2月27日，在深圳和萬(wàn)科董事會(huì )主席郁亮有一次近距離交流。就在前幾天，他的一則內部講話(huà)又經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)流傳開(kāi)了。

這則內部講話(huà)延續了去年“聚焦收斂”至“活下去”的邏輯，再次強調了萬(wàn)科為什么要穩住基本盤(pán)，要怎么去做新業(yè)務(wù)，以及2019年的工作目標是什么。

其中有兩句話(huà)，我印象深刻，一個(gè)是“過(guò)去3年，萬(wàn)科放棄了規模第一，換回了戰略主動(dòng)”，我想這應該是他得意之處，據說(shuō)去年6300億元回款目標也有驚無(wú)險的完成。

另外一個(gè)是關(guān)于“冠軍組織”的表態(tài)，他說(shuō)即使在地產(chǎn)行業(yè)的“白銀時(shí)代”，萬(wàn)科也要奪得冠軍，我甚至以為萬(wàn)科鞏固基本盤(pán)，是不是意味著(zhù)銷(xiāo)售規模有可能重新沖擊第一。

和郁亮的交流是在萬(wàn)科集團位于福田辦公點(diǎn)的2樓食堂進(jìn)行，窗外剛好對著(zhù)發(fā)著(zhù)新葉的樹(shù)冠，他特意讓工作人員將窗簾打開(kāi)，讓陽(yáng)光照進(jìn)來(lái)。

他的胃口不錯，源于自律的運動(dòng)，他說(shuō)2月份的跑步里程已達到240KM，這意味著(zhù)幾乎每天都跑到了10KM，這讓他保持著(zhù)隨時(shí)可以跑馬拉松的狀態(tài)。

媒體們最關(guān)心的還是事業(yè)合伙人、組織重建、新業(yè)務(wù)、股權等方面。他心情不錯，即使問(wèn)了股權問(wèn)題，也是輕松地說(shuō)“股權的事情，我肯定不會(huì )說(shuō)”。

“一家公司能夠延續100年的概率只有45%，延續存在200年的概率僅為十億分之一。”這是郁亮最近推薦的一本書(shū)中的數據，這本由英國物理學(xué)家杰弗里·韋斯特寫(xiě)的《規?！防?，揭示了平時(shí)我們經(jīng)?？吹?，但視而不見(jiàn)的規律，比如樹(shù)木是否能夠無(wú)限的越長(cháng)越高、越長(cháng)越粗?

答案是否定的。因為樹(shù)的體積和重量是跟樹(shù)的尺寸的立方成正比，但樹(shù)的支撐力量，是由樹(shù)的橫截面面積決定的，如果把樹(shù)的高度擴大十倍，那么它的體積和重量將會(huì )擴大到原來(lái)的一千倍，而它的力量只會(huì )變成原來(lái)的一百倍。如果這么一直長(cháng)下去，樹(shù)早晚將會(huì )承擔不了它自身重量。

這讓郁亮更加篤定了萬(wàn)科“聚焦、收斂”的決心?！兑幠！芬粫?shū)從自然規律延伸至公司發(fā)展，揭示了公司很難避免消亡的命運，這種消亡大部分是以被收購結束，或者是直接宣告破產(chǎn)。

其中的基本邏輯是，公司如何在市場(chǎng)力量的正反饋和開(kāi)發(fā)新領(lǐng)域、新產(chǎn)品的長(cháng)期戰略需求之間求取平衡，前者會(huì )強烈鼓勵繼續沿用經(jīng)市場(chǎng)檢驗行之有效的產(chǎn)品，而后者或許是有風(fēng)險的，不會(huì )立即帶來(lái)回報的。

但大多數公司都是短視、保守、不支持創(chuàng )新或風(fēng)險觀(guān)念的，樂(lè )于躺在功勞薄上，他們會(huì )變得越來(lái)越一維化，多樣性的減少，公司韌性下降并最終迎來(lái)災難的指示。當公司意識到時(shí)，通常為時(shí)已晚。重新調整會(huì )變得困難、成本高昂。因此，當一場(chǎng)規模足夠大、出乎預料的波動(dòng)、變化或沖擊到來(lái)時(shí)，公司便會(huì )陷入嚴重的風(fēng)險之中，并容易被收購或宣告破產(chǎn)。

顯然，這就是郁亮極力想避免的。

以下是這次交流中媒體和郁亮閑聊的一些對話(huà)，比較零散隨意，但其中透露出的深意，可以慢慢體會(huì )。

1、什么是矢量組織?

郁亮：矢量組織的概念就是要價(jià)值觀(guān)一樣，合伙人文化是我們的價(jià)值觀(guān)，矢量組織不僅包括包括戰略一致，也包括價(jià)值觀(guān)一致。以?xún)r(jià)值觀(guān)為導向，向一個(gè)方向去努力。

2、最近市場(chǎng)成交反彈，你覺(jué)得2019年市場(chǎng)怎么樣?感覺(jué)你比較悲觀(guān)。

郁亮：那是你的推斷，我不認可，“斑馬”到底是黑底白紋，還是白底黑紋，取決你的底色是什么。你要說(shuō)我悲觀(guān)，那我說(shuō)不要有牛市思維，你要說(shuō)我樂(lè )觀(guān)，這行業(yè)有很大的發(fā)展前景，都可以解讀是我，而不是單一從某個(gè)方面去看。

3、您怎么看2019年的市場(chǎng)走向?

郁亮：我從來(lái)不談一年的事情，也不談?wù)撜?。自?ldquo;房住不炒”之后，我覺(jué)得整個(gè)大的基調從來(lái)沒(méi)變化過(guò)，只是表現形勢有不同而已，但是房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)入一個(gè)健康有序的發(fā)展軌道這種趨勢是明顯的，這個(gè)時(shí)候我們做我們該做的事情，踏踏實(shí)實(shí)當好農民種好地。

4、這么多盤(pán)“菜”，還是房地產(chǎn)這盤(pán)菜做好吃，在這個(gè)量級范圍內?

郁亮：我們當然毫無(wú)疑問(wèn)，這么大體量，目前還沒(méi)有另外一個(gè)行業(yè)。

5、您還跑馬拉松嗎?

郁亮：馬拉松得跑啊，當鍛煉一樣，平均每個(gè)禮拜至少跑一個(gè)半馬做訓練，所以我隨時(shí)是可以跑馬拉松的狀態(tài)，2月份跑量都很大了，大概240KM，過(guò)年有時(shí)間跑，一天跑20KM，肚子餓了，可以放心吃。

6、總部做了很多關(guān)于事業(yè)合伙人和組織重建的工作，以后推向四大區域的時(shí)候，應該會(huì )采取不同方式吧?

郁亮：那是，只要方向正確，符合合伙人機制。

7、大概會(huì )是需要調整一些什么?

郁亮：我不知道，只是我剛聽(tīng)完四大區域的組織重建的報告，很多理解上還不到位，現在要不斷幫他們糾偏。

比如關(guān)于冠軍組織的問(wèn)題，為什么不是高績(jì)效組織，而是冠軍組織、矢量組織和韌性組織。很多人想當然理解一個(gè)成功企業(yè)，就是極致地追求高績(jì)效，這個(gè)理解并不全面。這和公司大小有關(guān)，小公司完全應該是高績(jì)效，但對大公司來(lái)說(shuō)，首先要確保能抵御各類(lèi)風(fēng)險，飛機上一般會(huì )有兩套航電系統，以應對小概率高風(fēng)險事件，一套設備出問(wèn)題，另一套設備可以馬上替代，以確保最大可能的安全，從這個(gè)案例看，這種備置不夠追求高績(jì)效，但為什么大家這樣做，是為了長(cháng)遠安全。應該說(shuō)績(jì)效是大公司的基礎，但不是全部，要綜合的看，不能夠把所有的目標只圍繞著(zhù)績(jì)效來(lái)展開(kāi)。

說(shuō)到冠軍組織是人人受益，高績(jì)效組織可能有人受益，有人受損，高績(jì)效的人把沒(méi)績(jì)效的人干倒了嘛，但一個(gè)人狀態(tài)總有好有壞的時(shí)候，憑什么狀態(tài)不好就把人一腳踢開(kāi)，組織到最后不能不近人情。讓狀態(tài)最好的人上場(chǎng)，不是一種績(jì)效，誰(shuí)擅長(cháng)踢球，就讓誰(shuí)上場(chǎng)踢，是因為贏(yíng)球符合所有人的利益，贏(yíng)了有獎金，雖然數量不一樣，但總是可以分點(diǎn)，沒(méi)得冠軍誰(shuí)也沒(méi)有。

還有一個(gè)概念很有意思，純粹高績(jì)效組織可能很脆，特別有戰斗力，但往往是一個(gè)打擊過(guò)來(lái)，折斷了，這個(gè)公司就失去發(fā)展，所以我們保留點(diǎn)富余度是干嘛的，是建立我們的韌性組織的安全需要。

萬(wàn)科總部只有154個(gè)人，分三大中心，我要求四大區域本部層面也要建立一個(gè)別動(dòng)隊，要有隨時(shí)可以支援前線(xiàn)的隊伍。

8、為什么區域本部要建立別動(dòng)隊?

郁亮：建立個(gè)別動(dòng)隊，當下面有個(gè)業(yè)務(wù)單位力量不夠的時(shí)候，有支隊伍可以沖上去可以把他的仗打下來(lái)。還有一個(gè)事情很有意思，就是我們事人匹配的問(wèn)題，事人匹配的過(guò)程中，很多都會(huì )經(jīng)過(guò)“崗”，我原來(lái)講話(huà)說(shuō)的是“因事設崗”、“因崗配人”，我們現在把“崗”給去掉了。

那天我看冰球比賽，最后一分鐘，我們比分落后，發(fā)現守門(mén)員不見(jiàn)了，原來(lái)守門(mén)員被換下來(lái)，換上去進(jìn)攻隊員，所有隊員都去進(jìn)攻去了，因為比賽需要。如果守門(mén)員是崗，你就守著(zhù)崗，但比賽快結束了，比分還落后，這是個(gè)事，不完全對應的，所以要改變一下，事和人要匹配，不一定經(jīng)過(guò)崗。

9、您眼中的理想的冠軍組織是什么?

郁亮：球隊。球員巔峰狀態(tài)可以是主力，過(guò)了巔峰可以做后備，還可以做教練，如果教練做不成，可以是啦啦隊，我的球隊得了冠軍一樣可以歡呼，享受冠軍的喜悅，這就是冠軍球隊。

10、您覺(jué)得萬(wàn)科現在有大公司病嗎?

郁亮：沒(méi)有任何一個(gè)公司沒(méi)有公司病的，小公司有小公司病，大公司有大公司病，一樣需要警惕。

11、剛剛說(shuō)到冗余，會(huì )不會(huì )有人說(shuō)萬(wàn)科過(guò)于溫情了?

郁亮：溫情我覺(jué)得挺好。

12、關(guān)于集權，很多房地產(chǎn)企業(yè)老是說(shuō)一管就死，一放就亂，這個(gè)邊界怎么去把握?

郁亮：不斷的變化吧，分久必合、合久必分，比如說(shuō)我們四大區域在成立像聯(lián)盟、組團類(lèi)的組織，這個(gè)其實(shí)就是劃小區域，但又不是完全小區域的概念，比如說(shuō)當區域所有管理團隊，一個(gè)月不能去區域內每個(gè)項目轉一圈的時(shí)候，這個(gè)區域就太大了，就可能會(huì )脫離實(shí)際，所以我就劃小區域，劃個(gè)組團也好，根據地域劃分或者根據發(fā)展階段劃分都可以。

13、收斂聚焦是不是會(huì )減少對新業(yè)務(wù)的投入?

郁亮：收斂聚焦并不是不做新業(yè)務(wù)，而是要以一定的方法去做新業(yè)務(wù)。這些新業(yè)務(wù)，首先要確定死亡規則，萬(wàn)科不是不能投入，而是不能長(cháng)期無(wú)底洞的投入;其次要有邊界，不可能什么都做;第三，要做復盤(pán)，我們可以犯錯誤，問(wèn)題是我們不能付第二筆學(xué)費，所以要講究復盤(pán)。復盤(pán)之后，也可以給別的新業(yè)務(wù)做參考。

14、去年底提出收斂聚焦，是萬(wàn)科差不多轉型6年來(lái)第一次提，這個(gè)是行業(yè)趨勢，還是內部原因?

郁亮：內外都有原因。當初萬(wàn)科轉型之初，大家對我們最大的意見(jiàn)就是，你們除了每個(gè)月突破銷(xiāo)售額，你們還能說(shuō)啥，我們轉型了，開(kāi)始變得活躍，“八爪魚(yú)”、“熱帶雨林”等等業(yè)務(wù)，這里面肯定不是所有業(yè)務(wù)都成功，那這個(gè)時(shí)候是不是也得修修枝、剪剪葉。

如果我們再分散做下去的話(huà)，其實(shí)這個(gè)行業(yè)給我們容錯機會(huì )不多了，不像以前樓沒(méi)做好，可以砸了重來(lái)，今天不行了，容錯度低了很多，所以就要更有針對性做事情，收斂聚焦一下，聚焦到明確的幾個(gè)主要發(fā)展方向上去，大家對著(zhù)目標，一起去努力。

15、是不是意味著(zhù)以后開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)沒(méi)有辦法對新業(yè)務(wù)更多的支持?

郁亮：如果開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)沒(méi)做好，新業(yè)務(wù)肯定做不好，沒(méi)錢(qián)是吧?；颈P(pán)不鞏固，新業(yè)務(wù)沒(méi)法談起了。比如說(shuō)物業(yè)服務(wù)，物業(yè)算輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)，做到現在一百多億的收入，全行業(yè)最高不就只是一百多億收入，我們做了20年。輕資產(chǎn)做的很大很難，那么我們轉型里面不能只是輕資產(chǎn)，是吧?必須輕重結合，那重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的錢(qián)從哪來(lái)?首先基本盤(pán)不鞏固，肯定沒(méi)錢(qián)。

16、那還是需要地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)支持新業(yè)務(wù)?

郁亮：我們地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)做好之后，才是最大的支持新業(yè)務(wù)。

17、要拿資源去支持嗎?

郁亮：要什么資源?靠爹從來(lái)難以成功。

18、收斂聚焦是必然嗎?前六年都在說(shuō)失控，失控就是做加法，后面就有減法，這樣是不是意味著(zhù)萬(wàn)科的轉型效果會(huì )加速兌現?

郁亮：我確實(shí)有這種想法，但是我這段時(shí)間不談，我基本盤(pán)還沒(méi)鞏固我怎么談，所以你把秘密說(shuō)了，秘密說(shuō)了之后，我覺(jué)得這么連著(zhù)說(shuō)，對我鞏固基本盤(pán)不利。

19、在您看來(lái)，基本盤(pán)怎么鞏固?

郁亮：對，鞏固基本盤(pán)不容易，我們現在已經(jīng)確定各業(yè)務(wù)的基本盤(pán)是什么，但還需要說(shuō)清楚鞏固提升基本盤(pán)的評價(jià)標準是什么，我們已經(jīng)開(kāi)了五次研討會(huì )了，還在討論中，總部對基本盤(pán)的評價(jià)要求說(shuō)不清楚的話(huà)，底下沒(méi)法干的。

很多人把從安全生產(chǎn)到品牌建設全部涵蓋在鞏固基本盤(pán)里面，基本盤(pán)不是我們業(yè)務(wù)的全部?jì)热?，而是基本保證你能活下去的根本，比如說(shuō)，一般臟水不會(huì )喝吧，但是在荒島生存的時(shí)候，你還會(huì )顧著(zhù)這個(gè)事情嗎?把基本盤(pán)無(wú)限擴大，那就不是基本盤(pán)了。

20、可是從數據來(lái)看，萬(wàn)科基本盤(pán)挺好的，你唯一提了一句是產(chǎn)品和服務(wù)需要強化一下?

郁亮：基本盤(pán)比如說(shuō)基本方面，就是好產(chǎn)品好服務(wù)，我們還有更大空間去改進(jìn)，過(guò)去兩年大家花功夫少了，當房子不好賣(mài)的時(shí)候，靠什么賣(mài)出去呢。物業(yè)基本盤(pán)是什么，是住區服務(wù)。那住區服務(wù)，怎么衡量他做好了呢?我們還在思考。

21、我們會(huì )不會(huì )擔心基本盤(pán)鞏固起來(lái)了，結果房地產(chǎn)行業(yè)到頂了?

郁亮：你說(shuō)美國市場(chǎng)，房地產(chǎn)成熟多少年了，早就過(guò)了天花板了，不是市場(chǎng)還蠻大的嗎，所以我覺(jué)得并不是這個(gè)行業(yè)好像沒(méi)前景，一個(gè)行業(yè)到天花板，不代表這個(gè)行業(yè)沒(méi)前景，別的業(yè)務(wù)一定會(huì )誕生出來(lái)，房地產(chǎn)本身內涵一定會(huì )擴大很多。所以靜態(tài)的去理解這個(gè)事，去理解這個(gè)業(yè)務(wù)本身，都是不合適的。

22、教育這一塊在萬(wàn)科體系內什么地位?

郁亮：外部形勢發(fā)生了很大的變化，現階段教育成為一個(gè)業(yè)務(wù)挺難，我們現在把教育定義成我們的配套業(yè)務(wù)，對項目配套服務(wù)，這樣的話(huà)不賺錢(qián)沒(méi)關(guān)系，我爭取為客戶(hù)提供好的服務(wù)。

23、不是說(shuō)不賺錢(qián)就砍掉嗎?

郁亮：配套業(yè)務(wù)不是獨立業(yè)務(wù)的評價(jià)標準，配套業(yè)務(wù)關(guān)鍵是找到連接點(diǎn)，能綜合提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。

24、所以現在萬(wàn)科鞏固提升基本盤(pán)的評價(jià)標準還沒(méi)明確是吧?

郁亮：必須要有的，但現在還在討論。做事總是從理論到實(shí)踐，從實(shí)踐到理論。比如說(shuō)我們合伙人機制，先從跟投、事件合伙開(kāi)始，后來(lái)發(fā)現光實(shí)踐不行啊，依據在哪里呢，所以搞了個(gè)事業(yè)合伙人綱領(lǐng)，把我們想做的事情表達出來(lái)，我們不想要什么，想要堅持什么，都列出來(lái)，形成綱領(lǐng)，然后繼續實(shí)踐，到了組織重建的過(guò)程，在這過(guò)程中我們又倒回去看看應該做什么修正，比如說(shuō)跟投制度，我們先迭代更新再分析，如果做到不好的話(huà)，也會(huì )有后遺癥的。

25、未來(lái)幾年萬(wàn)科的文化會(huì )有哪些改變?

郁亮：最近幾年到現在，包括未來(lái)幾年，我們最需要變的就是合伙人文化，合伙人文化不是職業(yè)經(jīng)理人文化，職業(yè)經(jīng)理文化就是有崗位，是對崗負責，不是對事負責以前因事設崗、因崗配人，但合伙人文化是對事負責，根據事情靈活調配人員。

我說(shuō)的冠軍組織是什么含義呢，關(guān)鍵就是說(shuō)我可以心甘情愿退下來(lái)，我也可以分享勝利成果，分享成功的喜悅，狀態(tài)不好了，別耽誤大家，也別耽誤自己，但不是為了績(jì)效來(lái)做這件事情，這種文化建立還需要相當長(cháng)時(shí)間，我們經(jīng)過(guò)合伙人探討到今天，落到組織重建過(guò)程中，某種意義上講是按照合伙人機制，來(lái)搭建萬(wàn)科新的組織架構和培養機制。

26、合伙人文化是一種普世文化嗎?

郁亮：我從來(lái)不這么去看這件事情，我們萬(wàn)科把自個(gè)的事情做好就不容易了，我沒(méi)有去想把它推廣，我也沒(méi)有這個(gè)能力，但我希望萬(wàn)科能夠在這方面探索之后，為萬(wàn)科未來(lái)下一步發(fā)展提供一種機制上、組織上的借鑒給大家。

27、感覺(jué)萬(wàn)科過(guò)去是精英文化，現在要想著(zhù)自己本職工作，還得去支援其他，感覺(jué)更加精英?

郁亮：難道是更精英化了?我們符合人的多元化發(fā)展需要，充分滿(mǎn)足每個(gè)人多元化發(fā)展需求。把人固化在一個(gè)崗位上，只做一件事情是不合適的。

28、讓人心甘情愿退下來(lái)，也沒(méi)那么容易吧?

郁亮：暫時(shí)性的，你可以再上去啊。你在做這個(gè)事情的時(shí)候，不能適應場(chǎng)上的狀態(tài)，就可以下來(lái)，暫時(shí)休息一下，狀態(tài)好了再上場(chǎng)。

29、萬(wàn)科如何看待三四線(xiàn)城市?

郁亮：萬(wàn)科進(jìn)入一個(gè)城市不是割韭菜，割完就走了，這不是我們的戰略。萬(wàn)科進(jìn)入一個(gè)城市還是想與城市融入發(fā)展，一起成長(cháng)。萬(wàn)科有29條工作原則，其中就有不賺最后一個(gè)銅板這一條。永遠有機會(huì )，但機會(huì )是不是你的，是不是你應該抓住的，需要有自己的取舍。

三四線(xiàn)城市市場(chǎng)發(fā)育比較慢，發(fā)展速度比較慢，中產(chǎn)階級成長(cháng)速度比較慢，買(mǎi)房需求幾年釋放一把是可以的，第二波怎么產(chǎn)生呢?無(wú)非萬(wàn)科比別人早點(diǎn)知道這個(gè)的情況而已。比如東北萬(wàn)科有個(gè)滑雪場(chǎng)，順便給了我們一塊地，第一年賣(mài)了20個(gè)億，我們覺(jué)得挺好的，但第二年賣(mài)5個(gè)億。萬(wàn)科所有的做法，都是教訓換回來(lái)的。

30、“萬(wàn)村計劃”暫停也是萬(wàn)科的一個(gè)教訓嗎?

郁亮：當然，這個(gè)事情我們低估了社會(huì )復雜度，對這個(gè)行業(yè)不了解。并不是好事就能做好。

31、深圳地鐵領(lǐng)導層更換，對萬(wàn)科有影響嗎?

郁亮：其實(shí)廣東省、深圳市對我們都特別關(guān)心，深圳這邊對我們最大支持是，始終強調支持混合所有制，我們的發(fā)展戰略以及合伙人機制。

32、萬(wàn)科的未來(lái)是一個(gè)什么樣的公司呢?

郁亮：鄧小平當年做改革開(kāi)放，會(huì )有一個(gè)明確的路線(xiàn)圖嗎?應該也只是一個(gè)有方向的愿景，偉人尚且如此，我怎么可能去預見(jiàn)。我們現在做的事情基本上前面沒(méi)有先例，你只能按照大致正確的方向，到了山頂才知道來(lái)的路原來(lái)是這樣的。我的愿望是在合伙人機制下，始于人終于人，我們服務(wù)的客戶(hù)，加上我們的員工，他們過(guò)的好，那就是我的目標。

33、萬(wàn)科做新業(yè)務(wù)的人都是原來(lái)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的人員嗎?

郁亮：我們現在有“大江大海”計劃，就是所有業(yè)務(wù)，要從全社會(huì )找到最合適的人來(lái)干。

我們現在做的事情，對于萬(wàn)科來(lái)說(shuō)可能是從零開(kāi)始，但對于社會(huì )來(lái)說(shuō)不是從零開(kāi)始。酒店、商業(yè)啊，都是有很多成熟的人才，我們可以從里面選嘛。

34、萬(wàn)科歷史上有兩次聚焦，第一次是90年代做減法，第二次是這一次的聚焦，內外部有什么共性嗎?

郁亮：我覺(jué)得更多的是分別，因為那一次是被迫的，不做就是死掉?，F在我們是為了“活下去，活得久，活得好”，后面還有兩個(gè)詞，就是“活得好、活得久”，這一次是我們主動(dòng)選擇的。

35、您覺(jué)得現在土地價(jià)格貴嗎?

郁亮：評價(jià)具體不好回答。

36、“大江大海”計劃是什么?

郁亮：前幾天我聽(tīng)上海區域匯報組織重建工作，他們說(shuō)了“活水計劃”，區域內有些職位出來(lái)了，可以讓區域內的人流動(dòng)起來(lái)，那我說(shuō)那為什么不是大江大海呢，不只是區域內流動(dòng)，區域內的水不就是一個(gè)溪水嗎，為什么不是大江大海呢，比如拿出20%的職位，能夠讓外面的人來(lái)做呢。

其實(shí)萬(wàn)科變成千億企業(yè)之后，用人變得內向了，在千億企業(yè)之前，公司總覺(jué)得人不夠用，不夠優(yōu)秀，要大發(fā)展，從 “海盜行動(dòng)”、“007”、“海外計劃”，都是為了挖掘人才。千億企業(yè)之后，很多職位都內部提拔。當年引進(jìn)中海人才時(shí)，40%的一線(xiàn)城市負責人直接從中海挖過(guò)來(lái)做，今天一線(xiàn)公司負責人只有極個(gè)別是從外部引進(jìn)的，大部分是內部提拔的。這是必須打破的局面，內部活水計劃是不充分的。

37、萬(wàn)科事業(yè)合伙人與其他互聯(lián)網(wǎng)公司合伙人機制相比，有什么更加獨特的，讓大家更加容易理解的東西?

郁亮：沒(méi)有，都挺復雜的。其實(shí)我們從華為、海爾等很多企業(yè)都學(xué)了很多，當然我們也有不一樣的地方，比如組織是否要做極致，今天我們看法就不一樣，我們認為應該是“矢量組織、冠軍組織、韌性組織”，而不是單純的高績(jì)效組織。能夠給大家創(chuàng )造更大的舞臺，讓更多的人得到更好的發(fā)展;而且我們不是精英合伙制，我們是普遍合伙制。

38、您剛剛說(shuō)一直在推廣合伙制，是基層有一些不理解嗎?

郁亮：主要不理解的是中層啊，中層最難了，底下人給他們機會(huì )，他們怎么會(huì )不干呢，中層以前說(shuō)了算，現在扁平了，但我相信這個(gè)機制最終是有利于所有人的。

39、最近有學(xué)習哪些公司嗎?

郁亮：最近我們忙著(zhù)實(shí)踐呢。

40、大江大海計劃包含地產(chǎn)同行吧?您現在比較看好哪些行家?

郁亮;我特別贊同從乙方挖人，因為乙方有很強的服務(wù)精神，這是我們需要的。

41、限價(jià)限購不放開(kāi)，跟產(chǎn)品質(zhì)量提高是不是有矛盾?

郁亮：我們內部可以獎勵啊。任何問(wèn)題，都可以找到管理方法對應他。但有個(gè)問(wèn)題是什么好產(chǎn)品好服務(wù)，怎么定義他又很難。

42、萬(wàn)科對手是誰(shuí)?

郁亮：是我們自己。

43、如何評價(jià)萬(wàn)科?

郁亮：股市對地產(chǎn)公司評價(jià)發(fā)生很大變化了，大家最開(kāi)始關(guān)注有沒(méi)有關(guān)系資源，后來(lái)問(wèn)有沒(méi)有土地儲備，現在土地儲備不是估值的關(guān)鍵吧，現在是市盈率等多個(gè)指標。我相信中國證券市場(chǎng)規則也在發(fā)生變化，以前不準分拆，現在要修改規則，允許分拆，那么以后我們這些業(yè)務(wù)可以慢慢分拆出去，別人對我們的估值可能更明顯，現在放在一堆嘛。頭部企業(yè)需要跟外界多交流，讓外界建立一個(gè)新的評價(jià)體系給我們。

44、您最近在讀什么書(shū)?

郁亮：《規?！?，上一年我推薦的書(shū)是《原則》，讀了《規?！愤@本書(shū)之后，我更加肯定我們要鞏固基本盤(pán)了，之前提出鞏固基本盤(pán)時(shí)我還沒(méi)看這本書(shū)。一棵樹(shù)，軀干的面積等于樹(shù)干的面積，超不過(guò)的，超過(guò)就要垮塌，基本盤(pán)鞏固之后，上面架的新業(yè)務(wù)才會(huì )穩固。冥冥之中有很多規律，從整體來(lái)看，不能從局部來(lái)看，這本書(shū)還是挺有意思的。

45、電影最近有看嗎?

郁亮：看了《流浪地球》，現在想看《綠皮書(shū)》，還有奧斯卡最佳紀錄片《徒手攀巖》，畫(huà)面太美了。

本文來(lái)源于界面新聞，記者：羅強，編輯：李慎。