一家企業(yè)的商業(yè)模式往往是由多個(gè)部分復合而成，商業(yè)模式并不等于盈利模式。

商業(yè)模式就像金字塔。企業(yè)的底層基礎打得越扎實(shí)，上層業(yè)務(wù)就越掙錢(qián)。

當企業(yè)每往前走一步，每上一個(gè)臺階，擁有更多的資源和用戶(hù)之后，管理者就會(huì )看到更多的機會(huì )。企業(yè)的商業(yè)模式，就是不斷嘗試、不斷調整出來(lái)的。

脫離用戶(hù)談商業(yè)模式，不是耍VC就是耍自己

我最佩服的一個(gè)項目是微信紅包。微信的很多功能，如果讓我來(lái)操刀，我認為我也能想清楚，但微信紅包這個(gè)項目我肯定想不出來(lái)。

經(jīng)過(guò)別人的解釋后，我突然明白問(wèn)題的根源。南方企業(yè)有過(guò)年發(fā)紅包的習慣，北方企業(yè)卻沒(méi)有。兩地生活習慣的差異就會(huì )導致思維方式不同，這真的是一個(gè)深入骨髓的文化差異問(wèn)題。所以需要企業(yè)從用戶(hù)真實(shí)需求出發(fā)，思考自身的產(chǎn)品。

商業(yè)模式不是我們在屋里坐而論道論出來(lái)的，也不是找一幫專(zhuān)家規劃出來(lái)的，特別是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里，還有很多前人沒(méi)有走過(guò)的路。

因此，越是這樣，商業(yè)模式就越需要不斷試錯、不斷積累、不斷調整。

但創(chuàng )業(yè)者都不是無(wú)頭蒼蠅，在創(chuàng )業(yè)之前，大家總要討論一下模式。但往往所有人都搞清模式后，大小巨頭們早就一窩蜂地沖進(jìn)來(lái)了。

對于創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，無(wú)論最后做到多么大的商業(yè)模式，它的起點(diǎn)一定來(lái)自于用戶(hù)痛點(diǎn)，來(lái)自于一種沒(méi)有被發(fā)現或者被發(fā)現了卻還沒(méi)有被滿(mǎn)足的需求。

因此我覺(jué)得，如果脫離了用戶(hù)談商業(yè)模式，不是耍VC就是耍自己，最終都是耍自己。任何模式都源自于對用戶(hù)的理解，對用戶(hù)需求和痛點(diǎn)的理解。

當然有時(shí)候我們會(huì )發(fā)現一些用戶(hù)的需求，但它并不是剛需，也沒(méi)有很高的頻次，這種需求，就沒(méi)有商業(yè)價(jià)值。就像當年的O2O上門(mén)開(kāi)鎖，普通人一年都沒(méi)有幾次需要開(kāi)鎖的機會(huì )，這門(mén)生意的商業(yè)價(jià)值就很低。

談到這，我們需要重新思考商業(yè)模式究竟是什么？

為什么商業(yè)模式不等于盈利模式？

實(shí)際上商業(yè)模式不等于盈利模式，它至少包含了4個(gè)方面：產(chǎn)品模式、用戶(hù)模式、推廣模式，最后才是盈利模式。

商業(yè)模式是指你能提供一個(gè)什么樣的產(chǎn)品，給什么樣的用戶(hù)創(chuàng )造什么樣的價(jià)值，在創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值的過(guò)程中，用什么樣的方法獲得商業(yè)價(jià)值。

下面我們來(lái)具體講講商業(yè)模式所包含的4個(gè)方面，以及如今火熱的互聯(lián)網(wǎng)免費模式：

商業(yè)模式之一：產(chǎn)品模式

產(chǎn)品模式是指企業(yè)為用戶(hù)提供了什么樣的產(chǎn)品。每家公司的存在，一定是為了解決某個(gè)問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題在沒(méi)有解決之前給用戶(hù)、市場(chǎng)帶來(lái)一些痛苦，這個(gè)痛苦可能是很貴，可能是很不方便。

我認為真正能在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做大的公司，都是產(chǎn)品驅動(dòng)型的公司。所有公司的商業(yè)模式都要建立在產(chǎn)品模式的基礎之上，如果創(chuàng )業(yè)者沒(méi)有了對產(chǎn)品和用戶(hù)的思考，公司不可能做大。

所以，創(chuàng )業(yè)者在回答商業(yè)模式的時(shí)候，首先要從產(chǎn)品模式上去思考以下的問(wèn)題：

你提供的產(chǎn)品是什么？

能為用戶(hù)創(chuàng )造什么樣的價(jià)值？

你的產(chǎn)品解決了哪一類(lèi)用戶(hù)的什么問(wèn)題？

你的產(chǎn)品能不能把貴的變成便宜的，甚至是免費的？

能不能把復雜的變成簡(jiǎn)單的？

總的來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品就像企業(yè)的DNA，DNA一旦對了，其他諸如團隊成長(cháng)慢、暫時(shí)融資難之類(lèi)的問(wèn)題都不重要。但如果企業(yè)的DNA不對，那企業(yè)就很危險了。因為我覺(jué)得產(chǎn)品決定了一家公司的合法性。

商業(yè)模式之二：用戶(hù)模式

用戶(hù)模式是指企業(yè)一定要找到對產(chǎn)品需求最強烈的目標用戶(hù)。

如果企業(yè)說(shuō)自己的產(chǎn)品是普適的產(chǎn)品，是放之四海而皆準的產(chǎn)品，這就說(shuō)明管理者沒(méi)有認真思考過(guò)產(chǎn)品與用戶(hù)。

先請大家思考一個(gè)問(wèn)題：大的電信公司為什么改進(jìn)不了服務(wù)呢？

因為電信公司老大的手機都是手下人安排好的，老大從來(lái)不擔憂(yōu)交手機費的問(wèn)題，永遠體驗不到用套餐的那些人的痛苦，也不知道怎么交手機費更方便，所以根本不會(huì )想到去改進(jìn)。

當然，還有一點(diǎn)要提醒大家，雖然企業(yè)不能不聽(tīng)用戶(hù)的，但也不能全聽(tīng)用戶(hù)的。

每家企業(yè)都有一些粉絲用戶(hù)，這些粉絲用戶(hù)忠實(shí)于產(chǎn)品，熱愛(ài)企業(yè)，天天在論壇上為企業(yè)發(fā)展提出不同的建議。這時(shí)候管理者需要為絕大多數用戶(hù)找共性需求，用戶(hù)的反饋需要采納，但前提是要加上一層過(guò)濾。

商業(yè)模式之三：推廣模式

推廣模式就是指企業(yè)用什么方式觸及目標用戶(hù)群。

在中國永遠不要相信”酒香不怕巷子深”，即使產(chǎn)品做得再好，如果只靠自然發(fā)展的口碑宣傳，在還沒(méi)接觸到大部分用戶(hù)之前，就有可能先被互聯(lián)網(wǎng)巨頭盯上。被別人模仿或捆綁后，創(chuàng )業(yè)者多年的心血就算白費了。

然而，提到推廣就意味著(zhù)企業(yè)不得不花錢(qián)，但并非成本越高的推廣效果就越好。我認為真正的推廣模式是要根據用戶(hù)群和產(chǎn)品，去設計相應的推廣方法。

砸錢(qián)式推廣往往會(huì )給人造成錯誤的判斷，讓人產(chǎn)生錯覺(jué)，以為“一推就靈”，從而不再研究用戶(hù)需求，不再重視產(chǎn)品的體驗，其實(shí)這是最危險的。

判斷是不是真正的推廣，最簡(jiǎn)單的標準是把推廣資源一撤，不再砸錢(qián)，看產(chǎn)品的用戶(hù)量會(huì )不會(huì )往下掉。如果用戶(hù)量一下子掉下來(lái)了，這說(shuō)明推廣無(wú)效，產(chǎn)品肯定存在問(wèn)題。這個(gè)時(shí)候如果不立即對產(chǎn)品進(jìn)行調整，企業(yè)將面臨非常大的挑戰。

真正的推廣是對產(chǎn)品的不斷完善和提升。在推廣的過(guò)程中，企業(yè)需要研究市場(chǎng)，和目標用戶(hù)打交道，了解用戶(hù)真正的需求，了解用戶(hù)在使用產(chǎn)品時(shí)遇到的困惑和問(wèn)題，然后再反饋到產(chǎn)品上進(jìn)行改進(jìn)，由此不斷幫助產(chǎn)品調整和完善。

這樣，即使推廣沒(méi)有達到理想的結果，但企業(yè)也能通過(guò)推廣發(fā)現產(chǎn)品的缺陷，了解到真正的用戶(hù)需求，這些收獲遠比單純的推廣觸達要有價(jià)值得多。

商業(yè)模式之四：盈利模式

盈利模式是指賺錢(qián)的方式。但是商業(yè)計劃書(shū)里的盈利模式基本是不靠譜的，當一家創(chuàng )業(yè)公司真正做起來(lái)后，大家會(huì )發(fā)現，公司的盈利模式往往與之前商業(yè)計劃書(shū)中的設計大相徑庭。

在公司的發(fā)展過(guò)程中，盈利模式需要不斷調整。

比如，Google的兩個(gè)天才創(chuàng )始人做搜索引擎，好幾年找不到賺錢(qián)的方法，只能是給雅虎這類(lèi)的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站提供搜索技術(shù)服務(wù)來(lái)賺點(diǎn)糊口的錢(qián)。

這個(gè)時(shí)候，天上掉下來(lái)Overture這個(gè)大餡餅。Overture是什么？它是搜索引擎付費點(diǎn)擊模式的鼻祖，Overture專(zhuān)門(mén)為廣告客戶(hù)提供付費點(diǎn)擊服務(wù)。如果把Google看作是媒體，那么 Overture就是精細化廣告代理公司。

隨后，雅虎收購了Overture，整合入雅虎搜索中，Google的AdWords借鑒了Overture的付費點(diǎn)擊模式，形成了搜索引擎的商業(yè)模式。

提起Overture，我有時(shí)候就會(huì )想，全世界所有的搜索引擎都使用它創(chuàng )造的付費點(diǎn)擊廣告模式，但Overture自己卻無(wú)法成長(cháng)為規模性的公司，最后落入被收購的命運。

后來(lái)我總結原因，雖然Overture創(chuàng )造的付費點(diǎn)擊模式，確實(shí)為廣告客戶(hù)創(chuàng )造了商業(yè)價(jià)值，但作為寄生于搜索引擎的企業(yè)，Overture卻并沒(méi)有為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。反而是Google將搜索引擎的用戶(hù)價(jià)值和Overture的付費點(diǎn)擊模式完美地結合在了一起。

所以，在互聯(lián)網(wǎng)里，志向遠大的創(chuàng )業(yè)者，他一定得知道商業(yè)模式的本質(zhì)到底是什么。

很多時(shí)候，我們對模式產(chǎn)生困惑，是因為我們其實(shí)想不清這種模式如何賺錢(qián)，想不清這個(gè)模式還能不能擴大。

但這些并不是創(chuàng )業(yè)首要考慮的問(wèn)題，只有當企業(yè)產(chǎn)品迅速鋪開(kāi)，有一定用戶(hù)基礎時(shí)，再來(lái)談商業(yè)模式，這才是更合理的。有用戶(hù)基礎的產(chǎn)品想做什么都是可以的，如果根本沒(méi)有用戶(hù)基礎，卻要做一系列增值服務(wù)，這不就是在建空中樓閣嗎？

而且，當產(chǎn)品獲得市場(chǎng)的認可之后，再來(lái)探索它的收入模式，一定會(huì )有很多善于掙錢(qián)和營(yíng)銷(xiāo)的人加入公司，這時(shí)候的商業(yè)模式才可以變成盈利模式。

互聯(lián)網(wǎng)免費模式

免費模式是商業(yè)模式而非盈利模式。

過(guò)去商人的本質(zhì)就是低買(mǎi)高賣(mài)，而互聯(lián)網(wǎng)最激動(dòng)人心的地方在于：企業(yè)花了很多錢(qián)提供了一種免費的商業(yè)模式，當產(chǎn)品免費提供給用戶(hù)，最后企業(yè)還能因此獲得巨額的財富。

企業(yè)掙到錢(qián)的同時(shí)，又可以不傷害客戶(hù)。這種模式在傳統的商業(yè)世界中是無(wú)法解釋的。

正如前文所說(shuō)，商業(yè)模式是一個(gè)復合的模式，包括公司做什么產(chǎn)品、定位什么樣的用戶(hù)、用什么市場(chǎng)推廣的手法，而盈利模式只是它其中的一個(gè)環(huán)節。

但當企業(yè)開(kāi)展免費模式的時(shí)候，管理者應該回答清楚以下幾個(gè)問(wèn)題：

你究竟拿什么免費？

這個(gè)東西會(huì )不會(huì )成為一個(gè)基礎服務(wù)？

通過(guò)免費能不能得到用戶(hù)？

在拿到用戶(hù)和免費的基礎上，有沒(méi)有機會(huì )做出新的增值服務(wù)？

增值服務(wù)的用戶(hù)愿意付費嗎？

如果管理者能回答清楚這些問(wèn)題，免費模式就是一個(gè)好的商業(yè)模式。

傳統行業(yè)可以在一個(gè)小地域劃分出一塊市場(chǎng)，再把它守住。但互聯(lián)網(wǎng)從一個(gè)網(wǎng)站到另一個(gè)網(wǎng)站，只需鼠標一點(diǎn)，用戶(hù)的轉移成本非常低。所以在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，規模優(yōu)勢十分重要，某家企業(yè)想守住一小塊市場(chǎng)份額根本不可能，要么大成，要么死掉。

所以互聯(lián)網(wǎng)上有一個(gè)現象：很多企業(yè)盈利模式特別明確，卻由于過(guò)早掙錢(qián)，反而不能做大。比如馬化騰，他當初也沒(méi)想清楚企業(yè)的商業(yè)模式，但當他擁有了幾億用戶(hù)以后，很多東西就豁然開(kāi)朗了。

所有的商業(yè)模式都是試出來(lái)的

美國作家埃里克·萊斯曾在《精益創(chuàng )業(yè)》一書(shū)中分享了他的觀(guān)點(diǎn)：用最簡(jiǎn)單的方法創(chuàng )新，用成本最低的方法創(chuàng )新。

這種觀(guān)點(diǎn)和我關(guān)于微創(chuàng )新的看法如出一轍。我向來(lái)認為對商業(yè)模式的探索，應該用比較簡(jiǎn)單的方式，先做一點(diǎn)小嘗試，如果行不通就趕緊改，如果切實(shí)可行便可逐漸加大籌碼。

下面通過(guò)三個(gè)案例說(shuō)明微創(chuàng )新對商業(yè)模式的助益。

拉斯維加斯酒店：微小細節創(chuàng )造大量回頭客

在美國拉斯維加斯的一家酒店，當顧客結完賬離開(kāi)時(shí)，門(mén)童會(huì )順手遞給顧客兩瓶冰凍的礦泉水。

對于酒店來(lái)說(shuō)，這兩瓶水的成本只是九牛一毛，卻能給用戶(hù)帶來(lái)極佳的體驗感—從這家酒店開(kāi)車(chē)到最近的機場(chǎng)大概需要40分鐘，中間幾乎沒(méi)有加油站和休息區，這就意味著(zhù)沿途無(wú)法取得補給。

要知道，拉斯維加斯靠近沙漠，夏季經(jīng)常出現35攝氏度以上的高溫，顧客在前往機場(chǎng)的車(chē)程中無(wú)疑需要補充水分，此時(shí)這兩瓶水正好派上用場(chǎng)。

請注意一個(gè)細節：

酒店送出這兩瓶水的時(shí)間是顧客結賬之后，嚴格意義上說(shuō)，這兩瓶水屬于酒店的饋贈。設想一下，如果顧客下回再來(lái)“賭城”，會(huì )選擇哪家酒店下榻？

鑒于行業(yè)的特殊性，無(wú)論是服務(wù)還是產(chǎn)品，一家酒店都很難在同行中脫穎而出，同業(yè)競爭極為激烈。

拉斯維加斯的這家酒店僅為三星級，在酒店林立的“賭城”并不具備明顯的競爭優(yōu)勢，然而該酒店卻從“送水”這個(gè)細節入手，為客戶(hù)營(yíng)造出一種溫馨、周到的感受，從而吸引了大量的回頭客。

我認為“為結賬完畢的顧客送水”這就是一種微創(chuàng )新。

很多人習慣將“微創(chuàng )新”和“顛覆式創(chuàng )新”對立看待，認為前者就是小打小鬧，而后者就要敲鑼打鼓。在我看來(lái)，二者其實(shí)是一回事。

事實(shí)上，幾乎所有的顛覆式創(chuàng )新一開(kāi)始都是微創(chuàng )新，都是從一個(gè)微乎其微的點(diǎn)入手。

佳能臺式復印機的突圍

世界上最早的復印機是美國施樂(lè )公司發(fā)明的，這一時(shí)期的復印機是典型的面向企業(yè)的產(chǎn)品，體型巨大，設置在專(zhuān)門(mén)的房間由專(zhuān)人維護。

后來(lái)，佳能公司縮小了復印機的體積，研發(fā)出世界上第一臺臺式復印機。

和大型復印機相比，佳能的臺式復印機有著(zhù)無(wú)數的缺點(diǎn)，比如復印不清、浪費紙張等，但其做到了一點(diǎn)—將復印簡(jiǎn)單化。面向企業(yè)的產(chǎn)品由此走向了面向普通用戶(hù)的市場(chǎng)，這就是微創(chuàng )新的價(jià)值所在。

微創(chuàng )新往往很難讓大公司察覺(jué)到威脅，這也給了佳能公司完善產(chǎn)品的機會(huì )，臺式復印機開(kāi)始一步步蠶食大型復印機的市場(chǎng)。

現在，施樂(lè )的這種大型復印機已經(jīng)演變成快速印刷中心，而小批量的復印場(chǎng)景已經(jīng)成為臺式復印機的專(zhuān)屬舞臺。

我們鼓勵創(chuàng )新和探索，但羅馬不是一天建成的。特別是對很多創(chuàng )業(yè)公司和產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)講，他們懷揣巨大的理想，卻不具備一夜之間顛覆世界的資源。

所以，不妨從用戶(hù)體驗的角度出發(fā)，不斷地去做微小的改進(jìn)，可能在短時(shí)間內看不到明顯效果，但通過(guò)點(diǎn)點(diǎn)滴滴的積累，最后就有可能改天換地。

喬布斯的偉大之處：將用戶(hù)體驗做到極致

我一直毫不掩飾自己對喬布斯的崇拜和敬仰，他憑一己之力，徹底改變了手機市場(chǎng)的整體格局，在業(yè)界留下了一座不朽的豐碑。

但無(wú)論是早期的iPod（蘋(píng)果的便攜式多功能數字多媒體播放器），還是后來(lái)的iPhone，這些產(chǎn)品都不是蘋(píng)果公司的全新發(fā)明，而是一次又一次微創(chuàng )新的成果。

iPod是蘋(píng)果公司在老式MP3基礎上進(jìn)行微創(chuàng )新的產(chǎn)物。喬布斯創(chuàng )造性地為MP3提供了能裝進(jìn)1 000首歌的內存，讓iPod用起來(lái)比其他MP3產(chǎn)品更舒服、音質(zhì)更好，這就是用戶(hù)體驗的創(chuàng )新。

iPhone也是如此，蘋(píng)果公司并不是第一家在智能手機上裝App的公司，但是蘋(píng)果手機的系統最流暢、外觀(guān)最好看，這些都是一次又一次微創(chuàng )新的結果。

喬布斯的偉大之處，并不在于他發(fā)明創(chuàng )造了多少新技術(shù)，而在于他能夠通過(guò)對已有技術(shù)的融合改進(jìn)，將用戶(hù)體驗做到極致。

事實(shí)上，所有偉大的創(chuàng )新性產(chǎn)品都是從微創(chuàng )新踏上征程，為用戶(hù)提供一種更方便、更簡(jiǎn)單的體驗。由于切入點(diǎn)十分微小，巨頭起初并不在意，以至最后被一點(diǎn)一點(diǎn)地蠶食。

這么多年來(lái)，所謂的商業(yè)模式一直存在一個(gè)誤區，就是大家過(guò)于追求把自己的商業(yè)模式說(shuō)得很清楚。實(shí)際上，能說(shuō)清楚的商業(yè)模式，基本上都是“馬后炮式”的總結。

無(wú)論何種商業(yè)模式，它的起點(diǎn)一定來(lái)自用戶(hù)的痛點(diǎn)，是一種未被發(fā)現或滿(mǎn)足的需求。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，任何商業(yè)模式都源自企業(yè)對用戶(hù)需求和痛點(diǎn)的理解。

[編輯 蘇冶 E-mail:sjplsuye@163.com]