特斯拉遭遇做空，馬斯克也在經(jīng)歷個(gè)人的信譽(yù)危機，于是有人說(shuō)，這是因為特斯拉在破壞傳統價(jià)值網(wǎng)絡(luò )，顛覆式創(chuàng )新行不通了。

這樣的說(shuō)法特別可笑。且不論特斯拉是不是克里斯滕森定義的“顛覆式創(chuàng )新”，資本市場(chǎng)做空一家公司，往往是看到了蛋上的縫。企業(yè)在任何一個(gè)局部的不合理被大鱷發(fā)現，都會(huì )被義無(wú)返顧地做空，他們對某個(gè)概念的態(tài)度沒(méi)你們想象的那么情緒化。

這充分暴露了我們對顛覆式創(chuàng )新的敏感，敏感到想用它來(lái)解釋企業(yè)的一切成敗。如果看商業(yè)史，其實(shí)很難找到憑借標準的顛覆式創(chuàng )新處于長(cháng)盛不衰的案例。對于企業(yè)而言，顛覆式創(chuàng )新是外部視角：如果你是企業(yè)家，重要的不是成為顛覆式創(chuàng )新的典范，而是防范外部顛覆選手的沖擊。

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要貼近自己的邏輯閉環(huán)

企業(yè)總要面臨一個(gè)從生到死，再從死到生的轉換過(guò)程，高明的企業(yè)家可以把這種轉換隱形化。生死轉換往往在于業(yè)務(wù)和戰略上的選擇，而非依靠某一個(gè)被寄予顛覆式創(chuàng )新的產(chǎn)品。

產(chǎn)品從屬于業(yè)務(wù)或者戰略，不可能在沒(méi)有整體模式轉變的前提下橫空出世。比如國內某PC廠(chǎng)商，全力打造了一款手機產(chǎn)品，說(shuō)要成為爆品。這在戰略思維上就是錯誤的。即使產(chǎn)品流行了，也不會(huì )是戰略的救贖，因為這家公司在模式運行上并沒(méi)有做出太多改變。

那什么是模式轉變呢?當企業(yè)決定進(jìn)入新業(yè)務(wù)，采取新戰略的時(shí)候，就意味著(zhù)商業(yè)模式和組織結構要進(jìn)行跟隨，這背后是文化的轉變。這是一個(gè)邏輯閉環(huán)，業(yè)務(wù)需要文化支持，文化也需要業(yè)務(wù)幫助落地。但凡有一個(gè)環(huán)節沒(méi)有實(shí)現轉變，新戰略就不會(huì )成功。

典型的例子是華為手機和聯(lián)想手機。華為手機的成功是因為手機作為新業(yè)務(wù)距離華為的傳統邏輯閉環(huán)更近，聯(lián)想的后退則在于新業(yè)務(wù)遠離了聯(lián)想的傳統邏輯閉環(huán)，而自己卻沒(méi)有認識到這一點(diǎn)。說(shuō)白了，用老辦法做新業(yè)務(wù)是不可能成功的。

華為手機并沒(méi)有做什么顛覆式創(chuàng )新，不也沒(méi)被那些所謂顛覆式創(chuàng )新的手機廠(chǎng)商干死嗎?這個(gè)例子說(shuō)明，企業(yè)要選擇離自己體系更近的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行開(kāi)拓，而不是為了新產(chǎn)品而新產(chǎn)品。

再以海爾舉例。海爾在做物聯(lián)網(wǎng)平臺的時(shí)候，并沒(méi)有放棄傳統家電業(yè)務(wù)，而是利用信息技術(shù)對業(yè)務(wù)進(jìn)行升級，把用戶(hù)拉進(jìn)來(lái)。從制造商到服務(wù)商的轉型，不是說(shuō)不要制造了，而是要把制造當成服務(wù)看。在和用戶(hù)交互的過(guò)程中，隨時(shí)對產(chǎn)品進(jìn)行場(chǎng)景化升級，家電依然是用戶(hù)體驗結構中不可或缺的產(chǎn)品。

這是大公司抵御外部顛覆者的經(jīng)典方法，不斷放大和優(yōu)化自己的資源優(yōu)勢，而不是放棄優(yōu)勢去做短板。

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“三高”才是公司該追求的產(chǎn)品目標

事實(shí)上，顛覆式創(chuàng )新在中國遭遇的窘境是媒體人和培訓師過(guò)度熱愛(ài)這個(gè)理論了，他們的熱情奔放和企業(yè)理性形成了鮮明對比。對于企業(yè)而言，現實(shí)需求是保持持續生長(cháng)的方法，這個(gè)方法不一定要依靠顛覆式產(chǎn)品。

顛覆式創(chuàng )新有兩個(gè)基本條件：現有產(chǎn)品足夠好，能夠形成新的商業(yè)模式。如果產(chǎn)品還不足夠好，那就需要做延續創(chuàng )新。如果產(chǎn)品夠好了，企業(yè)就需要做業(yè)務(wù)轉型，要么放棄(比如諾基亞從2C到2B)，要么做深化服務(wù)(比如把冰箱變成營(yíng)養健康管理工具)，這兩者都對舊有的邏輯閉環(huán)有沖擊，但也并不符合輿論眼中的顛覆式創(chuàng )新的模樣，因為企業(yè)在這個(gè)時(shí)候并不需要把產(chǎn)品的定價(jià)做得很低也依然賣(mài)得很好。

高利潤率、高迭代率、高交互性，這是21世紀的公司要追求產(chǎn)品三高。

在我看來(lái)，克里斯滕森和波特這類(lèi)人都屬于商業(yè)思想家，他們提出一個(gè)理念或者思考范式，但并非提出了一個(gè)放之四海皆準的咨詢(xún)工具。作為在位企業(yè)，用規劃手段從產(chǎn)品層面顛覆自己、擊敗自己的概率會(huì )非常非常小，不管你如何灌輸第二曲線(xiàn)原理等概念。

基業(yè)保持常青的方法，首先是看到自己的邏輯是什么，這是確立新業(yè)務(wù)新戰略的參照標的。如果新舊的距離過(guò)遠，是選擇放棄，還是用孵化、投資的方式扶持?如果新舊距離很近，是否可以在原有邏輯上做出升級?

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顛覆和延續并非二選一

很多人都會(huì )錯誤地理解張瑞敏說(shuō)的“自殺重生”。張說(shuō)的“自殺”是破立并舉、否定之否定，其實(shí)就是轉型升級。海爾的轉型升級是復合型策略：

距離自己核心邏輯近的業(yè)務(wù)，比如白電業(yè)務(wù)直接進(jìn)入網(wǎng)絡(luò )化語(yǔ)境，通過(guò)業(yè)務(wù)模式的橫向擴展把價(jià)值網(wǎng)絡(luò )擴大;

距離自己核心邏輯相對遠一些的業(yè)務(wù)，比如一些O2O創(chuàng )業(yè)項目，會(huì )通過(guò)投資方式和其傳統優(yōu)勢進(jìn)行網(wǎng)絡(luò )融合，比如物流優(yōu)勢、白電業(yè)務(wù)優(yōu)勢。

不管近的還是遠的，最后都以“場(chǎng)景”作為粘合劑，統一在物聯(lián)網(wǎng)戰略中。真正關(guān)鍵的是其背后的新體系能力的搭建，包括組織結構的徹底顛覆，企業(yè)文化的重塑，流程的再造以及商業(yè)模式的創(chuàng )新。

如此，創(chuàng )新作為主體就突破了“顛覆式”和“延續性”的二選一式窘境。理論和實(shí)踐的不同之處在于，理論的總結意義更大，便于事后對邏輯和事態(tài)演進(jìn)做出合理化分析。實(shí)踐的意義在于，創(chuàng )造出可被理論分析的土壤，但實(shí)踐無(wú)法在事前分析實(shí)踐。

此外，“創(chuàng )新者的窘境”和“顛覆式創(chuàng )新”的關(guān)系是內在環(huán)境和外部新競爭者的關(guān)系。創(chuàng )新者的管理水平過(guò)高，導致看不到全新的創(chuàng )新機會(huì )，而外部一個(gè)本不在傳統價(jià)值網(wǎng)絡(luò )中的競爭者，卻能對在位者形成巨大沖擊。

克里斯滕森有一個(gè)概念誤區：究竟什么才是管理水平過(guò)高?他對“管理”的界定還是一個(gè)管控模式中的認知，無(wú)法解釋強調個(gè)體能力的平臺型組織現象，而后者很可能才是未來(lái)管理的主流模式。而很多人被克里斯滕森誤導，紛紛效仿，喊出了“管理無(wú)用論”和“產(chǎn)品制勝論”的口號，實(shí)則謬矣。

綜上，在位企業(yè)只要在新業(yè)務(wù)和新戰略選擇上把握好距離原則，并配合行之有效的體系能力更迭，就能夠把核心能力的邊界擴大。

所謂高水平的管理，一定是符合網(wǎng)絡(luò )化趨勢的強調個(gè)體能力的全新管理模式，在這種管理模式之下，個(gè)體是連接外部創(chuàng )新資源的最有效接口。如果把“顛覆式創(chuàng )新”放在一個(gè)開(kāi)放平臺組織面前，可能面臨被歸化的命運。這樣做的好處在于核心能力的縱深化。

很少有卓越的企業(yè)可以做出顛覆式創(chuàng )新的產(chǎn)品，但他們依然可以卓越下去。這就是現實(shí)。