從零到成功上市，Brian Rothenberg的工作涵蓋了初創(chuàng )企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)階段。

2009年，從“零”開(kāi)始的Rothenberg，和其SkillSlate公司的聯(lián)合創(chuàng )始人Bartek Ringwelski坐在一輛破爛的山寨Vespa車(chē)上，穿過(guò)曼哈頓的街道，正駛向他們下一次的推介會(huì )。從那以后9年內，SkillSlate完成過(guò)一次收購，Rothenberg還在TaskRabbit待過(guò)一段時(shí)間，不過(guò)最終，公司成功上市。Rothenberg作為Eventbrite的發(fā)展副總裁，實(shí)現了Eventbrite逾50億美元的經(jīng)濟增長(cháng)，直到該公司在紐約證券交易所上市，其市值已飆升至近30億美元。

與Rothenberg合作的新創(chuàng )始人最關(guān)心的就是公司增長(cháng)。據外媒在2018年的初創(chuàng )企業(yè)報告顯示，創(chuàng )業(yè)者的第二大擔憂(yōu)便是企業(yè)的增長(cháng)問(wèn)題。Rothenberg分享了他從初創(chuàng )企業(yè)的每一個(gè)擴張階段的高速發(fā)展中積累的經(jīng)驗，幫助創(chuàng )始人爭取并留住客戶(hù)。

Rothenberg表示，在保持初創(chuàng )企業(yè)增長(cháng)時(shí)，有一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題經(jīng)常被忽視，即創(chuàng )始人應該要知道如何在公司不同的發(fā)展階段，巧變發(fā)展戰略。初創(chuàng )企業(yè)最大的發(fā)展陷阱之一，就是較初期的小規模初創(chuàng )公司在制定發(fā)展策略時(shí)，可能會(huì )效仿已步入后期階段的初創(chuàng )公司發(fā)展策略，甚至是臉書(shū)和谷歌這些巨頭的策略，最終草草收場(chǎng)。他認為對于初創(chuàng )企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有一成不變的發(fā)展戰略，在不同階段，創(chuàng )始人都應該根據客戶(hù)、資源和收集的數據，制定不同的戰略目標。

初期就須牢記的發(fā)展原則

Rothenberg表示，所有初創(chuàng )企業(yè)的發(fā)展規劃團隊都應該遵循一個(gè)廣泛地原則，即實(shí)現企業(yè)的發(fā)展應遵照嚴格的標準，要有客戶(hù)洞察力，通過(guò)數據分析，努力消除摩擦。關(guān)鍵是你如何讓客戶(hù)恍然大悟，然后在某一功能層面或全公司層面上，盡可能快且頻繁地吸引客戶(hù)。

任何階段的創(chuàng )始人在開(kāi)始打磨他們的發(fā)展戰略時(shí)，都可以借鑒以下這些原則：

原則一：穩固發(fā)展，不走捷徑

Rothenberg的朋友Sean Ellis創(chuàng )造了增長(cháng)黑客這一理論，但是現在卻演變成更像是創(chuàng )業(yè)者所開(kāi)辟的一條捷徑，或者說(shuō)是一種投機取巧的手段。低資源投入、爆炸式增長(cháng)，聽(tīng)起來(lái)很華麗，可其承諾所的回報往往過(guò)高，對于許多初創(chuàng )企業(yè)而言，這些承諾往往無(wú)法兌現，久而久之這一理論的聲譽(yù)也大打折扣。

Rothenberg認為，創(chuàng )業(yè)者不應走捷徑，幻想一舉成功，而是要制定一個(gè)長(cháng)期的，以客戶(hù)為中心，由數據驅動(dòng)的行動(dòng)計劃。推動(dòng)增長(cháng)最可靠的方式，就是采取穩定的戰略手段。

初創(chuàng )企業(yè)還需警惕采用“微優(yōu)化”，對于大多數初創(chuàng )企業(yè)，尤其是處于早期階段的初創(chuàng )企業(yè)而言，其規模還未達到采用微優(yōu)化的程度，更別提要通過(guò)微優(yōu)化取得什么顯著(zhù)效果。不過(guò)，這也并不表示初創(chuàng )企業(yè)就不需要進(jìn)行優(yōu)化。

企業(yè)擴大規模時(shí)，大部分的增長(cháng)都是為了獲得復利，積土成山，許多中小規模的優(yōu)化，會(huì )隨著(zhù)時(shí)間的推移達到矚目的效果。但是企業(yè)若只關(guān)注這些類(lèi)型的優(yōu)化，一般只能達到某一片區的最高峰。想要邁向全球的最高峰或者發(fā)掘企業(yè)的所有潛力，創(chuàng )業(yè)者需要根據發(fā)展階段制定發(fā)展戰略了。

Rothenberg表示：“我很喜歡Trulia的創(chuàng )始人Pete Flint的一句話(huà)：創(chuàng )業(yè)者應知道如何擴大企業(yè)規模，以及何時(shí)去創(chuàng )新，這是他們工作的靈魂。公司要擴大規模，那就自然要進(jìn)行優(yōu)化。但此外，初創(chuàng )企業(yè)還應該做一些更大的轉變，從而讓企業(yè)得到質(zhì)的飛躍。優(yōu)化固然很重要，但是只有那些巨大的創(chuàng )新，尤其是早期階段的創(chuàng )新，才能產(chǎn)生源源不斷的客戶(hù)價(jià)值，從而推動(dòng)企業(yè)的長(cháng)期增長(cháng)。

原則二：發(fā)展規劃靠假設，不靠取得的成就

能引導初創(chuàng )企業(yè)發(fā)展的戰略是在不斷地實(shí)驗中探索出來(lái)的。Rothenberg表示，在早期階段，最有效的方法是創(chuàng )業(yè)者應該多去提出問(wèn)題，將所學(xué)投入實(shí)踐中去。而這一階段，創(chuàng )業(yè)者要摸清符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，同時(shí)要保持企業(yè)發(fā)展速度也是重中之重。不過(guò)，在任一階段，擴大公司規模的關(guān)鍵都是基于假設的不斷實(shí)驗和學(xué)習。

Rothenberg和他的另一位SkillSlate聯(lián)合創(chuàng )始人Ringwelski在閱讀Eric Ries的The Lean Startup一書(shū)時(shí)，便從這種方法中得到了靈感。Rothenberg說(shuō)：“當我們第一次讀到這本書(shū)的時(shí)候，感覺(jué)就像頓悟了一樣。我們覺(jué)得這種由客戶(hù)洞察力和快速迭代驅動(dòng)的精益創(chuàng )業(yè)法，不應該只用于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，它還可以應用于拓寬增長(cháng)渠道，甚至為我們如何管理和與公司溝通服務(wù)。”

把實(shí)發(fā)展戰略的中心移到實(shí)驗上去，就像重新組織董事會(huì )會(huì )議一樣簡(jiǎn)單。Rothenberg和Ringwelski在SkillSlate公司還處于種子期時(shí)采用的策略，就是不要只是回顧上個(gè)月的指標和成就，而是把注意力轉移到這個(gè)月的學(xué)習上。思考能從客戶(hù)洞察中學(xué)到什么，以及它們所反映出的問(wèn)題。這種策略也適用于發(fā)展的后期階段。

在以下采訪(fǎng)中，Rothenberg閘述了初創(chuàng )企業(yè)生命周期的每個(gè)階段，包括初創(chuàng )企業(yè)在每個(gè)階段的特點(diǎn)、目標和所面臨的風(fēng)險，以及作為創(chuàng )始人應該如何調整自己的戰略，從而實(shí)現增長(cháng)。第一階段：尋找發(fā)展動(dòng)力，產(chǎn)品要符合市場(chǎng)需求

任務(wù)：摸索符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品的同時(shí)，積累第一批關(guān)鍵性客戶(hù)

目標：從最初的目標用戶(hù)那里感受市場(chǎng)的吸引力

潛在陷阱：在明確產(chǎn)品/市場(chǎng)定位和收集足夠的數據之前，過(guò)分關(guān)注企業(yè)的發(fā)展。

剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的創(chuàng )業(yè)者可能會(huì )想全身心投入到公司的發(fā)展中去，但Rothenberg認為，在這個(gè)階段，摸索出符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品才是首要任務(wù);企業(yè)的發(fā)展應該是基于收集到的客戶(hù)洞察和實(shí)現客戶(hù)價(jià)值，同時(shí)此階段還要積累足夠多的數據。

Rothenberg就他曾經(jīng)幫助過(guò)的處于A(yíng)輪融資階段的初創(chuàng )企業(yè)為例，說(shuō)明了初創(chuàng )企業(yè)在第一階段應如何構建發(fā)展理念。當他一開(kāi)始與該公司進(jìn)行合作時(shí)，從處于B輪融資以及C輪融資階段的企業(yè)的角度來(lái)看，他們的發(fā)展理念是完全正確的。他們的發(fā)展規模大概是每個(gè)月新增長(cháng)上百個(gè)新客戶(hù)，但是他們的發(fā)展理念卻更適用發(fā)展規模月增長(cháng)上萬(wàn)個(gè)客戶(hù)的公司。這就是一個(gè)很常見(jiàn)的錯誤，他們試圖把大型企業(yè)的發(fā)展戰略照搬到他們的初創(chuàng )企業(yè)上。

該公司試圖利用數據解決潛在客戶(hù)流失的問(wèn)題，這個(gè)做法很明智，但是在執行上卻有所偏離了。他們想要像后期的初創(chuàng )企業(yè)那樣進(jìn)行A/B測試，但問(wèn)題恰恰是，作為一家尚不成熟的企業(yè)，他們并沒(méi)有足夠多的數據積累用以進(jìn)行測試。如果測試用戶(hù)太少，投資回報率可能會(huì )更低甚至為負值。數據過(guò)少，要想從中得到有用的分析是非常困難的。更重要的是，你很難判斷新用戶(hù)是否真的理解，以及是否有獲取到你的產(chǎn)品價(jià)值。

對于早期階段的初創(chuàng )企業(yè)，如何在資源相對較少、客戶(hù)基礎相對較薄弱的情況下實(shí)現增長(cháng)，Rothenberg提供了以下方案：

1. 利用對話(huà)來(lái)獲得客戶(hù)洞察。Rothenberg再次引用了上述公司的例子，他表示 創(chuàng )業(yè)者不應該把資源浪費在本就不足的數據上，而應該嘗試在與客戶(hù)的溝通交流中，去了解客戶(hù)對其產(chǎn)品的看法，從而明白哪些產(chǎn)品可以取得成功。如 果五位客戶(hù)中，有個(gè)人都對用戶(hù)引導的同一個(gè)部分表示困惑，那么你就應該努力解決這方面的問(wèn)題。在早期階段，企業(yè)可能還沒(méi)有足夠多的數據，因此更應該腳踏實(shí)地，盡早且頻繁地與客戶(hù)溝通。

2. 創(chuàng )造讓客戶(hù)“恍然大悟”的機會(huì )吸引和留住新客戶(hù)。這種恍然大悟就是當你將價(jià)值傳遞到客戶(hù)時(shí)，客戶(hù)心想：這家公司真懂我。在你的產(chǎn)品和服務(wù)中盡可能多地帶給客戶(hù)這樣的體驗，提醒用戶(hù)為何如此看重他們。下一步，努力讓客戶(hù)去幫你向潛在客戶(hù)宣傳。只要做到這一點(diǎn)，你的口碑就會(huì )變成企業(yè)發(fā)展的強力催化劑。

3. 通過(guò)讓早期的潛在客戶(hù)花時(shí)間提供更多信息來(lái)增加與客戶(hù)間的摩擦。有時(shí)候讓潛在客戶(hù)提前提供更多的信息，更能帶來(lái)讓客戶(hù)意想不到的效果。如果客戶(hù)提供更多任務(wù)的相關(guān)信息， 他們的工作人員就可以做出更好的預測，提供客戶(hù)更好的服務(wù)。比如當客戶(hù)就是單純地說(shuō)“我們需要幫忙制作桌子”時(shí)，這樣提要求確實(shí)更快，但是如果客戶(hù)能提供更具體的信息，比如“我們需要幫忙制作兩張定制的內置辦公桌(需要有木工經(jīng)驗者)。這周五有空。”那么工作人員就能為客戶(hù)提供更好的服務(wù)。這種方法會(huì )降低用戶(hù)引導的速度，但卻有助于確保與客戶(hù)更好的匹配。相比于積累更多體驗欠佳的用戶(hù)，反而是關(guān)注較少的對服務(wù)十分滿(mǎn)意的用戶(hù)更加有益。

4. 打好數據基礎。Rothenberg表示，雖然這一階段還不能廣泛地使用數據跟蹤，但有了這方面系統的基礎，就能在數據庫足夠龐大的時(shí)候從中獲取關(guān)鍵的信息。這對以數據分析制定發(fā)展戰略的團隊來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

在初創(chuàng )企業(yè)生命周期的早期階段，學(xué)習比“成功”更加重要，失敗的實(shí)驗往往比成功的要更多。

切忌操之過(guò)急

沒(méi)有絕對的單位經(jīng)濟效益時(shí)，不要擴大規模。如果你的企業(yè)的每一筆新交易都是虧損的，若在不事先修補這些漏洞的情況下還試圖要擴大規模，那么損失只會(huì )變得更多。2016年和2017年，Rothenberg為初創(chuàng )企業(yè)Shyp提供咨詢(xún)服務(wù)。Shyp的大多數交易都是虧損的，而且企業(yè)擴張太快，沒(méi)有良好的單位經(jīng)濟效益。因此，即使獲得了6000萬(wàn)美元的融資，它終究還是倒閉了。

Rothenberg表示，只有“感受到市場(chǎng)的吸引力”時(shí)，初創(chuàng )企業(yè)才會(huì )走出第一階段。以下是情況也許能表明你已經(jīng)摸索出了符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品:

1. 高“使用率”：與所有產(chǎn)品的月均使用率，或者足以使得企業(yè)持續增長(cháng) 的產(chǎn)品使用率相比，用戶(hù)對某一產(chǎn)品的使用率很高。

2. 有機增長(cháng)：企業(yè)無(wú)需花錢(qián)，通過(guò)口碑就實(shí)現宣傳效果。這是一個(gè)很好的指標，說(shuō)明客戶(hù)需求已得到解決。第二階段：擴大規模

任務(wù)：建立業(yè)務(wù)模型的基礎以及數據庫和數據分析。

目標：制定發(fā)展模式，創(chuàng )建企業(yè)發(fā)展理念體系。

潛在陷阱：沒(méi)有清楚地明白企業(yè)為何要發(fā)展。

初創(chuàng )企業(yè)在第一階段，其團隊特點(diǎn)可能是小而精;但在第二階段，企業(yè)可能加快新用戶(hù)引導流程的速度。對于第二階段的初創(chuàng )企業(yè)，Rothenberg講述了能激勵整個(gè)團隊的發(fā)展理念：

理念一：培育良性的增長(cháng)循環(huán)。

創(chuàng )業(yè)者面對的最大的陷阱之一是，他們無(wú)法理解企業(yè)發(fā)展的原因，以及如何實(shí)現可持續發(fā)展。Rothenberg表示，如果創(chuàng )業(yè)者沒(méi)有深刻的理解自己企業(yè)發(fā)展的原因，那么企業(yè)的發(fā)展將很快就會(huì )停滯。

以下是Rothenberg對此的建議：

1. 將每個(gè)循環(huán)的影響疊加起來(lái)。圍繞每個(gè)循環(huán)形成假設，借助數據或客戶(hù)洞 察來(lái)評估各個(gè)循環(huán)的影響力。組建多功能的團隊來(lái)進(jìn)行試驗和學(xué)習，專(zhuān)注于發(fā)展機會(huì )最大的增長(cháng)循環(huán)。給團隊至少幾個(gè)月的時(shí)間來(lái)進(jìn)行測試、改善和學(xué)習。

2. 將設想轉化成現實(shí)。將你增長(cháng)循環(huán)的設想以易于理解的可視格式呈現出來(lái)，越簡(jiǎn)單越好。然后，盡可能地量化循環(huán)的每一個(gè)部分，以便于進(jìn)行數據的收集。將數據應用到更廣泛的企業(yè)發(fā)展模式中，觀(guān)察每個(gè)循環(huán)中的變化是如何推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。

Rothenberg和和他的團隊成員展示了Eventbrite的增長(cháng)模型和關(guān)鍵方法，即Eventbrite最有效的早期的病毒式循環(huán)。Rothenberg說(shuō)：“Eventbrite早期的內在優(yōu)勢就是，基于事件的用戶(hù)體驗本來(lái)就是具有社會(huì )性的，這在很大程度上幫助我們推動(dòng)了公司的早期發(fā)展。”Eventbrite獨特的“從活動(dòng)參與者到活動(dòng)舉辦方”的病毒式循環(huán)方式如下：

1. Eventbrite為活動(dòng)舉辦方提供平臺。

2. 活動(dòng)舉辦方將活動(dòng)信息發(fā)布在平臺上，積極宣傳推廣，促使參與者買(mǎi)票。

3. 一部分首次使用Eventbrite的平臺參與活動(dòng)的用戶(hù)開(kāi)始了解Eventbrite。

4. 而這些會(huì )活動(dòng)參與者當中又有一部分可能會(huì )變成活動(dòng)舉辦方。

5. 一旦新的活動(dòng)舉辦方借助Eventbrite成功舉辦了第一次活動(dòng)以后，他們就會(huì )舉辦更多活動(dòng)。

Rothenberg表示，他們的發(fā)展團隊近兩年內，一直在嘗試加速這個(gè)循環(huán)，顯著(zhù)提高了用戶(hù)從活動(dòng)參與者到活動(dòng)創(chuàng )造者的轉化率，推動(dòng)了業(yè)務(wù)的有機增長(cháng)。Eventbrite約70%的關(guān)注度都來(lái)自這種病毒式循環(huán)或者口碑宣傳。

宣傳創(chuàng )新

初創(chuàng )企業(yè)應該產(chǎn)品創(chuàng )新和宣傳創(chuàng )新兩手抓。

Rothenberg還在TaskRabbit時(shí)就利用了公司獨特的優(yōu)勢，讓員工穿上亮綠色的T恤衫，他認為公司的大量員工本身就可以成為不錯的品牌大使。他鼓勵工作人員穿印有自己品牌的亮綠色T恤衫，這樣一來(lái)，人們在社區中很容易就會(huì )被他們的工作人員所吸引，進(jìn)而使用他們的服務(wù)。而Eventbrite的客戶(hù)關(guān)注度就是這樣慢慢積累起來(lái)的。

公司的發(fā)展與每位員工都息息相關(guān)。擴大公司規模時(shí)要避免和職能部門(mén)之間的摩擦，提高整體發(fā)展戰略的有效性，鼓勵跨職能協(xié)調，取得主要成果，提高業(yè)績(jì)。”

Rothenberg剛進(jìn)入Eventbrite時(shí)，其產(chǎn)品很適合最初的細分市場(chǎng)的需求，客戶(hù)很喜歡他們的產(chǎn)品。外加上一些優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)手段，在很長(cháng)一段時(shí)間里這對公司來(lái)說(shuō)就已經(jīng)足夠了。但是在C輪融資以后，公司若想要擴大到理想的規模，就需要

Rothenberg先是組建一個(gè)跨職能的發(fā)展團隊，包括來(lái)自產(chǎn)品、工程、分析、設計和營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)的人才，確保團隊的每一部分都與公司的發(fā)展息息相關(guān)。

Rothenberg表示，這個(gè)團隊其實(shí)是一個(gè)實(shí)驗。一開(kāi)始他們有6個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行實(shí)驗，來(lái)改善Eventbrite的病毒式循環(huán)模式。最后，團隊將公司努力想要實(shí)現的關(guān)鍵指標翻了三倍，提高了公司業(yè)務(wù)影響，同時(shí)也證明了這種方法的有效性。

以下是組建發(fā)展團隊的技巧：

1. 指定一個(gè)決策者。你所組建的團隊是一個(gè)高速發(fā)展，不斷前進(jìn)和突破的團隊，在這樣的團隊中，分歧在所難免。這就需要有人能完成最后的決策，他可以是公司的首席執行官、發(fā)展總裁，或者當企業(yè)發(fā)展是通過(guò)某一職能部門(mén)(比如產(chǎn)品部門(mén))實(shí)現的，那么決策人也可以是產(chǎn)品經(jīng)理。

2. 致力于長(cháng)期目標。如果你要組建實(shí)驗性的發(fā)展團隊，那么最終在解散團隊時(shí)要給他們一定的時(shí)間來(lái)分析最后的成果。一個(gè)團隊至少需要4到6個(gè)月的時(shí)間來(lái)證明新的模式是否有效。

3. 聘請專(zhuān)家。初創(chuàng )企業(yè)最好能聘請一位有經(jīng)驗的專(zhuān)家作為顧問(wèn)。只要能夠幫助構建和指導早期發(fā)展團隊，專(zhuān)家咨詢(xún)就是值得的。并且在以后，顧問(wèn)可以幫助你招聘全職的發(fā)展總裁。而最好的情況是，你聘請的專(zhuān)家對你公司的業(yè)務(wù)感興趣，愿意全職加入。

4. 最后，實(shí)驗團隊取得成功的一個(gè)關(guān)鍵是早期能經(jīng)常地交流他們的學(xué)習成果。Rothenberg表示，每隔幾周，團隊就會(huì )舉辦一次公開(kāi)會(huì )議，討論實(shí)驗成果。這些會(huì )議不僅向人們展示了團隊所做工作的影響，而且還能讓你意識到其實(shí)有許多的實(shí)驗需要做，因為你的直覺(jué)往往是錯誤的。當然，發(fā)展的重要性需要不斷地強調，你必須在這個(gè)過(guò)程中不斷地學(xué)習。”第三階段：承擔更高的風(fēng)險，追求更高的質(zhì)變

任務(wù)：擴大企業(yè)規模，挑戰自我。

目標：冒更大的風(fēng)險，收獲更多的回報。

潛在陷阱：低估了要實(shí)現巨大飛躍所需要完成的工作。

當企業(yè)到達第三階段時(shí)，將會(huì )面臨許多的可能性。而這一階段也是一個(gè)分水嶺，誰(shuí)是真正的贏(yíng)家也終見(jiàn)分曉。Rothenberg表示，在第三階段，企業(yè)承擔更大的風(fēng)險，去收獲更多潛在的回報。

針對初創(chuàng )企業(yè)第三階段的發(fā)展戰略，Rothenberg借用了以下幾個(gè)例子：

1. 進(jìn)軍新城市或國際市場(chǎng)。GrubHub和OpenTable就是很好的例子。只要有機會(huì )，就不要錯過(guò)任何一個(gè)新市場(chǎng)。Eventbrite的服務(wù)范圍涵蓋了一百多個(gè)國家。通過(guò)在這些國家中的積累的經(jīng)驗，使得Eventbrite在2011年首次實(shí)現了國際擴張。

2. 平臺跳躍。Facebook從電腦端轉向手機端的業(yè)務(wù)起初并不順利，但現在其90%的收入都來(lái)自于手機端的廣告。

3. 打入新的客戶(hù)層。你的第一個(gè)客戶(hù)和第n個(gè)客戶(hù)可能是完全不同的人。Airbnb以空氣墊和客房租賃起家，久而久之，其業(yè)務(wù)拓展到度假出租屋;最后在收購HotelTonight以后，它的業(yè)務(wù)延伸到高端市場(chǎng)，推出了更豪華的服務(wù)。還有一些自上而下成功轉變的例子，比如優(yōu)步在進(jìn)入點(diǎn)對點(diǎn)乘車(chē)服務(wù)市場(chǎng)前，就曾推出過(guò)高端黑色汽車(chē)服務(wù)。因此客戶(hù)層的改變取決于什么對你的市場(chǎng)、客戶(hù)和競爭來(lái)說(shuō)更有意義。

4. 增加產(chǎn)品類(lèi)別或產(chǎn)品供應。一旦你建立了穩固的核心業(yè)務(wù)，通常就有機會(huì )在最初的核心產(chǎn)品的基礎上提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)。例如Zillow和Trulia增設了租賃和抵押貸款的服務(wù);Square推出了自己的銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)信息系統。”

5. 收購公司。從Facebook收購Instagram，到谷歌收購YouTube，公司收購不得不說(shuō)也能良好的促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。不過(guò)，大多數企業(yè)并購失敗的原因是企業(yè)的整合不當，嚴重低估了整合工作所需的努力和投資。

6. 初創(chuàng )公司中的初創(chuàng )公司。一家公司的核心業(yè)務(wù)模式很少有無(wú)限增長(cháng)的空間。因此可以從原初創(chuàng )企業(yè)中分割出一個(gè)小團隊來(lái)進(jìn)行試驗和工作。比如谷歌的神秘部門(mén)谷歌X，就是用來(lái)開(kāi)發(fā)新技術(shù)和潛在業(yè)務(wù)。亞馬遜的“兩個(gè)披薩團隊”使得它能夠像亞馬遜網(wǎng)絡(luò )服務(wù)那樣獲得長(cháng)期的巨大成功。

從零到上市的大小事

初創(chuàng )企業(yè)的發(fā)展戰略不是一成不變的。初創(chuàng )企業(yè)需要切實(shí)評估每個(gè)階段的可用資源，以及適合每個(gè)階段的不同發(fā)展戰略。對于早期的初創(chuàng )企業(yè)，創(chuàng )業(yè)者應通過(guò)不斷完善傳遞客戶(hù)價(jià)值的方法，投資企業(yè)發(fā)展。在第二階段，通過(guò)強化內在優(yōu)勢，建立良性的增長(cháng)循環(huán)，宣傳發(fā)展理念。在第三階段，創(chuàng )業(yè)者要加大發(fā)展力度，明智地采取一些風(fēng)險計劃。

初創(chuàng )企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其發(fā)展的核心原則卻是一樣的，即要達到最有效的增長(cháng)，就必須進(jìn)行不斷的實(shí)驗，不斷地去適應市場(chǎng)需求。

Rothenberg認為這是一種具有靈活性的探求精神，它適用于企業(yè)發(fā)展的所有方面。在不斷的實(shí)驗中，你總會(huì )有新的發(fā)現和意想不到的收獲，它與你自以為知道的東西完全不同，促使你不斷地去學(xué)習。企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵就是，不管你是在改善增長(cháng)循環(huán)，亦或是著(zhù)手于宏觀(guān)層面的企業(yè)文化，你都必須重讀不斷地學(xué)習。

本文來(lái)源：獵云網(wǎng)