OYO來(lái)勢洶洶，但也不能靠著(zhù)“忽悠”酒店業(yè)主野蠻生長(cháng)！

不知何時(shí)，街角不起眼的私人酒店紛紛換上了“OYO”的招牌。你以為他們搖身一變躋身“廟堂”，卻發(fā)現酒店內部陳設沒(méi)變，老板、員工依舊是老面孔。

OYO是一家印度經(jīng)濟連鎖酒店，2017年登陸深圳，宣告進(jìn)軍中國。和其他連鎖酒店的玩法不一樣，它的生存之道著(zhù)實(shí)讓人“撫掌稱(chēng)妙”。

通常情況下，一家傳統連鎖酒店的前期籌備需要租賃門(mén)面、招募員工、裝修房間……每個(gè)環(huán)節都耗資巨大。OYO則另辟蹊徑，選擇與現成的“散戶(hù)”酒店談判，說(shuō)服業(yè)主加入OYO麾下。憑借著(zhù)這一“逆向思維”和“貼牌擴張”，OYO快速收割了一大片天地。

糖衣炮彈造夢(mèng)

正所謂“天下武功為快不攻”，OYO在中國的戰略直接明了。

OYO看上的正是不成體系的低檔次酒店，這些酒店多為個(gè)體經(jīng)營(yíng)，缺乏專(zhuān)業(yè)化的管理。目標鎖定后，它就毫不拖泥帶水，瘋狂地撲上獵物，并迅速攻下。

據官方數據，截至2019年6月，OYO已成為全球第三大連鎖酒店（按房間數量計算），以及增長(cháng)最快的酒店連鎖品牌。在過(guò)去的6年里，這家印度品牌酒店已將業(yè)務(wù)擴展到800多個(gè)城市、23000多家OYO品牌酒店和85萬(wàn)間客房。

王芳（化名）所在的商務(wù)酒店便加入了OYO。在鬧騰騰的居民區中，紅色的招牌顯得格外顯眼，可以說(shuō)OYO的野心就印在了這塊招牌上，強烈的色彩昭示著(zhù)它的迫不及待和焦躁不安。

王芳是酒店的前臺兼清潔工，整個(gè)酒店總共就兩名員工，除了她，還有一名女助手。當初OYO運營(yíng)人員到訪(fǎng)，天花亂墜地說(shuō)了一通，立馬讓老板心動(dòng)了，選擇加盟。

“OYO畢竟是一家外資品牌，有國際視角，加盟過(guò)后，你們的房間品質(zhì)肯定會(huì )有提升；大公司獲客渠道比你們多，你的營(yíng)業(yè)額肯定有大提升。我們不收你們加盟費，只抽成。這筆買(mǎi)賣(mài)，你們怎么都不會(huì )虧！”

但和王芳交談后，記者了解到，加盟OYO后，酒店并沒(méi)有大的變化，OYO帶來(lái)的改變就是新的抱枕、更換過(guò)后的門(mén)牌。至于如何加入該品牌，也是公司開(kāi)發(fā)團隊主動(dòng)找上門(mén)的。

開(kāi)發(fā)團隊（BD）是OYO的先鋒軍，他們肩負著(zhù)開(kāi)疆擴土的重任，需要頻繁地出入各類(lèi)酒店，憑借三寸不爛之舌說(shuō)服業(yè)主加盟。為了達成指標，盡可能地快速攻下更多城池，他們開(kāi)始為業(yè)主營(yíng)造一場(chǎng)絢麗又觸手可及的夢(mèng)。

酒店業(yè)主在仔細盤(pán)算后心中竊喜，這筆買(mǎi)賣(mài)不虧！

然而，夢(mèng)想的泡沫被戳破之后，業(yè)主們發(fā)現去掉華麗粉飾，BD的承諾就是赤裸裸的謊言。

有BD前員工向記者透露，大部分加盟的酒店業(yè)務(wù)對公司并不滿(mǎn)意。

“原本以為招了OYO這個(gè)免費的長(cháng)工，結果發(fā)現它就是個(gè)蹭飯的。”忿忿不平的業(yè)主告訴記者。

BD口中所說(shuō)的“提升房間檔次”其實(shí)相當簡(jiǎn)單粗暴，添置幾個(gè)帶有“OYO”標志的抱枕就是它所有的努力了；而增加獲客渠道無(wú)非就是將酒店信息上傳到OYO App和OTA平臺上，對于一些本身就登陸各App的酒店，OYO帶來(lái)的改變并不大。

“業(yè)績(jì)沒(méi)有明顯提升，憑什么把營(yíng)收的5%分給他們？”有酒店業(yè)主反問(wèn)道。所謂的國外企業(yè)并沒(méi)有向他們輸入專(zhuān)業(yè)的管理方法，也沒(méi)有出資改造酒店房間。

瘋狂進(jìn)擊

印度經(jīng)濟高速發(fā)展，讓世界矚目，全球資本紛紛看好印度的創(chuàng )業(yè)生態(tài)系統，進(jìn)行大手筆投資。因此印度初創(chuàng )公司的成長(cháng)迅速可以用“瘋狂”來(lái)形容，“快”已經(jīng)成為了他們生存的準則。

印度本土打車(chē)軟件OLA去年1月入駐澳大利亞，同年8月進(jìn)軍英國，隨后的11月又在新西蘭設立分部。OYO也不例外，在進(jìn)入中國市場(chǎng)的第一年就跑通全國292個(gè)城市，激起了經(jīng)濟型酒店這一紅海的千層浪。

但速度快并不代表對市場(chǎng)有深刻的沉淀和清晰的認識。

今年是OYO入駐中國的第三年，在原本應該養精蓄銳的時(shí)間段，公司卻因“一口吃成胖子”面臨內憂(yōu)外患。

為了讓數據好看，“僵尸酒店”現象層出不窮，這類(lèi)加盟酒店在用戶(hù)無(wú)需付費的情況下也能完成下單，即便用戶(hù)沒(méi)有付費、也沒(méi)有入住，系統也會(huì )自動(dòng)顯示已完成入住。

盡管在危急時(shí)刻的OYO已經(jīng)拿到了20億美元的救命錢(qián)（創(chuàng )始人李泰熙出資回購早期投資者股票），但這場(chǎng)及時(shí)雨只能暫緩它的困境。公司內部的派系斗爭、酒店業(yè)主數據造假、管理層面的失控、直營(yíng)業(yè)務(wù)停擺等紛擾讓OYO在中國經(jīng)濟酒店的紅海中，風(fēng)雨飄渺，千瘡百孔。

今年6月，公司便砍去了大批一線(xiàn)團隊，盡管OYO否認了這一說(shuō)法，但仍有離職前員工透露公司裁員現象嚴重，有些城市端只保留了最低人員配置。

而在8月份，“OYO變相裁員”的傳聞甚囂塵上，沒(méi)有絲毫“降溫”的樣子。有內部人士透露，這波裁員潮很“討巧”，HR會(huì )單獨與一些一線(xiàn)運營(yíng)員工溝通，要求其簽署薪資調整通知單，若不在一天內簽署完畢，那么就視為離職。

不過(guò)，中國市場(chǎng)僅僅是OYO構建的藍圖中的一環(huán)，它的目標是席卷世界。

7月初，貪心的OYO 正式進(jìn)駐越南市場(chǎng)，并計劃到2020年在越南的10個(gè)城市開(kāi)展業(yè)務(wù)。對于東南亞市場(chǎng)，OYO懷抱著(zhù)憧憬，它的目標是到2025年在東南亞管理200萬(wàn)間客房。

在中國市場(chǎng)，OYO就輸在了“快”上，面對東南亞這塊蛋糕如此“猴急”，難不成無(wú)視前車(chē)之鑒？

其實(shí)，對于東南亞市場(chǎng)，OYO有更大的勝算。

和印度相同，東南亞低端酒店占據了半壁江山，各個(gè)酒店各自為營(yíng)，戰場(chǎng)上多為散沙。此時(shí)的中國酒店市場(chǎng)卻已經(jīng)來(lái)到了經(jīng)濟適用型酒店向中高端進(jìn)階的節點(diǎn)，是增量市場(chǎng)向存量市場(chǎng)的迭代，國民對品質(zhì)化的追求已經(jīng)超過(guò)了對性?xún)r(jià)比的訴求。

在中國，它不僅沒(méi)有直擊消費者痛點(diǎn)，還需面對如家、漢庭等數位勁敵。

最重要的是，這家印度公司并沒(méi)有克服外來(lái)品牌的“水土不服”。

水土不服

OYO意圖通過(guò)直接復制印度擴展的模式，快速拿下中國市場(chǎng)。不過(guò)，中國市場(chǎng)的情況極其復雜，外來(lái)品牌如此急于求成，是不可能茁壯成長(cháng)的。

瘋狂給公司埋下隱患——一方面是大呼上當的酒店業(yè)主，另一方面是公司內部“心有余而力不足”的管理模式。

公司管理模式并沒(méi)有跟上加盟酒店野蠻瘋漲的節奏，因此內外滿(mǎn)目蒼夷，只能為猖獗入侵的行為買(mǎi)單。

OYO的BD團隊與運營(yíng)團隊（OP）是完全獨立的，BD倒是爽了，簽了一大批酒店業(yè)主。但加盟后，酒店業(yè)主猛然發(fā)現現實(shí)很骨感，甚至與BD的承諾有很大的差距，于是他們開(kāi)始不配合，只有OP來(lái)收拾“爛攤子”。

業(yè)主們要么?；觳簧侠U傭金，要么數據作假，向OP隱藏線(xiàn)下獲客的營(yíng)收，這部分數據沒(méi)有通過(guò)OYO提供的線(xiàn)上渠道，可以大做文章。

為了完成“不可能完成”的KPI，OP一邊與BD據理力爭，一邊也開(kāi)始數據作假，“糊弄”上級。

于是，兩大主要部門(mén)的矛盾就在雙方的利益沖突中白熱化。

這是內部的明爭暗斗，OYO還需應對外部的“圍剿”。除了傳統經(jīng)濟型酒店的競爭，它還要迎戰攜程、去哪兒等OTA。

OYO與OTA的關(guān)系，可以用“相愛(ài)相殺”來(lái)形容。

前者可以為OTA提供海量房源，增加后者平臺流量；而后者卻擔心OYO借著(zhù)平臺做大，因而想出了“反殺”的絕招，紛紛下線(xiàn)帶有OYO前綴的酒店，甚至各個(gè)OTA還推出了類(lèi)似OYO的業(yè)務(wù)，在名字上與之直接撞車(chē)的OYU（我寓）便是同程藝龍的反擊。

今年4月，OYU項目正式啟動(dòng)，截止7月底，OYU便入駐30個(gè)省市，與500多家酒店簽約。記者了解到，OYU計劃在今年年底簽約2500家酒店，初步實(shí)現品牌規?；\營(yíng)。

商業(yè)游戲中，沒(méi)有永恒的朋友，只有永恒的利益。OYO深以為然，于是它向OTA拋出了橄欖枝，與多家OTA握手言和，將旗下房源接入所有主流OTA。

OTA們并非可憐OYO，和平的背后是后者付出的巨大代價(jià)。記者發(fā)現，OYO還需向美團支付4億元的保底通道費，攜程則是2億元。一旦OYO“示愛(ài)”動(dòng)作結束，雙方立馬劍拔弩張。

OYO這意識到了問(wèn)題的嚴重性，于是它開(kāi)始了“自救”歷程。

今年5月30日，OYO提出了2.0模式。既然有業(yè)主不滿(mǎn)意業(yè)績(jì)成果，那OYO酒店就給予業(yè)主最低收益保障。如果沒(méi)有達到目標，OYO則會(huì )對差額進(jìn)行補齊；超過(guò)保底部分則和酒店業(yè)主按照一定比例進(jìn)行分成，與業(yè)主收益深度綁定。

此外，OYO依托技術(shù)進(jìn)行創(chuàng )新，提出了通過(guò)中心運營(yíng)系統以技術(shù)替代部分人力勞動(dòng)的方法，結合模塊化分工的城市團隊對接酒店各項線(xiàn)下需求，大大提高了模式的復制速度。

新模式起到了立竿見(jiàn)影的效果。7月19日，OYO酒店首席收益官朱磊表示，2.0模式加盟酒店已經(jīng)超過(guò)1500家，上線(xiàn)酒店平均入住率提升至80%，其中將近一半酒店入住率絕對值提升超過(guò)50%。

然而，業(yè)內卻有另外一種聲音。

想要加入新模式，業(yè)主必須將酒店的經(jīng)營(yíng)權交給OYO，意味著(zhù)房間的定價(jià)權也將交付給它。

OYO根據后臺計算，要求酒店降低房間價(jià)格，然而降價(jià)的行為卻得不償失。有業(yè)主表示，降價(jià)的確讓入住率提升不少，但自己并未能從其中掙到更多的錢(qián)。OYO忽視了酒店的運營(yíng)成本，每開(kāi)一個(gè)房間就會(huì )出現房屋清潔、物料耗費等成本消耗。

不僅如此，更有酒店業(yè)主控訴2.0模式是剝削和欺騙。

“線(xiàn)上一部分錢(qián)下個(gè)月結算，8月保底十幾萬(wàn)，就給1000多元，說(shuō)扣了7月份的服務(wù)費，這合理嗎？賬也太亂了吧！”并且OYO 2.0內部有15日的試運行階段，“入住率的目標就是70%，如果在控價(jià)的基礎上仍未達到這個(gè)標準，OYO可無(wú)理由的與業(yè)主解約。”

當然，也有部分酒店業(yè)主是既得利益者，王芳所在的酒店就是其中之一。這家酒店老板產(chǎn)業(yè)眾多，酒店只是他生意體系中的一環(huán)，因而并沒(méi)有費大力氣將酒店信息輸入到線(xiàn)上。因而OYO App、OTA等線(xiàn)上資源為酒店帶來(lái)了巨大的流量，業(yè)績(jì)迎來(lái)顯著(zhù)提升。

這也解釋了盡管OYO口碑參差不齊，仍舊有大批業(yè)主選擇加盟其品牌的原因。畢竟這部分酒店業(yè)主并非出身科班，對互聯(lián)網(wǎng)的認知只停留在微信、抖音上。

但就整個(gè)行業(yè)趨勢，要想扎根中國市場(chǎng)，OYO還需花大力氣整頓客房。

曾有OYO的員工坦言“公司的酒店我自己都不敢??！”這也難怪，OYO并沒(méi)有從實(shí)質(zhì)上提升客房品質(zhì)，原本就坐標低端的酒店在消費者眼中依舊是“不衛生”“不安全”的代表，并不會(huì )因為其披上“外企”的外殼而發(fā)生改變。

相反，漢庭、如家等國內老牌經(jīng)濟型酒店的管理更加精細化，上到室內裝潢，下到清潔抹布使用都有自己的一套標準。標準化管理對標OYO“放養”模式，很明顯，前者更能讓消費者放心。

此外，OYO成功與否很大程度上要取決于在資金燒完之前，公司是否可以通過(guò)擴大加盟規模，建立行業(yè)門(mén)檻，最終達到壟斷的目的。

OYO酒店的最終目的是讓前期攻打下來(lái)的散戶(hù)資源徹底轉化為自身的流量，但這條路注定不平坦，要是縱容員工以畫(huà)大餅甚至欺詐的方式加盟，OYO在中國只會(huì )崩潰得更快。

攻占中國這個(gè)極為復雜的大市場(chǎng)，外來(lái)品牌切記不能敷衍了事。在龐大的市場(chǎng)體系下，每一個(gè)暗涌都有可能殺死企業(yè)所有活力。