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1. 拜訪(fǎng)商務(wù)部

2016年3月底，麥當勞公開(kāi)宣布，將在中國內地、中國香港和韓國市場(chǎng)引入戰略投資者。這是這一場(chǎng)本土化轉型的戰略合作真正開(kāi)始。

2. 常振明的決定

常振明問(wèn)張懿宸："你估計花多少錢(qián)?""初步估計20億美金左右。""麥當勞全球市值是多少?"常振明追問(wèn)。"1000億美金。""中國只占全球的2%-3%，太低了，那值得投!行，你去談吧。”

3. 麥當勞的選擇題

麥當勞為中國特許經(jīng)營(yíng)商的招標規定了這樣的五個(gè)條件：第一是財務(wù)實(shí)力;二是可與麥當勞優(yōu)勢互補的資源;第三是合規和誠信經(jīng)營(yíng)，以及相同的價(jià)值觀(guān);第四是深耕中國的企業(yè)歷史與文化;第五是政府關(guān)系和對中國政策的理解。

4. “英文和郵件”

“沒(méi)有大家想象的所謂紅頭文件，我們日常也都是用英文和郵件，溝通很順暢。”張家茵說(shuō)。

5. 化學(xué)反應

速度，是麥當勞如今的關(guān)鍵詞。第二個(gè)變化是創(chuàng )新。麥當勞中國能夠更大膽地去做一些迎合本土市場(chǎng)的創(chuàng )新。

北京王府井大街——那條擁有百年歷史的商業(yè)步行街的十字路口，于1992年開(kāi)業(yè)的麥當勞店，曾經(jīng)地球上最大的麥當勞單體店面。2019年，它依然是這條街上的醒目地標，只是“麥當勞叔叔”不再那么顯眼。

相比30年前從長(cháng)列柜臺排到門(mén)外、等待品嘗的好奇的人們，如今當我們推開(kāi)這座餐廳的門(mén)，用餐位置上依然坐滿(mǎn)了人，但巨大的咖啡柜臺和可以通過(guò)掃碼支付自助點(diǎn)餐的機器，占據了一層的主要部分。其裝點(diǎn)的色系也從此前的紅色，變?yōu)橐?ldquo;陽(yáng)光黃”(Sunshine Yellow)為主。

“麥當勞”這一直被視為美國流行文化的代表性標簽，在中國，正在成為更有本土化氣息的“金拱門(mén)”。

從2019年1月推出全線(xiàn)“金”“金”有味春節限定菜單，并邀請到火箭少女101楊超越與德云社青年相聲演員張云雷跨界主演廣告片，到舉辦以“金拱門(mén)”為主題的多場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，麥當勞向金拱門(mén)轉型正在進(jìn)一步提速。

創(chuàng )辦于中國改革開(kāi)放初期的國有企業(yè)中信集團，在2017年成功取得了這個(gè)美國餐飲品牌在中國內地和香港地區的經(jīng)營(yíng)權。中信、凱雷、麥當勞達成戰略合作成立的新公司，將成為麥當勞在中國內地和香港的主特許經(jīng)營(yíng)商，并對中國公司進(jìn)行更名，一時(shí)間，麥當勞中國更名“金拱門(mén)”引爆輿論。

如果從2017年7月31日正式完成交割算起，這筆交易至今剛好1年半有余。19個(gè)月的時(shí)間，雖然不夠長(cháng)，但足以讓我們評價(jià)這個(gè)交易的早期收獲：

一家試圖在消費領(lǐng)域擴大利潤比重的金融占據主要地位的集團，如何實(shí)現其戰略意圖;

一家主要業(yè)務(wù)都在競爭性領(lǐng)域的國有控股企業(yè)，如何展開(kāi)競爭;

從外商獨資到國有控股的混合所有企業(yè)性質(zhì)的變化，會(huì )否對企業(yè)的運作造成變化。

目前來(lái)看，麥當勞中國“目前的運行情況還是不錯的”，李維華說(shuō)，他們的權力交接、文化融合、麥當勞全球和麥當勞中國以及加盟商的配合“還是不錯的”，“至少目前來(lái)看是這樣”。 李維華是中國政法大學(xué)特許經(jīng)營(yíng)研究中心主任、“特許經(jīng)營(yíng)學(xué)”概念中國最早提出者。

股東確保公司能夠做正確的事，而管理層確保公司去正確的做事，是對中信與麥當勞合作方式的概括。董事會(huì )做市場(chǎng)化的決策，然后到日常運營(yíng)，充分授權給管理層。

“戰略觀(guān)上最大的一個(gè)差異是，現在以機會(huì )、市場(chǎng)潛力為導向，而不是以有多少盈利為導向。”當麥當勞中國CEO張家茵談起這場(chǎng)收購和麥當勞到“金拱門(mén)”的轉型時(shí)，如是總結。

在這起收購背后，一個(gè)趨勢在中國的商業(yè)世界悄然發(fā)生。

“中國發(fā)展到今天，很多外資企業(yè)在中國的業(yè)務(wù)需要進(jìn)一步發(fā)展，要有外力幫忙。”中信資本董事長(cháng)兼CEO和新麥當勞中國董事長(cháng)張懿宸說(shuō)，麥當勞并不是跨國企業(yè)退出，而是希望找一個(gè)長(cháng)期合作伙伴，幫助他們在中國把業(yè)務(wù)發(fā)展得更好。”

外資需要本土助力的背后，是中國市場(chǎng)的重大變化，主要增長(cháng)機會(huì )開(kāi)始在三四線(xiàn)城市及以下地區下沉，消費市場(chǎng)也變得越來(lái)越復雜。

根據經(jīng)濟學(xué)人智庫預測，到2030年，工業(yè)與就業(yè)的轉移將帶來(lái)低線(xiàn)城市經(jīng)濟與居民收入的增長(cháng)。在對286個(gè)地級市的統計分析顯示，到2030年，地級市的居民人口中，高收入的比例將大幅增加，地級市中的富裕城市將越來(lái)越多，中高收入人群的分布將保持擴大。

一二線(xiàn)城是消費主力，低線(xiàn)級城市在消費增速上急起直追?；诖?，開(kāi)啟本土化新時(shí)代的麥當勞中國，也宣布加速三四線(xiàn)城市布局的步伐。

2019年2月15日，繼收購麥當勞中國之后，中信又完成了一起外企的收購——中信資本宣布，旗下投資基金全資持有的中信資本亞洲食品控股有限公司已經(jīng)完成從味之素株式會(huì )社手中收購淘大品牌的全球業(yè)務(wù)。

一、拜訪(fǎng)商務(wù)部

2016年3月底，麥當勞公開(kāi)宣布，將在中國內地、中國香港和韓國市場(chǎng)引入戰略投資者。這是這一場(chǎng)本土化轉型的戰略合作真正開(kāi)始。

這也是中信在2016年發(fā)生的大事件之一?；赜^(guān)中信集團2016年上半年年報，金融板塊仍為其貢獻主要的收入。在金融業(yè)務(wù)已做到業(yè)內領(lǐng)先的中信陸續開(kāi)始在消費、農業(yè)等領(lǐng)域展開(kāi)布局。

早于2015年，中信現代農業(yè)收購隆平高科(000998.SZ)，進(jìn)入種業(yè)領(lǐng)域。而就在收購完麥當勞中國之后，中信再度出手，投資首農股份，創(chuàng )下2017中國農業(yè)領(lǐng)域投資開(kāi)年第一大單。

2016年8月，在中信股份致股東的信里，中信集團兼中信股份董事長(cháng)常振明將抓住消費經(jīng)濟的機遇作為中信未來(lái)的戰略方向之一。

他說(shuō)，中國內地中產(chǎn)階級的崛起帶動(dòng)物質(zhì)型消費和服務(wù)型消費雙升，中信要把握消費經(jīng)濟帶來(lái)的機遇，中信股份未來(lái)將持續在高端制造等非金融領(lǐng)域發(fā)力，更好地管理業(yè)務(wù)及分配資源，為股東創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值。麥當勞的出現，無(wú)疑是中信這一戰略藍圖的重要落子。

反觀(guān)麥當勞中國，這一決定也關(guān)系到其在中國甚至全球的業(yè)務(wù)發(fā)展。

時(shí)間追溯到2014年。在這一年結束之際，麥當勞的全球業(yè)務(wù)面臨一些挑戰。隨著(zhù)消費者在飲食上對于健康需求的上升，餐飲的定制化與本土化成為趨勢，使麥當勞需要進(jìn)行一些新的改變。

2015年，麥當勞全球CEO史蒂夫·伊斯特布魯克(Steve Easterbrook)上任后，試圖尋找復興的機會(huì )。振興麥當勞的全球業(yè)務(wù)，伊斯特布魯克選擇了力推特許經(jīng)營(yíng)模式。

“面對相差懸殊的特許經(jīng)營(yíng)和自營(yíng)數量，史蒂夫·伊斯特布魯克問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題，既然80%的特許經(jīng)營(yíng)是成功經(jīng)驗，那么保留20%的自營(yíng)餐廳意義何在?”張家茵說(shuō)，后來(lái)，史蒂夫·伊斯特布魯克決定加快特許經(jīng)營(yíng)的步伐，只保留少于10%的自營(yíng)餐廳。這相當于出售大約3500家直營(yíng)店。

特許經(jīng)營(yíng)模式，這一由麥當勞創(chuàng )始人雷·克拉克(Ray Kroc)發(fā)揚光大的模式，被視為麥當勞成功的關(guān)鍵之一。在半個(gè)多世紀后，特許經(jīng)營(yíng)模式再次成為了復興麥當勞重點(diǎn)舉措之一，即通過(guò)特許模式撇開(kāi)人員、采購、租賃等各項成本，實(shí)現輕資產(chǎn)化，出售自營(yíng)業(yè)務(wù)可以大幅提高資本收益率。

推動(dòng)特許經(jīng)營(yíng)模式首先意味著(zhù)，門(mén)店需要進(jìn)一步本土化，需要更為了解當地環(huán)境、接近當地市場(chǎng)。

中國，當時(shí)作為麥當勞的第三大市場(chǎng)以及國內高達70%自營(yíng)餐廳的比例，成為此次計劃的核心。在市場(chǎng)上不斷尋找對中國市場(chǎng)更為了解的伙伴，也成為了麥當勞全球的重要一步。

消息宣布不久之后，麥當勞全球CEO、全球管理層領(lǐng)導與麥當勞中國CEO張家茵一起前往北京拜訪(fǎng)了商務(wù)部，向商務(wù)部說(shuō)明麥當勞為什么選擇在中國做這樣的決定。之后，他們便開(kāi)始向員工宣布這個(gè)計劃。

招標正式開(kāi)始。

2016年3月31日做了全國發(fā)布，麥當勞委托摩根斯坦利亞太區進(jìn)行招標。張家茵說(shuō)，麥當勞全球成立了一個(gè)委員會(huì )，“專(zhuān)門(mén)與摩根斯坦利共同商討招標細節”。

二、常振明的決定

時(shí)間拉回2016年，在得知麥當勞中國正在尋找中國的長(cháng)期戰略合作伙伴時(shí)，張懿宸便去向中信集團匯報，告訴常振明這件事。彼時(shí)，常振明認為首先從投資角度上，這對于中信是一件好事。

之后，他問(wèn)了張懿宸一個(gè)問(wèn)題“你估計花多少錢(qián)?”張懿宸說(shuō)，“初步估計20億美金左右。”“麥當勞全球市值是多少?”常振明追問(wèn)。“1000億美金。”張懿宸說(shuō)。“中國只占全球的2%-3%，太低了，那值得投!行，你去談吧。”常振明說(shuō)。

于是，中信正式啟動(dòng)收購麥當勞中國的步伐。

中信啟動(dòng)收購麥當勞中國之后，發(fā)現中信旗下的中信農業(yè)基金入股的首都農業(yè)集團也對這次收購感興趣。

首農是當時(shí)麥當勞中國在北京和廣東地區的合作伙伴，于是，中信便和首農溝通，既然都是一家，中信又已入股了首農，雙方達成共識，由中信來(lái)收購麥當勞中國。

交易的時(shí)間顯示了達成共識的速度。半年之后，在2017年的1月9日就已經(jīng)簽約，2017年7月31日正式完成交割。在交割之前，中信就參與了一些麥當勞的說(shuō)明會(huì )，幫助深入了解麥當勞的業(yè)務(wù)狀況。

1979年，由前國家領(lǐng)導榮毅仁創(chuàng )辦成立了中國國際信托投資公司，為中信集團的前身，2002年進(jìn)行體制改革，更名中國中信集團公司。

中信是一個(gè)極其獨特的平臺。業(yè)務(wù)也比較特殊，很多國有企業(yè)都位于壟斷領(lǐng)域，但中信在市場(chǎng)化領(lǐng)域展開(kāi)競爭。2014年，中信集團將大部分資產(chǎn)注入中信泰富而實(shí)現上市。

中信股份上市后，集團的戰略導向發(fā)生了明顯變化。一個(gè)變化是，在集團上市之后，中信尋求實(shí)業(yè)與金融的較均衡發(fā)展戰略。這幾年，非金融業(yè)務(wù)利潤已大幅上升。

在新經(jīng)濟方面，消費領(lǐng)域是一個(gè)重要的關(guān)注。中信對于消費者并不陌生，金融業(yè)的銀行、證券網(wǎng)點(diǎn)、以及中信書(shū)店等等，都是一個(gè)廣泛接觸消費者的管道。

對于正在尋求消費業(yè)務(wù)的中信來(lái)說(shuō)，麥當勞此時(shí)的出現，恰當其時(shí)。投資于特許經(jīng)營(yíng)模式是一種更加安全的投資方式,成功的機會(huì )也多一些。特別是麥當勞已經(jīng)建立了一套非常成功的特許經(jīng)營(yíng)模式，并在消費者心目中建立了強大的品牌。

中信重點(diǎn)發(fā)展的農業(yè)板塊也將會(huì )形成協(xié)同效應;在零售銀行業(yè)務(wù)方面的實(shí)力;與房地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)公司的合作伙伴關(guān)系，麥當勞就是能夠將這些管道和能力統合起來(lái)的抓手。

“麥當勞作為一個(gè)在消費領(lǐng)域的投資，從戰略上是正確選擇，麥當勞在消費領(lǐng)域絕對是最有影響力的品牌之一。”張懿宸說(shuō)，“中信集團內部很多分支機構都和麥當勞有合作，雙方的協(xié)同效應很強，集團的協(xié)同部門(mén)也經(jīng)常與麥當勞聯(lián)系，例如中信的優(yōu)享+其主要的客戶(hù)來(lái)源之一也是與麥當勞的合作。”

三、麥當勞的選擇題

“(中信)是眾望所歸。”張家茵說(shuō)。張家茵參與了整個(gè)交易的全過(guò)程。“這是一個(gè)自然而然的過(guò)程，沒(méi)有爭議。”

麥當勞為中國特許經(jīng)營(yíng)商的招標規定了這樣的五個(gè)條件：

一是財務(wù)實(shí)力。

二是可與麥當勞優(yōu)勢互補的資源，例如地產(chǎn)資源、供應鏈資源和政府資源等。

三是合規和誠信經(jīng)營(yíng)，以及相同的價(jià)值觀(guān)。

四是深耕中國的企業(yè)歷史與文化，這就意味著(zhù)，這位中國合作伙伴，不單純是一個(gè)投資者。

五是政府關(guān)系和對中國政策的理解。

在這樣的標準下，麥當勞團隊和摩根斯坦利開(kāi)始篩選競標并遞交計劃書(shū)的企業(yè)，經(jīng)過(guò)一輪又一輪的收斂和討論，從眾多競標的企業(yè)之中，中信股份脫穎而出。

恰如麥當勞在特許經(jīng)營(yíng)商的五大標準中希望的一樣，中信集團正是植根于中國本土的企業(yè)。

中信是中國最大的綜合性企業(yè)集團，擁有多元化的業(yè)務(wù)組合，這種多元化發(fā)展使中信在規模、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )、財務(wù)實(shí)力以及國際影響力等方面形成獨特競爭優(yōu)勢，特別是在零售銀行業(yè)務(wù)方面的實(shí)力以及與房地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)公司的合作伙伴關(guān)系，將為運營(yíng)帶來(lái)非常有價(jià)值的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗。

但這并不是意味著(zhù)沒(méi)有分歧，類(lèi)似的話(huà)題不得不擺上臺面。

同業(yè)競爭上，與麥當勞有沖突的業(yè)務(wù)怎么辦?比如中信書(shū)店、咖啡;是否允許中信或者中信資本投資其他連鎖企業(yè);是否允許中信或者中信資本運營(yíng)餐飲企業(yè)?供應鏈上，中信旗下的農業(yè)板塊，是否可能成為供應商?戰略規劃上如何達成一致?

“中信資本本身是一個(gè)多元化的混合所有制企業(yè)，中信對麥當勞的管理采取的是市場(chǎng)化管理，主要由董事會(huì )對企業(yè)進(jìn)行管理。新公司的股東結構，也是國際化的股東結構。”張懿宸說(shuō)。

在供應商板塊，原則上特許經(jīng)營(yíng)商不能介入供應環(huán)節，而是純粹作為餐廳運營(yíng)者，但中信在農業(yè)板塊也正在加速布局，如首農集團、中信農業(yè)等等，而麥當勞中國正在高速發(fā)展，需要不斷引入新的供應商，幫助進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng )新。

但麥當勞在全球都有非常嚴格的流程和系統來(lái)挑選、評估、審核供應商，確保產(chǎn)品符合相關(guān)的法律法規和麥當勞的標準。所以在選擇評估現有及潛在的供應商時(shí)，還是會(huì )堅持使用全球的標準。

張家茵稱(chēng)，麥當勞中國和麥當勞全球并沒(méi)有就這次交易發(fā)布“麥當勞中國未來(lái)不得上市”的規定，但她也表示，目前麥當勞也沒(méi)有將其中國部分上市的計劃。

除了強大的實(shí)力，中信作為綜合企業(yè)的一個(gè)重要優(yōu)勢就是多年來(lái)積累了豐富的跨界商業(yè)數據，包括客戶(hù)、行業(yè)以及經(jīng)濟趨勢各種相關(guān)信息。這一系列特點(diǎn)，也使得這場(chǎng)收購自然而然，順理成章。

中信股份、中信資本和凱雷集團在2017年1月9日發(fā)布公告，宣布對麥當勞中國進(jìn)行收購。收購于2017年7月31日完成，中信集團成為麥當勞在美國之外最大的特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)，運營(yíng)和管理中國內地當時(shí)約2,500家麥當勞餐廳，以及香港約240家麥當勞餐廳。

中信股份與中信資本、凱雷集團和麥當勞分別持股52%、28%和20%，目標集團獲得麥當勞在中國內地和香港的特許經(jīng)營(yíng)權，為期20年。收購完成后，目標公司的董事會(huì )將由中信、中信資本、凱雷和麥當勞的代表組成。麥當勞現有的管理團隊會(huì )保持不變。

這項交易的另外一個(gè)相關(guān)方是凱雷投資集團，這家公司創(chuàng )立于1987 年美國華盛頓特區。楊向東是凱雷投資集團董事總經(jīng)理、亞太區主席。楊向東將出任新麥當勞中國的董事會(huì )副主席。

客觀(guān)上，有機會(huì )與一個(gè)在中國擁有特殊地位、有實(shí)力和影響力的本土合作伙伴，建立長(cháng)久合作關(guān)系，對于凱雷投資實(shí)現其在中國的戰略有巨大的利益。在交易成功之后的新聞稿中，楊向東稱(chēng)，凱雷和中信有著(zhù)豐富良好的合作歷史和經(jīng)驗。

這份材料稱(chēng)，對凱雷而言，此次投資使其有機會(huì )與一個(gè)在中國擁有巨大市場(chǎng)份額和增長(cháng)潛力的全球知名品牌合作。凱雷在全球的消費和零售領(lǐng)域擁有豐富的投資和運營(yíng)經(jīng)驗，有能力推動(dòng)新公司業(yè)務(wù)進(jìn)一步增長(cháng)。

四、“英文和郵件”

對于包括張家茵在內的原有麥當勞中國團隊來(lái)說(shuō)，國資背景的中信加入并沒(méi)有給他們帶來(lái)企業(yè)文化上的不協(xié)調。

“我們原有的管理團隊并沒(méi)有發(fā)生大的調整。更沒(méi)有大家想象的所謂紅頭文件，我們日常也都是用英文和郵件，溝通很順暢。”張家茵說(shuō)。在她看來(lái)，這可能與中信長(cháng)期扎根于香港，公司規模已經(jīng)趨向國際化有直接關(guān)系。

“這個(gè)投資最重要的因素是文化理念的認同。”張懿宸說(shuō)，“發(fā)生這么大的股權變化，但管理層迄今為止非常穩定，這是很難得的。”

中信方面設計的是兩層決策機制，重大問(wèn)題，例如股權變化、重大資本項目的投資或重組，中信集團需要參與和批準。運營(yíng)方面，包括運營(yíng)戰略、薪酬制度等都通過(guò)董事會(huì )層面來(lái)決定。董事會(huì )主要側重在市場(chǎng)化的決策;公司日常運營(yíng)則充分授權給管理層。

“中信資本本身是一個(gè)多元化的混合所有制企業(yè)，中信對麥當勞的管理采取的是市場(chǎng)化管理，要由董事會(huì )對企業(yè)進(jìn)行管理。新公司的股東結構，也是國際化的股東結構。”張懿宸說(shuō)，至于黨的集中領(lǐng)導則體現在凝聚黨員方面，在具體的店里會(huì )有一些黨組織。

“我們定期開(kāi)董事會(huì )。因為麥當勞是一個(gè)非常成熟的企業(yè)，銷(xiāo)售數據每天都會(huì )更新。還會(huì )有定期的月報，總結當月公司運營(yíng)情況。”張懿宸說(shuō)，“這個(gè)溝通是隨時(shí)的，比如發(fā)個(gè)微信，通個(gè)電話(huà)。這和中信資本管理其他的企業(yè)沒(méi)有什么不同，日常事物都由管理層管理，我們不會(huì )去過(guò)多干預日常工作，我也不會(huì )坐到麥當勞那兒去上班。”

“到目前為止，這個(gè)決策體系運作得非常順利，”張家茵說(shuō)。管理層確保公司正確地做事，而股東則確保公司能夠做正確的事。這是對中信與麥當勞合作方式的概括。

另一方面，麥當勞全球也由于中信這個(gè)新合作伙伴的加入，對麥當勞中國的運營(yíng)相對放權，降低了溝通成本，中信也借助自己的資源網(wǎng)絡(luò )為麥當勞中國的發(fā)展提供諸多便利。

“比如去年我們計劃推出粥王系列，他們(麥當勞全球)很信任中信，覺(jué)得既然是中國人想要嘗試，那就去做吧。”張家茵笑著(zhù)談到此前的麥當勞本土化嘗試。

自推出粥王升級后，麥當勞囊括了西式早餐與中式早餐，還推出了星廚系列高端漢堡等一系列爆紅產(chǎn)品，這些產(chǎn)品都融入了本土化的做法，張家茵說(shuō)，“以前可能會(huì )比較保守，認為每個(gè)產(chǎn)品都要貼近西方的風(fēng)格，從顏值到味道都會(huì )偏向美式風(fēng)味，但現在是外表洋氣，味道本身是比較本土化的。”

這些本土化創(chuàng )新的做法，在溝通成本上也相應減少，不再需要費過(guò)多的筆墨和功夫向麥當勞全球解釋為什么要做這些事情，“在此前，麥當勞中國的決策，首先需要做一個(gè)PPT，然后就是往來(lái)郵件，不斷修改。但現在決策是非?？焖俚?。”張家茵說(shuō)。

如今的麥當勞中國，每三個(gè)月會(huì )召開(kāi)一次董事會(huì )，除常規內容之外，管理層也會(huì )跟股東分享當下的市場(chǎng)形勢與經(jīng)濟趨勢，“例如最近中國消費市場(chǎng)發(fā)生了什么，戰略重點(diǎn)是什么，進(jìn)度在哪里等等，都是通過(guò)透明高效的溝通方式。”張家茵介紹。

六、化學(xué)反應

速度，是麥當勞如今的關(guān)鍵詞。以前的麥當勞中國，每年開(kāi)200多家餐廳，可能就封頂了。中信加入后，“2019年我們定的目標是大概開(kāi)450家左右，比原計劃還要更快一些。”張懿宸說(shuō)。

第二個(gè)變化是創(chuàng )新。麥當勞中國能夠更大膽地去做一些迎合本土市場(chǎng)的創(chuàng )新，在麥當勞中國19年的張家茵，能夠切身體會(huì )到中國消費市場(chǎng)的變化，這些變化催生出的諸如數字化、移動(dòng)支付、外賣(mài)送餐等，對于麥當勞全球來(lái)說(shuō)，也是新的物種。

例如數字化。“雖然數字化在市場(chǎng)領(lǐng)域里好像大家都差不多，但在全球麥當勞是很難實(shí)現的。”張家茵說(shuō)。

在全國幾千家餐廳統一更換數字化設備而言，并不是一件容易的事情。這意味著(zhù)公司和店面的一個(gè)大規模調整：餐廳要重新設計，柜臺必須改變;這種物理上的變化，也意味著(zhù)麥當勞的員工，必須重新熟悉這一切的調整。從訂單、配貨、到門(mén)店庫存管理，這對麥當勞中國的信息化系統、財務(wù)系統與供應鏈系統的一體化提出了新的需求。

數字化的收益也顯而易見(jiàn)，麥當勞通過(guò)自助點(diǎn)餐、線(xiàn)上支付等提供數字化的服務(wù)，外賣(mài)業(yè)務(wù)迅速增長(cháng)，同時(shí)，通過(guò)數據洞察來(lái)了解消費者的效率也大大提升了。

“我們的會(huì )員人數，現在已經(jīng)有七千多萬(wàn)，在非常短時(shí)間里面達到這樣的一個(gè)規模并不容易;還有我們整個(gè)送餐服務(wù)的比例等等，這些在以前都是比較保守的。” 張家茵說(shuō)。

“中信的加入，對麥當勞來(lái)說(shuō)，是一種股東的賦能。”張家茵對經(jīng)濟觀(guān)察報說(shuō)道。麥當勞中國并不是要找一個(gè)餐飲合作伙伴，而是戰略合作伙伴，能夠優(yōu)勢互補，為麥當勞中國賦能。

這種大股東賦能的方式與清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授朱恒源的理論暗合，股權市場(chǎng)的位置更加重要，“選擇特定的股東以后，就鎖定了它附帶的這個(gè)資源，附帶的資源使得它可以在產(chǎn)品市場(chǎng)上去進(jìn)一步鎖定自己的競爭優(yōu)勢，甚至推得更快。”他曾對經(jīng)濟觀(guān)察報說(shuō)。

中信加入之后不久，就促成了麥當勞中國和一些地產(chǎn)公司，例如融創(chuàng )、恒大、碧桂園的合作。

2017年8月14日，麥當勞中國與恒大地產(chǎn)締結長(cháng)期戰略合作協(xié)議，聯(lián)手加快雙方全國業(yè)務(wù)布局。根據協(xié)議，恒大將在全國范圍內為麥當勞優(yōu)先提供選址，麥當勞也將發(fā)揮其品牌效應，加強恒大各地產(chǎn)項目的商業(yè)配套。中信股份有限公司董事長(cháng)常振明在公開(kāi)表示：“此次麥當勞中國與恒大地產(chǎn)戰略合作，將推動(dòng)麥當勞餐廳在大江南北的快速布局，加快進(jìn)軍三四線(xiàn)城市。麥當勞龐大的消費群體，也將為恒大的商業(yè)配套及開(kāi)發(fā)項目帶來(lái)更多的客流與吸引力。”

2018年1月19日，麥當勞中國與融創(chuàng )簽訂長(cháng)期戰略合作協(xié)議。麥當勞與融創(chuàng )在后者布局的全國八大區域的綜合體、社區商業(yè)、寫(xiě)字樓、文旅等板塊進(jìn)行全面合作。融創(chuàng )將在其全國社區、文旅項目中為麥當勞餐廳提供優(yōu)先選址權利。

以碧桂園來(lái)說(shuō)，中信收購麥當勞中國的那一年，碧桂園發(fā)布2017年財報，顯示其58%的銷(xiāo)售額來(lái)自三、四線(xiàn)城市，這也符合了麥當勞中國往三、四線(xiàn)城市發(fā)展的戰略方向。

側重于往三、四線(xiàn)城市發(fā)展的戰略方向，也拉動(dòng)了供應鏈上的擺動(dòng)。

2018年8月，作為麥當勞“御用物流供應商”，美國夏暉與順豐控股攜手成立的新夏暉。按照夏暉物流總裁HalukIlk Demirci當年6月內部信中說(shuō)：“我們還是希望繼續推進(jìn)業(yè)務(wù)增長(cháng)。這需要我們找到不同的運營(yíng)方式，更快拓展至中國更多地區。”

2019年1月30日，在麥當勞2018年第四季度以及年度業(yè)績(jì)收益投資者會(huì )議中，麥當勞全球CEO史蒂夫·伊斯特布魯克表示，“我們還將繼續從中國這一最發(fā)達的外送市場(chǎng)中學(xué)習，以幫助我們部署發(fā)展新外送市場(chǎng)，尤其是與餐廳運營(yíng)相關(guān)的市場(chǎng)。”

全球統一的供應商政策。在這種布局下，麥當勞中國新增設的“食品安全質(zhì)量委員會(huì )”，給更多本土供應商的引入提供了制度上的保障。

“目前來(lái)看，中信收購麥當勞中國之后，麥當勞中國目前的運行情況是不錯的，說(shuō)明他們之間的權力交接、文化融合都很順利。麥當勞全球與麥當勞中國以及特許經(jīng)營(yíng)商的配合不錯，麥當勞中國團隊的轉型是很成功的，至少目前來(lái)看是這樣。”李維華說(shuō)。

李維華是中國政法大學(xué)特許經(jīng)營(yíng)研中心主任、“特許經(jīng)營(yíng)學(xué)”概念中國最早提出者。

在2015年財報中，麥當勞全球特許經(jīng)營(yíng)餐廳的收入占據總收入的大約三分之一;2018年，麥當勞全球超過(guò)37000家餐廳中，特許經(jīng)營(yíng)餐廳的占比已經(jīng)超過(guò)90%。

現在，麥當勞中國正運行在“愿景2022”的計劃中。

麥當勞中國提出，從2018年起，未來(lái)五年銷(xiāo)售額年均增長(cháng)率保持在兩位數的目標。預計到 2022年底，中國內地麥當勞餐廳將從2,500家增加至4,500家，開(kāi)設新餐廳的速度將從2017年每年約250家逐步提升至2022年每年約500家。“整體在中國還是加速發(fā)展，去年我們開(kāi)了423家店，創(chuàng )了歷史開(kāi)店新高。”張懿宸說(shuō)。

全新的麥當勞，在餐廳布置和形象上也有所調整。弱化了麥當勞叔叔的形象，主打品牌標志性的陽(yáng)光黃元素。以麥當勞北京王府井餐廳為例，這里是麥當勞北京的第一家餐廳，也是當時(shí)麥當勞在中國最大的餐廳之一，已悄然撤下了原來(lái)紅黃主色調的裝修布置，取而代之的是以陽(yáng)光黃為主的現代簡(jiǎn)約風(fēng)設計。

“這個(gè)調整我們跟麥當勞全球討論很久，麥當勞叔叔這個(gè)形象代表已經(jīng)60多年了，對于品牌長(cháng)遠發(fā)展來(lái)說(shuō)，我們更看重的是麥當勞這個(gè)品牌，而不只是一個(gè)人物。” 張家茵說(shuō)，至于特許經(jīng)營(yíng)20年期限之后怎么做，張家茵表示，“我們還沒(méi)經(jīng)歷過(guò)20年，但麥當勞的特許經(jīng)營(yíng)雖然說(shuō)好是20年，但心底希望的是一生一世，這也是特許經(jīng)營(yíng)的魅力所在。”

評價(jià)這起收購，許保利說(shuō)，中央企業(yè)、地方國有企業(yè)不僅在國內通過(guò)收購來(lái)發(fā)展，現在更是已經(jīng)走向世界，尤其是關(guān)注發(fā)達國家的目標企業(yè)進(jìn)行收購，以彌補企業(yè)發(fā)展中短板。

以收購兼并來(lái)擴張自己是一國經(jīng)濟、企業(yè)發(fā)展的新階段，也是其實(shí)力達到一定程度的表現。“相比曾經(jīng)的基本建設，未來(lái)的中國企業(yè)以收購兼并來(lái)發(fā)展自己將會(huì )成為重要選擇。”許保利說(shuō)。許保利是國資委研究中心研究員。

“這個(gè)投資實(shí)際上最成功的要素是文化理念的認同。”評價(jià)這場(chǎng)收購，張懿宸說(shuō)，“說(shuō)實(shí)話(huà)，一個(gè)自身文化這么強的大型跨國企業(yè)，在中國這么大的市場(chǎng)，真正能夠找到和它匹配的合作伙伴、真正帶來(lái)資源的并不多。再加上企業(yè)管理對于合作伙伴在管理上的國際化和市場(chǎng)化要求很高。”

他回想起去年10月份，麥當勞全球CEO史蒂夫·伊斯特布魯克來(lái)到中國，他陪史蒂夫看了中國的一些餐廳，史蒂夫私下對他說(shuō)，他沒(méi)有想到，整個(gè)過(guò)渡會(huì )這么順利。“雙方文化的契合度是非常高的，這是很難得的一件事。”

本文來(lái)自微信公眾號：底層設計師(ID：Bottom-upDesigner)，作者：陳伊凡。