互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，創(chuàng )業(yè)者在尋求創(chuàng )業(yè)機會(huì )時(shí)，最大的愿望是找到一個(gè)“風(fēng)口”，成為風(fēng)口上那頭飛起來(lái)的幸運的“豬”。所以，在中國經(jīng)濟體中，創(chuàng )業(yè)者眾，但創(chuàng )新者少。常常是極少數的創(chuàng )業(yè)者(主要是美國的創(chuàng )業(yè)者)探索、創(chuàng )新出一個(gè)新的商業(yè)模式且需求得到市場(chǎng)確認以后，一大堆追風(fēng)口的“豬”蜂擁而來(lái)，渴望后來(lái)居上，成為獨占鰲頭的那頭飛起來(lái)的“豬”。

近些年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)金融、區塊鏈、有機農業(yè)、比特幣、共享單車(chē)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大數據，等等這些所謂的風(fēng)口上，追風(fēng)的創(chuàng )業(yè)者此起彼伏，風(fēng)起云涌。這些追風(fēng)的“豬”，摔死的永遠被世人所忽視，而極少數飛起來(lái)的就可以指點(diǎn)江山，俯視眾生，成為眾星捧月的王侯。所以，尋找和追隨“下一個(gè)風(fēng)口”，始終是創(chuàng )業(yè)界樂(lè )此不疲的游戲，也是投資界津津樂(lè )道、永不過(guò)時(shí)的話(huà)題。

創(chuàng )業(yè)的風(fēng)口，即重大的創(chuàng )業(yè)機會(huì )，最初的形態(tài)是什么樣的?是怎樣演進(jìn)和變化的?為什么有些風(fēng)吹起來(lái)了，而有些起初氣勢如虹，最后卻無(wú)影無(wú)蹤了?為什么有些追風(fēng)的“豬”飛起來(lái)了，有些卻摔死了?

近些年來(lái)，筆者觀(guān)察和研究了幾十位不同領(lǐng)域創(chuàng )業(yè)者的心路歷程，分析了影響他們創(chuàng )業(yè)成敗的因素，試圖對此問(wèn)題給出合適的解答，以便能夠對中國未來(lái)的創(chuàng )業(yè)、中國經(jīng)濟的轉型與發(fā)展，提供借鑒與幫助。

風(fēng)口的傳說(shuō)

尋找并追隨風(fēng)口，并非新鮮事物，但確實(shí)興盛于20世紀90年代末的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)大潮。如騰訊創(chuàng )業(yè)的起始業(yè)務(wù)QQ，追的是以色列人維斯格、瓦迪和高德芬格的即時(shí)通訊軟件ICQ，選擇的時(shí)機是風(fēng)口基本形成之際。百度的搜索引擎追隨的是布賴(lài)恩·平克頓的搜索引擎 WebCrawler、楊致遠的雅虎等，時(shí)機是搜索引擎在海外已經(jīng)風(fēng)起云涌，而國內乍暖還寒之時(shí)。阿里巴巴的淘寶同樣是從美國不斷興起的網(wǎng)上購物模式，如eBay、亞馬遜等，得到創(chuàng )業(yè)靈感。正是這些早期成功追風(fēng)者的神話(huà)和傳說(shuō)，為中國創(chuàng )業(yè)者掀起了追風(fēng)口的浪潮。

但并不是所有追風(fēng)的人，都像上面那幾個(gè)企業(yè)家一樣幸運?；蛘哒f(shuō)，絕大多數的追風(fēng)者都沒(méi)有上面那幾位那樣幸運。

有些創(chuàng )業(yè)者自以為找到了風(fēng)口，早早地投入資源，創(chuàng )新了商業(yè)模式、構建了運營(yíng)體系，熱情地向客戶(hù)發(fā)出呼喚，然后苦苦地等待，卻遲遲得不到市場(chǎng)的響應，最后曲高和寡，高處不勝寒，孤獨抑郁而失敗。比如，進(jìn)入21世紀以后，經(jīng)營(yíng)和銷(xiāo)售有機、天然產(chǎn)品的全食超市公司(Whole Foods Market)在美國快速崛起，業(yè)績(jì)增長(cháng)遠超沃爾瑪等傳統超市，引起了中國許多創(chuàng )業(yè)者的關(guān)注。因為中國經(jīng)濟高速發(fā)展，人口眾多，食品安全問(wèn)題又非常嚴重，中高收入階層對更為安全的有機食品一定會(huì )存在巨大的需求。所以，有機農業(yè)曾被許多創(chuàng )業(yè)者視為一個(gè)絕佳的風(fēng)口，創(chuàng )業(yè)公司紛紛進(jìn)入有機農產(chǎn)品價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節。但是，由于中美制度環(huán)境、社會(huì )環(huán)境方面的差別，在中國有機產(chǎn)品市場(chǎng)，建立并實(shí)施“可置信”的有機產(chǎn)品標準，成本過(guò)高，周期過(guò)長(cháng)。創(chuàng )業(yè)者期望的暖風(fēng)遲遲沒(méi)有吹來(lái)，最后絕大多數市場(chǎng)定位不精準、價(jià)值體驗不明晰的創(chuàng )業(yè)者折戟沉沙，還有少部分在苦苦掙扎。

最近，有的創(chuàng )業(yè)者意識到制度、文化環(huán)境方面的差異，追隨美國的風(fēng)口存在一定的風(fēng)險，所以，當某種商業(yè)模式在國內市場(chǎng)得到初步確認后開(kāi)始追風(fēng)，以求降低風(fēng)險。2014年，ofo創(chuàng )立。

2015年6月，ofo共享計劃推出，在北京大學(xué)成功運營(yíng)2000輛共享單車(chē)，接著(zhù)把共享單車(chē)的概念推向了北京的其他院校，小黃車(chē)的身影開(kāi)始穿梭于北京各大校園。那時(shí)的小黃車(chē)分兩種，一種可以騎出校園，一種只能在校內騎。2015年10月，ofo完成了Pre-A輪融資;2016年1月，ofo完成了A輪融資。5月份，ofo共享單車(chē)總訂單量突破200萬(wàn)輛，單日服務(wù)校園出行近10萬(wàn)次。這時(shí)，針對城市服務(wù)的摩拜單車(chē)出現了。然后2016年11月，小藍單車(chē)首發(fā)落地深圳、酷奇單車(chē)創(chuàng )立、哈羅單車(chē)宣布完成A輪融資??一時(shí)間共享單車(chē)遍地開(kāi)花，氣勢如虹，可以選擇的單車(chē)顏色，成了當時(shí)創(chuàng )業(yè)者最為稀缺的資源。最后鉛華落盡，風(fēng)口過(guò)于擁擠，大多數追風(fēng)者相互踩踏而死，僅有少數得以生存。

創(chuàng )業(yè)的風(fēng)口每天都在演繹著(zhù)無(wú)數喜怒哀樂(lè )、悲歡離合的故事。巨大的希望，深深的失望在這里不斷地碰撞;無(wú)數人的夢(mèng)想、激情，無(wú)數的資源、創(chuàng )意在這里交匯、融合，以各種不同的途徑和機制，影響著(zhù)國家經(jīng)濟的興衰，產(chǎn)業(yè)競爭力的起伏。所以，無(wú)論如何，我們都需要對風(fēng)口的形成、演進(jìn)規律進(jìn)行探索。

“風(fēng)口”即重大的創(chuàng )業(yè)機會(huì )

所謂創(chuàng )業(yè)“風(fēng)口”，就是重大的創(chuàng )業(yè)機會(huì )。尋找風(fēng)口的說(shuō)法，很容易使人產(chǎn)生一種印象：風(fēng)是一種自然現象。創(chuàng )業(yè)者可以做的事情，就是當風(fēng)吹起來(lái)時(shí)率先感知到它，然后順勢而為，乘風(fēng)前進(jìn)。而風(fēng)的形成和起落，則是創(chuàng )業(yè)者無(wú)法干預的。盲從這種說(shuō)法，有可能抑制創(chuàng )業(yè)者的能動(dòng)性和創(chuàng )造性。

根據阿迪奇威利(A. Ardichvili)等的研究，創(chuàng )業(yè)機會(huì )的最初形態(tài)是“未被清晰界定的需求，或者未被有效開(kāi)發(fā)的資源”。這些未被界定的需求和開(kāi)發(fā)的資源，經(jīng)由創(chuàng )業(yè)者一系列感知、開(kāi)發(fā)、創(chuàng )造、檢驗、修正、完善的過(guò)程，才會(huì )演化成重大的創(chuàng )業(yè)機會(huì )。所以，機會(huì )不僅是發(fā)現的，同時(shí)也是創(chuàng )造的。某個(gè)特定的風(fēng)口到底是機會(huì )還是陷阱，也是可以通過(guò)謹慎的評估和試驗，加以識別的。

當創(chuàng )業(yè)者感知到未被清晰界定的需求，或者發(fā)現、獲得未被有效開(kāi)發(fā)利用的資源后，需要構想、設計相應的產(chǎn)品(或服務(wù))滿(mǎn)足這些需求;或者根據這些資源的功能，尋找可能的市場(chǎng)，以便為相關(guān)客戶(hù)創(chuàng )造更大的價(jià)值。但這個(gè)階段，創(chuàng )業(yè)者面對的市場(chǎng)僅是一個(gè)潛在市場(chǎng)。

潛在市場(chǎng)規模是否足夠大、可否轉化為現實(shí)市場(chǎng)，這是風(fēng)口能否形成的關(guān)鍵。如果能，那么，需要多長(cháng)時(shí)間、多少成本才能夠轉化為現實(shí)市場(chǎng)，這是風(fēng)勢有多高、風(fēng)力有多大的關(guān)鍵。潛在市場(chǎng)轉化為現實(shí)市場(chǎng)后，領(lǐng)先的創(chuàng )業(yè)企業(yè)是否具有先動(dòng)者優(yōu)勢，在未來(lái)的現實(shí)市場(chǎng)中獲得足夠的份額，是其能否成為那頭幸運的“豬”的關(guān)鍵。

制約潛在市場(chǎng)轉為現實(shí)市場(chǎng)的基本變量

對上述“關(guān)鍵”問(wèn)題做出判斷，需要識別影響或制約特定的潛在市場(chǎng)轉化為現實(shí)市場(chǎng)的基本變量。最常見(jiàn)的制約潛在市場(chǎng)轉化為現實(shí)市場(chǎng)的基本變量如下：

變量1：產(chǎn)品或服務(wù)模式的相對優(yōu)勢。創(chuàng )新產(chǎn)品(或服務(wù))相比現有的產(chǎn)品或解決方案有明顯的優(yōu)越性，能夠為客戶(hù)帶來(lái)更大的價(jià)值，更好的體驗(如更高的經(jīng)濟效益或者更佳的性能)。

變量2：客戶(hù)認知?？蛻?hù)是否了解、認可產(chǎn)品或服務(wù)的功能與價(jià)值?這包含三個(gè)層面的問(wèn)題：一是創(chuàng )業(yè)者的營(yíng)銷(xiāo)宣傳，能否將產(chǎn)品或服務(wù)的信息傳達到潛在客戶(hù)那里，客戶(hù)是否知道相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的存在。第二個(gè)層面是潛在客戶(hù)是否理解、明了產(chǎn)品的功能與價(jià)值。第三個(gè)層面涉及客戶(hù)的價(jià)值認同，即創(chuàng )新產(chǎn)品與潛在客戶(hù)的價(jià)值觀(guān)、知識、經(jīng)驗的匹配度。

變量3：toB業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)策略與客戶(hù)匹配度。如果創(chuàng )業(yè)做的是toB業(yè)務(wù)，創(chuàng )業(yè)者的營(yíng)銷(xiāo)策略與客戶(hù)的采購決策流程(如預算安排、預算使用的規定等)、采購決策的戰略動(dòng)機(戰略重點(diǎn)是增加收入，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，還是降低成本、降低風(fēng)險等)，以及具體采購決策人的決策動(dòng)機等的匹配度，對潛在市場(chǎng)轉換也會(huì )產(chǎn)生重要影響。

變量4：產(chǎn)品的價(jià)格/收入比。產(chǎn)品價(jià)格在潛在客戶(hù)的收入中所占的比重，決定客戶(hù)采購決策的介入度，決定潛在市場(chǎng)轉換為現實(shí)市場(chǎng)的門(mén)檻的高低。如20世紀80年代后期，就有跨國公司在中國銷(xiāo)售微波爐，但當時(shí)的微波爐每臺價(jià)格超過(guò)4000元，而中國當時(shí)許多家庭的月收入尚不到200元，這樣的價(jià)格收入比，使得微波爐在當時(shí)根本達不到絕大多數中國家庭的準入門(mén)檻，潛在市場(chǎng)難以迅速轉化為現實(shí)市場(chǎng)。

變量5：產(chǎn)品更新頻率及轉換成本。這是一個(gè)與價(jià)格/收入比存在一定關(guān)聯(lián)的變量。如果產(chǎn)品使用周期短，更新頻率高，轉換成本低，當創(chuàng )新產(chǎn)品的優(yōu)勢為客戶(hù)認可時(shí)，則潛在客戶(hù)在更新時(shí)使用新產(chǎn)品的可能性就更大。如智能手機產(chǎn)業(yè)顛覆傳統手機產(chǎn)業(yè)，僅僅在幾個(gè)月內基本完成。但電動(dòng)汽車(chē)顛覆傳統汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，依然需要漫長(cháng)的周期。背后的原因很復雜，但重要的原因之一毫無(wú)疑問(wèn)與產(chǎn)品更新周期、更新成本有關(guān)。

變量6：互補資產(chǎn)投資。很多創(chuàng )新產(chǎn)品常常不能獨立使用，需要一些輔助或配套設施支持，才能發(fā)揮正常的功能。但互補資產(chǎn)的投資，常常面臨一個(gè)先有雞還是先有蛋的問(wèn)題：因為給率先使用產(chǎn)品的少數用戶(hù)建設互補資產(chǎn)并不劃算。比如氫燃料電池汽車(chē)無(wú)任何污染排放，而且動(dòng)力強勁，但需要輔助設施加氫站?？墒菫槁氏仁褂玫纳倭靠蛻?hù)建造足夠的加氫站以保證基本的便捷性并不經(jīng)濟。所以，就陷入一個(gè)悖論：沒(méi)有互補資產(chǎn)就不會(huì )有客戶(hù)率先使用;但是沒(méi)有足夠數量的客戶(hù)率先使用，對互補資產(chǎn)進(jìn)行投資就是不經(jīng)濟的。選擇合適的內部投資策略(如特斯拉為早期客戶(hù)配置充電裝置)，或者聯(lián)合合適的合作伙伴，突破互補資產(chǎn)開(kāi)發(fā)的瓶頸，對潛在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)至關(guān)重要，否則風(fēng)口的形成就會(huì )受阻。比如1985年左右數碼成像技術(shù)已經(jīng)成熟，但1985年到1995年之間，由于PC缺少可以處理數碼影像的軟件，以及照片打印機過(guò)于昂貴等原因，使得這個(gè)風(fēng)口起飛的時(shí)間延后了大約10年左右。

變量7：制度環(huán)境和其他商業(yè)環(huán)境是否配套，對潛在市場(chǎng)轉化具有重要影響。銷(xiāo)售有機食品的全食超市在美國能夠快速崛起并獲得高額利潤，在于美國的法律環(huán)境嚴格規范，認證標準科學(xué)系統，有機認證的結果為消費者所信賴(lài)。而在中國，由于缺乏相應的法律保證，違法假冒行為的成本非常低，認證機構行為不規范，有機食品市場(chǎng)必然是劣幣驅逐良幣。

變量8：渠道。渠道的覆蓋和便捷性等影響客戶(hù)獲得產(chǎn)品的便捷性、成本等，進(jìn)而影響潛在市場(chǎng)的轉化。

創(chuàng )業(yè)者根據創(chuàng )新業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，識別出制約潛在市場(chǎng)轉化為現實(shí)市場(chǎng)的基本變量后，需要根據基本變量對潛在市場(chǎng)轉化的制約程度，將其區分為關(guān)鍵變量、非關(guān)鍵變量。找到關(guān)鍵變量后，再根據企業(yè)所處的環(huán)境與自身?yè)碛械馁Y源，評估關(guān)鍵變量中哪些是可控變量，哪些是非可控變量。

如果潛在市場(chǎng)規模極大，制約潛在市場(chǎng)轉化為現實(shí)市場(chǎng)的關(guān)鍵變量對創(chuàng )業(yè)者而言均為可控變量，則潛在市場(chǎng)轉化為現實(shí)市場(chǎng)的周期短、成本低，容易形成創(chuàng )業(yè)風(fēng)口。如果產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘比較高，且領(lǐng)先者具有先動(dòng)者優(yōu)勢，如顯著(zhù)的學(xué)習曲線(xiàn)效應(通過(guò)早期學(xué)習快速降低成本)或者網(wǎng)絡(luò )效應，則領(lǐng)先者就可能成為萬(wàn)眾矚目的明星企業(yè)家。

但如果制約潛在市場(chǎng)轉化為現實(shí)市場(chǎng)的部分關(guān)鍵變量不可控，潛在市場(chǎng)轉化需要較長(cháng)的周期和較高的成本，而且產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘很低，領(lǐng)先者花了好長(cháng)的時(shí)間、好大的成本，好不容易將潛在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)出來(lái)，風(fēng)口形成，一大堆的追隨者蜂擁而入，這時(shí)的領(lǐng)先者常常成為先烈。領(lǐng)先創(chuàng )業(yè)者的千辛萬(wàn)苦只是為追隨者作嫁衣裳。

如果潛在市場(chǎng)規模巨大，但制約潛在市場(chǎng)轉換為現實(shí)市場(chǎng)的許多關(guān)鍵變量，相對于創(chuàng )業(yè)者擁有的，包括可以整合的資源能力而言，是不可控變量，則這個(gè)風(fēng)口可能看起來(lái)美好，實(shí)際上是陷阱，如某個(gè)特定階段的中國有機農業(yè)。

敢于承擔風(fēng)險，是創(chuàng )業(yè)者必備的素質(zhì)之一。但成功的創(chuàng )業(yè)者不是追逐風(fēng)險的人，而是盡力追求所有可能的回報，同時(shí)努力將所有的風(fēng)險都盡可能規避、轉移或降低的人?？吹斤L(fēng)口有“豬”飛起來(lái)就去盲目追隨，有“豬”摔死就畏縮不前，都是不可取的。耐心地感知風(fēng)源，仔細地甄別，篩選那些可以撬動(dòng)的“春風(fēng)”，有效地整合資源，規劃創(chuàng )業(yè)戰略，掌控風(fēng)向、風(fēng)速、風(fēng)勢，并盡力獨享春風(fēng)化雨的果實(shí)，才是偉大的創(chuàng )業(yè)者追求的成功之道。

本文來(lái)源：哈佛商業(yè)評論，作者：HBR-China