程維雖也是經(jīng)過(guò)戰爭的人，但支撐他戰勝的原因，很大程度源于手里持有的牌?？梢哉f(shuō)讓他在網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)勝出的原因并不是所謂的技巧，而是燒錢(qián)的果敢。這種大戰，比拼的是背后資本的實(shí)力。而優(yōu)質(zhì)的企業(yè)更看重的是人效指標，燒錢(qián)、人海戰術(shù)等粗放式的打法，必然帶來(lái)低人效，甚至比傳統的線(xiàn)下商業(yè)模式人效還差。這浪費的不僅僅是人工成本，更會(huì )讓企業(yè)失去發(fā)展的根本動(dòng)力。

相比美團王興一路廝殺的戰斗經(jīng)歷，滴滴的程維則是資本助推的結果。從企業(yè)家的戰斗實(shí)力上來(lái)看，王興更具優(yōu)勢。

勝負，時(shí)間是關(guān)鍵

于剛，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)觀(guān)察者

滴滴和美團的這場(chǎng)戰役，其成敗的關(guān)鍵就在于時(shí)間。是打閃電戰還是打持久戰，將會(huì )對彼此的勝負有著(zhù)決定性的影響。

1.比資本，滴滴估值近美團的兩倍。任何互聯(lián)網(wǎng)之爭說(shuō)到底都是資本的博弈，估值過(guò)百億元的Uber在中國僅燒了一年半就再無(wú)法堅持。如果要打持久戰，估值僅300多億元的美團絕不是估值600億元的滴滴的對手。

除了估值本身，在支出上，已開(kāi)始盈利的滴滴也較美團更有優(yōu)勢。眾所周知，滴滴是目前互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域估值最高的未上市企業(yè)，現金儲備充足，花錢(qián)的渠道也一直集中在交通領(lǐng)域。但反觀(guān)近年不斷買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)的美團，從酒店到網(wǎng)約車(chē)，每一項新領(lǐng)域都需要砸重金去培養用戶(hù)習慣，因此時(shí)間對美團尤為可貴。

2.論技術(shù)，滴滴也更勝一籌。雖然跨界讓人驚喜，但跨界背后更需要技術(shù)上的實(shí)力。無(wú)論是外賣(mài)還是網(wǎng)約車(chē)，對于線(xiàn)路調度以及時(shí)間的把控都極為重要。滴滴的技術(shù)優(yōu)勢在于線(xiàn)路成熟，功能豐富。網(wǎng)約車(chē)服務(wù)時(shí)間長(cháng)，接口眾多，除了單一路線(xiàn)，還包括拼車(chē)等，對平臺功能是一大考驗。滴滴過(guò)去幾年都浸淫在高強度的平臺系統中，技術(shù)顯然更加純熟。

3.談服務(wù)，用戶(hù)與員工同樣重要。目前，受制于國家對網(wǎng)約車(chē)的嚴格管控，像Uber剛進(jìn)中國時(shí)一樣網(wǎng)約車(chē)司機猛增的盛況幾乎不可能再現。如何從對方的陣營(yíng)搶到更多司機，則成為關(guān)鍵。

去年年底，在網(wǎng)約車(chē)領(lǐng)域已占有90%絕對份額優(yōu)勢的滴滴宣布為司機提供保險等服務(wù)，安了一把軍心。但對司機而言，任何保險都比不上真金白銀來(lái)得更有說(shuō)服力。尤其在美團宣布對每日在線(xiàn)時(shí)長(cháng)達10小時(shí)的司機提供500元補貼之后，一個(gè)月1.5萬(wàn)元的經(jīng)濟獎勵無(wú)疑是巨大的誘惑。

假設網(wǎng)約車(chē)司機由于利好都去了美團，屆時(shí)用戶(hù)在滴滴面臨“無(wú)車(chē)可打”的困境時(shí)，自然也會(huì )轉投美團的陣營(yíng)。況且部分城市低至一分錢(qián)的超低打車(chē)價(jià)格，足夠彌補美團調度與服務(wù)的不足。

所以，最終能夠決定這場(chǎng)大戰勝負的依舊是時(shí)間。打長(cháng)期戰，滴滴只需將美團耗死，就能贏(yíng)下戰役。但假如美團能夠在短期內迅速搶占市場(chǎng)，并引入投資，拿到燒錢(qián)的資本后再慢慢完善自己的技術(shù)，這場(chǎng)戰役的變數將會(huì )更大。

在面對競爭越來(lái)越大的今天，也許滴滴和美團從未想過(guò)完全搶占對方的市場(chǎng)，他們或許只想在對方的地盤(pán)中殺出一片天地。畢竟，4萬(wàn)億元的中國餐飲市場(chǎng)中，外賣(mài)市場(chǎng)目前僅有2 000萬(wàn)元。6 000多億元的網(wǎng)約車(chē)市估值中，現有的網(wǎng)約車(chē)規模也不過(guò)十分之一。將彼此的盤(pán)子做大，才能更好地分一杯羹。