多大規模才算大

傳統上衡量一家企業(yè)規模的標準是員工人數。在行業(yè)分析中，美國商務(wù)部長(cháng)久以來(lái)把員工人數少于一定數量的企業(yè)稱(chēng)為“小型企業(yè)”，原先擬定以三五百人為準。

員工人數的確重要。比如當員工人數上千時(shí)，系統化的人事管理就顯得必要了。員工過(guò)千的企業(yè)要求擬定相應的政策與程序。這些事情通常是小型企業(yè)所不具備的。

然而，有些企業(yè)總的就業(yè)人數雖然不大，但即使不把它們視為大型企業(yè)，也至少應該把它們視為中型企業(yè)。

有些企業(yè)的基本管理要求很小，但員工人數可達到千余人。

一家擁有十幾處事務(wù)所以及三四百位專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)師的管理咨詢(xún)公司，從員工人數而言，的確是一家小型企業(yè)。然而，從管理要求來(lái)看，它的確是一家大型企業(yè)。

20世紀60年代快速崛起的一家跨國廣告公司，以及擁有四五千名專(zhuān)業(yè)員工分別工作于30多個(gè)國家中的普華永道會(huì )計師事務(wù)所，它們的確都可以算是“巨型企業(yè)”。

然而，如果它們的規模沒(méi)有超出可管理的界限，那么即便以員工人數為標準，它們也只能算是中型企業(yè)。

比如有家跨國制造公司，總部設在歐洲某一小國，專(zhuān)門(mén)制造并銷(xiāo)售重型裝備與機械工業(yè)所需的高精密設備。

整個(gè)公司的員工只有1800人，分散工作于10個(gè)國家中，沒(méi)有任何辦事處或工廠(chǎng)的員工人數多于400人。

從事制造工作的員工人數也很少，5個(gè)工廠(chǎng)共400人，其余員工都是設計工程師、服務(wù)工程師、冶金學(xué)家等。這家公司雇用員工數量雖少，卻可堪稱(chēng)“大型企業(yè)”，并且必須遵循大型企業(yè)的方式來(lái)運作，因為它的復雜性遠超過(guò)它的規模。

與此相反，有些企業(yè)雇員很多，但實(shí)質(zhì)上是“小型企業(yè)”，充其量也只能算為“中型企業(yè)”。

舉個(gè)實(shí)例來(lái)說(shuō)，有一家高度專(zhuān)業(yè)化的公司，位于美國的主要區域，在保險行業(yè)的獨特領(lǐng)域中處于領(lǐng)先地位。

該公司擁有四五千名在職員工，他們中的大多數人是保險銷(xiāo)售員與理賠員。然而，就基本特性而言，該公司仍然是“小型企業(yè)”。它只有兩個(gè)管理層：公司總部的管理層與14個(gè)分區的地區總經(jīng)理。

如果以銷(xiāo)售額為標準來(lái)衡量企業(yè)的規模，那么，美國家用產(chǎn)品公司在20世紀50年代就足可以算為“大型企業(yè)”了，因為它的年銷(xiāo)售額已達5億美元。

然而，該公司的高管層僅由4人組成，并無(wú)其他行政服務(wù)人員，他們分別是董事長(cháng)、總經(jīng)理、財務(wù)副總裁、人事副總裁。

該公司分設6-8個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)在各自領(lǐng)域中的業(yè)務(wù)規模都很大。

然而，這些部門(mén)都在從事相同的業(yè)務(wù)，那就是制造、銷(xiāo)售，并通過(guò)零售商店配送自己的品牌產(chǎn)品。該公司實(shí)際上是以簡(jiǎn)單的“小型企業(yè)”的方式來(lái)運作的。

規模是指企業(yè)的“整體概念”，而不是指企業(yè)的某個(gè)方面。

為了判斷一家企業(yè)是“大型”還是“小型”，我們必須參考如下多種因素：

員工人數、銷(xiāo)售額、附加價(jià)值(針對適用的企業(yè))、產(chǎn)品種類(lèi)的復雜性與多元性、從事運作的市場(chǎng)數量、技術(shù)的復雜性，等等。同時(shí)，我們還要觀(guān)察企業(yè)運營(yíng)所屬產(chǎn)業(yè)的結構、企業(yè)所占的市場(chǎng)份額，以及其他諸多因素。這些因素中的任何一項都不足以獨自發(fā)揮決定性作用。

真正能夠表達企業(yè)規模之“整體概念”的是企業(yè)的管理層與管理結構。

小型企業(yè)最多要求一人管理，這個(gè)人除了負責高管層的工作外，無(wú)須從事其他任何職能工作。

能夠非?？煽康胤直娉鲆患移髽I(yè)是小型、中型還是大型，評判標準只有一個(gè)。

在真正的小型企業(yè)中，用不著(zhù)參閱記錄或征詢(xún)同事，最高管理者就能對組織中負責關(guān)鍵事務(wù)的人如數家珍。

他知道他們的任務(wù)分配狀況，熟悉他們的背景、曾經(jīng)擔任過(guò)的職務(wù)及其績(jì)效情況。他知道他們的能力與局限性，至少他認為自己了解他們。

一般情況下，他還知道將要指派哪些工作給這些人去做。當然，這意味著(zhù)這個(gè)核心團隊的人數不宜太多。

無(wú)論頭銜或職稱(chēng)如何，核心團隊人數不宜超過(guò)15人。這是一個(gè)人真正能夠認識并熟悉的最高數目。

中型企業(yè)是第二類(lèi)企業(yè)。

在中型企業(yè)中，最高管理者不再可能僅憑一己之力就真正辨認并熟悉企業(yè)中的關(guān)鍵人物，因而要求由三四人組成團隊。

通常狀況下，當組織需要提名關(guān)鍵人物時(shí)，中型組織的最高管理者會(huì )征求自己最親密的兩三位同事，并以集體名義而非個(gè)人名義來(lái)回答相關(guān)問(wèn)題。

在中型企業(yè)中，對企業(yè)的績(jì)效與成果至關(guān)重要的關(guān)鍵人物可能發(fā)展到四五十人。

無(wú)須與他人磋商，頂層高管不再熟悉企業(yè)中誰(shuí)是關(guān)鍵人物、他們在哪里、他們是從哪里來(lái)的、他們正在做什么，以及他們可能會(huì )去哪里，這樣的企業(yè)就是“大型企業(yè)”。

這個(gè)標準把重點(diǎn)集中于企業(yè)規模的唯一真正的特性，也就是企業(yè)所需的管理結構上。

2

小型企業(yè)的管理

百余年來(lái)，權威人士一直在提醒人們：小型企業(yè)正在不斷地被“巨型企業(yè)”所吞噬而行將消失。然而，事實(shí)一再證明這種說(shuō)法實(shí)屬無(wú)稽之談。

小型企業(yè)與大型企業(yè)不是“互相取代”，反倒是“相互補充”。大型企業(yè)依賴(lài)中小型企業(yè)，中小型企業(yè)也依賴(lài)大型企業(yè)。

在現代經(jīng)濟中，既沒(méi)有完全由大型企業(yè)組成的經(jīng)濟鏈，也沒(méi)有完全由小型企業(yè)組成的經(jīng)濟鏈。

不同規模的企業(yè)相互依賴(lài)、唇齒相依，小型企業(yè)常常依賴(lài)大型企業(yè)的援助，大型企業(yè)也依賴(lài)小型企業(yè)的支持。

人們普遍認為，小型企業(yè)不必關(guān)注或根本不用關(guān)注管理，管理是“大亨們”的事，這種看法是自欺欺人。與大型企業(yè)相比，小型企業(yè)更加需要有組織的、系統化的管理。

小型企業(yè)在許多領(lǐng)域中無(wú)需復雜的程序與技術(shù)，也的確負擔不起龐大的行政服務(wù)機構與復雜的程序，但確實(shí)需要高度秩序的管理。

首先，小型企業(yè)需要策略。

小型企業(yè)無(wú)法擺脫被邊緣化的危險，因此必須細致鉆研出一種能夠促使它脫穎而出的策略。

借用生物學(xué)的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，小型企業(yè)必須找到各自獨特的“生態(tài)位置”可以顯示其優(yōu)勢，從而能夠經(jīng)受得住競爭。

這種獨特的“生態(tài)位置”可能是指它在某一特定市場(chǎng)的領(lǐng)導地位，可能因其獨特的地理位置、特殊的消費需求，或者顧客的價(jià)值觀(guān)等。

小型企業(yè)的策略可能依賴(lài)于某種特長(cháng)，比如提供獨特服務(wù)的能力等，也有可能依靠某種獨特的技術(shù)。

有一家美國小型制藥公司的例子可以說(shuō)明這種“生態(tài)位置”的意義。

它主要專(zhuān)注于眼科醫師治療病人的需要，尤其是眼外科手術(shù)的需要，從而為自己建立了一個(gè)“生態(tài)位置”。

在這個(gè)“生態(tài)位置”中，雖然競爭不少，卻能最終確立其強有力的領(lǐng)導地位。

再小的企業(yè)也需要戰略，而且能夠發(fā)展戰略。

所以，管理小型企業(yè)的第一個(gè)要求就是要提出并且回答如下問(wèn)題：“我們的業(yè)務(wù)是什么?我們的業(yè)務(wù)應該是什么?”

管理小型企業(yè)的第二個(gè)要求是：小型企業(yè)需要組織高管團隊，并建構高管層的任務(wù)。

小型企業(yè)的基本界定標準是：要求最多一個(gè)全職的最高管理者，他不應該從事其他任何事情。

實(shí)際上，在大多數小型企業(yè)中，最高管理者也會(huì )承擔一些部門(mén)職責，通常也是理所當然的。

這就更加促使小型企業(yè)有必要明確為實(shí)現企業(yè)目標所需的關(guān)鍵活動(dòng)，并且確認這些關(guān)鍵活動(dòng)已經(jīng)落實(shí)給能夠負責承擔的人，否則這些關(guān)鍵活動(dòng)根本無(wú)法完成。

小型企業(yè)所需人員通常不多，但管理者需要多加思考，多做點(diǎn)組織工作，加上簡(jiǎn)單報告與控制制度。

這意味著(zhù)即便企業(yè)再小，也需要一支高管團隊。

小型企業(yè)的資源有限，尤其是優(yōu)秀人才有限，因而集中使用有限資源極為重要。

除非小型企業(yè)能夠清楚確定關(guān)鍵活動(dòng)，并委派專(zhuān)人負責，否則有限資源就會(huì )分散流失，更談不上集中有限資源辦成事情了。

小型企業(yè)特別需要注意促使高管工作有成效。

即便他能夠免受職能工作的影響而全身心投入到高管層的工作中去，他的負擔也會(huì )很重。

小型企業(yè)的最高管理者必須有效地組織他的工作，以便他可以全力以赴地執行其他人無(wú)法替代的兩項任務(wù)。

一是他必須有時(shí)間與公司中的關(guān)鍵員工交流;二是他必須有時(shí)間處理“對外”事務(wù)，諸如市場(chǎng)、顧客、技術(shù)等。他必須確保自己不成為辦公文件的奴隸。

小型企業(yè)的主要優(yōu)勢之一就是它的最高管理者對企業(yè)中的關(guān)鍵人物了如指掌。

他熟悉他們的理想、志氣與愿望，了解他們的思想與行動(dòng)的方式，知道他們的優(yōu)勢與局限，清楚他們的工作績(jì)效，甚至了解他們的潛能。

這就要求他必須有充足的時(shí)間，尤其是要求他利用“閑暇”時(shí)間，也就是利用沒(méi)有具體事務(wù)安排的時(shí)間，不是用來(lái)處理棘手“問(wèn)題”的時(shí)間，去深度了解他們。

最后，小型企業(yè)必須擁有自己的控制與信息系統。

基于小型企業(yè)在人力資源與財力資源上的局限，因而它必須確保把有限的“好鋼”用在能夠產(chǎn)生成果的“刀刃”上。

同時(shí)，小型企業(yè)獲得額外資源的能力也很有限，因此它必須確保自己不會(huì )做超出財務(wù)能力之外的事情。

小型企業(yè)還需要熟悉企業(yè)環(huán)境的重大變化。

小型企業(yè)的成功依賴(lài)它在小型“生態(tài)位置”中取得的優(yōu)越地位。因此，它必須熟悉這一“生態(tài)位置”中發(fā)生變化的任何可能性。

小型企業(yè)擔負不起所謂的“大管理”，即小型企業(yè)承受不住大量的管理人員、復雜的管理程序以及龐大的數據分析。

然而，小型企業(yè)的確需要一流的管理。正因為小型企業(yè)承擔不起復雜的高管層結構，因此它必須把自己的高管層工作建構得恰到好處。

3

中型企業(yè)的管理

從很多方面看，中型企業(yè)是最理想的企業(yè)，它兼具小型企業(yè)與大型企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)。中型企業(yè)的員工互相熟悉且易于融洽共事。

團隊協(xié)作自行組織而無(wú)須特別要求與刻意撮合。每個(gè)員工都明了各自的工作任務(wù)以及各自應該做的貢獻。

然而，中型企業(yè)也會(huì )面臨各自的挑戰與問(wèn)題，因而它也需要遵循各自的管理規則。

有三種不同類(lèi)型的中型企業(yè)。

第一類(lèi)中型企業(yè)是像20世紀50年代的A.O.Smith公司的汽車(chē)事業(yè)部：產(chǎn)品范圍狹窄，只有一種技術(shù)，擁有一種主要市場(chǎng)。

第二類(lèi)中型企業(yè)也就是20年前的美國家用產(chǎn)品公司。

該公司是由一些自治型小企業(yè)組成的中型企業(yè)，規模上接近大型企業(yè)，雖然每個(gè)小企業(yè)都有各自的生產(chǎn)線(xiàn)與各自的市場(chǎng)，但它們的基本經(jīng)濟特點(diǎn)相同。

第三類(lèi)中型企業(yè)由擁有各自獨立市場(chǎng)的獨立企業(yè)組成，但各個(gè)獨立企業(yè)又互相依存。

這類(lèi)企業(yè)的最好例子是日本的小林一三(Kobayashi Ichizo)于1910年創(chuàng )建的民營(yíng)企業(yè)——阪急鐵道公司。

像A.O.Smith公司那樣只有單一產(chǎn)品與單一市場(chǎng)的中型企業(yè)，它的核心問(wèn)題是組織結構問(wèn)題。

一般而言，這類(lèi)企業(yè)規模龐大、結構復雜，因而傳統的組織職能無(wú)法充分滿(mǎn)足其管理需要。

在這類(lèi)企業(yè)中，高管層的結構也是一個(gè)問(wèn)題。這類(lèi)企業(yè)通常需要一支高管團隊，而實(shí)際上只有一個(gè)人擔任全職的高管工作。

所以，單一產(chǎn)品或單一市場(chǎng)的中型企業(yè)必須建立一支高管團隊，其成員必須全職或者大部分時(shí)間從事高管工作。中型企業(yè)必須認真思考那些需要做出卓越績(jì)效的領(lǐng)域。

在這些領(lǐng)域中，甚至只有在這些領(lǐng)域中，企業(yè)應該讓少數人(甚至極少數人)專(zhuān)門(mén)負責思考、規劃、建議，這些人無(wú)須從事具體的作業(yè)工作。

聯(lián)邦型結構的中型企業(yè)最易于組織。

然而，這類(lèi)中型企業(yè)的高管層必須以團隊設計為基礎，并且可能是相當復雜的設計。

因為這類(lèi)企業(yè)通常需要多個(gè)高管團隊，其中的關(guān)鍵人物必須同時(shí)參與多個(gè)團隊的工作。

這類(lèi)企業(yè)需要一支小型的高管團隊，除了高管工作之外，這個(gè)團隊無(wú)須從事其他任何工作。

最后，“協(xié)作式”的中型企業(yè)必須遵循兩條軸線(xiàn)加以組織。

它是統一的企業(yè)、一個(gè)系統，因而要求一個(gè)堅強有力且統一的高管層，特別需要統一的計劃。

然而，每個(gè)業(yè)務(wù)單位既享有自主權，又互相依存。

所有中型企業(yè)都容易犯同樣的“退行性疾病”——松散無(wú)力。

在中型企業(yè)中，高管層必須非常小心：不要把“脂肪”誤認為“肌肉”，不要把“營(yíng)業(yè)額”誤認為“績(jì)效”。

中型企業(yè)的成功秘訣是“集中力量做事”。

日本的索尼公司拒絕超出自己特定的生態(tài)位置去從事其他風(fēng)險投資事業(yè)，同時(shí)它還清楚地規定了不做邊際風(fēng)險生意的政策。

每條生產(chǎn)線(xiàn)、每個(gè)市場(chǎng)都必須能夠實(shí)現自立，必須能夠滿(mǎn)足各自的高績(jì)效標準。

“集中力量做事”的政策促使索尼公司在15年內發(fā)展成為世界上最著(zhù)名的中型企業(yè)之一。

20世紀70年代初，索尼公司從一家中型企業(yè)逐漸成長(cháng)為一家真正的大型企業(yè)。

只要能夠在一個(gè)相當狹窄，但又顯而易見(jiàn)的重要領(lǐng)域中占領(lǐng)先地位，這樣的中型企業(yè)就已經(jīng)可以算是成功的中型企業(yè)了。

中型企業(yè)的成功秘密正在于能夠維持這種領(lǐng)先地位。

總而言之，中型企業(yè)要求高管層具有高度的自律，愿意全力以赴支持企業(yè)在業(yè)已成功領(lǐng)域取得更大績(jì)效，對所有其他尚無(wú)把握的領(lǐng)域則保持自制與緊縮。

一個(gè)管理良好的中型企業(yè)知道“自己的事業(yè)是什么以及它應該是什么”，并且能夠有目的地、有系統地集中資源。

4

大型企業(yè)的管理

大型企業(yè)的定義是：無(wú)論高管團隊人數多少，都已經(jīng)不能夠親自熟悉每個(gè)關(guān)鍵人物，不再能直接與他們朝夕相處，一起工作，不再能組建一個(gè)自律的團隊。

大型企業(yè)必然是個(gè)“非個(gè)人情感關(guān)系的”組織。

大型企業(yè)必須恰當地組織起正式的、客觀(guān)的結構，必須把相關(guān)的人際關(guān)系、個(gè)人信息以及個(gè)人力量的動(dòng)員方法等納入結構之中。

這種結構必須是“非個(gè)人情感關(guān)系的”結構，是建立在企業(yè)的政策、目標、工作與貢獻的抽象界定，以及各種常規制度的基礎上的。

大型企業(yè)要求“明確性”。大型企業(yè)中的員工需要知道企業(yè)的目標及其優(yōu)先順序，了解企業(yè)的策略與目的，明白自己在組織結構中的位置以及與其他人的關(guān)系。

否則大型企業(yè)就會(huì )退化成為官僚機構，重視形式而忽略成果，誤把程序當作生產(chǎn)率。

大型企業(yè)必須應用一些組織結構，但凡可能，必須應用“聯(lián)邦分權”或者嘗試使用“模擬分權”。

在大型企業(yè)中，管理的發(fā)展與管理者的培養都是至關(guān)重要的。

實(shí)踐證明，大型企業(yè)無(wú)一例外地要求數個(gè)高管團隊。

因此大型企業(yè)必須要求清楚確認、明確界定、妥當安排高管層的活動(dòng)。

大型企業(yè)的高管層特別需要與整個(gè)組織的員工，尤其是年輕專(zhuān)業(yè)人士，建立直接的“面對面”的關(guān)系。

高管層必須深入整個(gè)組織的每個(gè)角落，與大家坐在一起，聆聽(tīng)大家的心聲。

良好的個(gè)人關(guān)系能為大型企業(yè)帶來(lái)工作“彈性”，而且有益于培養員工相互協(xié)作的工作習慣。

大型企業(yè)內部管理發(fā)展的主要職責之一，就是創(chuàng )建優(yōu)質(zhì)的個(gè)人關(guān)系以促進(jìn)整個(gè)企業(yè)更具凝聚力。

大型企業(yè)必須嚴防對外隔絕與近親繁殖的危險。

在日常工作中，大多數管理者與專(zhuān)業(yè)人士并不直接與外界接觸。他們只在組織內部工作。

然而這些高管團隊成員負有特殊責任——他們要做企業(yè)的對外“感覺(jué)器官”，要成為企業(yè)的眼睛與耳朵。

如果他們脫離市場(chǎng)、遠離顧客，只依賴(lài)報告與內部信息，對本行業(yè)或本公司以外的知識一無(wú)所知，那么很快就會(huì )喪失理解科技變革與洞察社會(huì )變化的能力。

除非新的工作要求特殊人才或獨特技術(shù)以及專(zhuān)業(yè)背景，因而迫不得已從外界招募人員，否則新的工作最好還是由內部人員來(lái)?yè)巍?/p>

那些績(jì)效能力得到證實(shí)的內部人士才容易被大家接受，因為他們是大家知根知底并信得過(guò)的人。

組織本身也需要注入新的、不同的、外來(lái)的觀(guān)點(diǎn)。

只從組織內部晉升人員的大型企業(yè)通常會(huì )滋生自鳴得意、剛愎僵化以及盲目守舊的惡習。

大型企業(yè)必須有系統地制定用人政策，吸收外界人士來(lái)?yè)我?，負責重要工作?/p>

一般而言，從外界招募的新人所擔任的工作應該是他所熟悉的，甚至是已經(jīng)從事過(guò)的工作。

新人最好在組織能夠容忍的范圍內循序漸進(jìn)地推進(jìn)改革，切不可每次都想搞“轟動(dòng)效應”的一鳴驚人之舉。

本文來(lái)源：管理智慧