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下文整理自商界識堂·信心之戰系列直播

品勝股份董事長(cháng)趙國成口述

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【要點(diǎn)直擊】

談變革：要把變革凝聚為企業(yè)的文化，把變革意識滲透進(jìn)企業(yè)的血脈筋骨。變革要老板帶頭，用“發(fā)帽子”和“發(fā)票子”來(lái)提高員工變革的積極性。

談管理：企業(yè)一定要重視精細化管理，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式這種劃小經(jīng)營(yíng)單元的形式很值得借鑒。

談風(fēng)險：企業(yè)必須要有個(gè)風(fēng)險兜底的機制和能力。變革是為了明天吃得更好，但不能把最基本的米飯、饅頭的保障喪失掉。從操作層面來(lái)說(shuō)，最簡(jiǎn)單也是最關(guān)鍵的就是一定高度關(guān)注現金流。

談未來(lái)：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將重塑傳統制造業(yè)，會(huì )帶來(lái)更多商業(yè)模式的變革，其中蘊藏的機遇，比起前幾次工業(yè)革命也是毫不遜色。

【以下為口述內容】

疫情給整個(gè)經(jīng)濟形勢和企業(yè)生存都造成了嚴重的影響，也給了我們重新思考企業(yè)發(fā)展的一個(gè)契機。這個(gè)時(shí)候談變革，意義尤其重大。

比如說(shuō)像諾基亞和IBM以前主要2C做手機和電腦，后來(lái)專(zhuān)注2B業(yè)務(wù)。如今，諾基亞在5G領(lǐng)域、IBM在企業(yè)咨詢(xún)都取得了很好的業(yè)績(jì)。更突出的是3M公司，因為疫情，3M的口罩瞬間走紅，其實(shí)他在很多細分領(lǐng)域做得都非常好，比如我們手機行業(yè)用到的膠水就必須是3M的，全世界其他公司做的就不行，屏幕貼合就不夠好。我們發(fā)現這種偉大的企業(yè)在變革方面一直下足功夫，而非靠一個(gè)東西吃一輩子，一成不變的觀(guān)念在今天是特別可怕的。

品勝之所以有資格講“變革”這個(gè)話(huà)題，是因為品勝就是一個(gè)特別愿意去去“折騰”的企業(yè)，愿意主動(dòng)去迎接變革。其次，面對疫情，品勝的經(jīng)營(yíng)目標不僅沒(méi)有大的影響，反而會(huì )增長(cháng)，這種“抵抗力”也來(lái)自于變革。

3C數碼行業(yè)每過(guò)半年就會(huì )有一個(gè)天翻地覆的變化，跟不上就會(huì )被無(wú)情淘汰，品勝的變革基因，就是在這種環(huán)境中打拼出來(lái)的?？梢哉f(shuō)，品勝是變革的獲益者，變革，是企業(yè)走出疫情影響的最強助力。

企業(yè)變革攻守之道

首先，從觀(guān)念的角度來(lái)說(shuō)，變革是企業(yè)發(fā)展的“攻”。不是說(shuō)因為疫情造成了影響，或者看誰(shuí)變革成功了，變得更好了，所以我也想變革，變革對企業(yè)的意義來(lái)講遠不止于此。必須要明白，不變不行，變是普遍規律。因為市場(chǎng)是無(wú)時(shí)無(wú)刻不在變化的，消費群體的構成與觀(guān)念也在迅速迭代，你憑什么不變？企業(yè)一定要破除固有的思維框架，徹底擺脫路徑依賴(lài)。

其次，精益化的管理，是企業(yè)“守”。企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)一定要非常良性，保持一個(gè)企業(yè)持續的盈利能力，這個(gè)是變革的基礎。否則，不要說(shuō)變革，企業(yè)的生存都會(huì )出問(wèn)題。

可以跟大家分享一個(gè)精益化管理的重要方式，就是當下比較流行的阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式。企業(yè)要化小核算單元，我們每一個(gè)小的單元，都要盈利，理論上把責權利劃分明確。企業(yè)就有一個(gè)大老板，下面還有很多小的老板，把每個(gè)項目每個(gè)環(huán)節的業(yè)績(jì)與其收入直接掛鉤，把管理做到細致入微的程度。

再次，在變革的同時(shí)，企業(yè)必須要有個(gè)風(fēng)險兜底的機制和能力。變革是為了明天吃得更好，但不能把最基本的米飯、饅頭的保障喪失掉。從操作層面來(lái)說(shuō)，最簡(jiǎn)單也是最關(guān)鍵的就是一定高度關(guān)注現金流?？梢钥吹?，受疫情影響最大的普遍都是戰略上比較激進(jìn)、杠桿率很高、現金流很緊張的企業(yè)。就像人一樣，你身體再好，萬(wàn)一出現一個(gè)血流不止的傷口，那就那就完蛋了。

企業(yè)變革方法論

變革一定是一把手工程，老板要自上而下去推動(dòng)企業(yè)變革。但問(wèn)題是，一個(gè)企業(yè)里只有老板在變，員工不愿意變，何談變革？

所以企業(yè)必須有個(gè)機制來(lái)保障變革，員工才有主動(dòng)追隨老板去變革動(dòng)力。簡(jiǎn)單總結：第一要發(fā)帽子，其次發(fā)票子。

什么是發(fā)帽子？如果公司一直在變革，就會(huì )有一些新的部門(mén)和項目出來(lái)。把這些項目的負責人崗位賦予普通員工或者一些新員工，給他們更好的升職機會(huì )。

發(fā)票子就是發(fā)錢(qián)。企業(yè)都是利益導向的，誰(shuí)賺錢(qián)多誰(shuí)得的多很正常。但值得一提的是，有時(shí)候個(gè)別新項目周期會(huì )比較長(cháng)。這就要求我們打破原有的KPI考核制度，完全可以用項目進(jìn)度為標準來(lái)考核。

這樣一來(lái)，老板始終在最關(guān)注新的項目，新的發(fā)展思路，同時(shí)追隨老板腳步的員工也有升職加薪的機會(huì )，這場(chǎng)變革才有可能成功。

在品勝有個(gè)傳統，值得大家借鑒：我們開(kāi)會(huì )不說(shuō)優(yōu)點(diǎn)，只談問(wèn)題，有天大的成績(jì)我們都會(huì )簡(jiǎn)單的祝賀一下，一帶而過(guò)。

一個(gè)企業(yè)如果開(kāi)會(huì )不談問(wèn)題，不著(zhù)眼于解決問(wèn)題，請問(wèn)這個(gè)會(huì )議有什么意義？互相拍馬屁、歌功頌德，就可以保證企業(yè)在競爭中立于不敗之地嗎？開(kāi)會(huì )一定是檢討自己，去找缺點(diǎn)，永遠聚焦于問(wèn)題的解決。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是機遇無(wú)窮的

工業(yè)信息化革命

最近，“新基建”“5G”“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”等概念十分流行。在品勝看來(lái)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一種新的工業(yè)信息化的革命，這里面有很多商業(yè)模式創(chuàng )新的潛力。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)最大的意義在于實(shí)現深度的線(xiàn)上線(xiàn)下融合?？梢耘e個(gè)例子：我們以后到飯館里面去點(diǎn)一份夫妻肺片的同時(shí)，上游賣(mài)牛肉的供應商就能看到這個(gè)訂單，鎮上有養牛的看也能看到這個(gè)訂單，這前面做飼料的是不是也能看到這個(gè)訂單？這一切在理論上都是可以實(shí)現的，關(guān)鍵就在于能不能這些節點(diǎn)之間的信息打通。

實(shí)際上品勝也推出了一個(gè)叫PISEN MORE的供應鏈管理平臺，這就是在做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。在B2B的交易環(huán)節，我們把信息共享出去，讓小B在下單的時(shí)候，大B就看得到，甚至大還可以通過(guò)眾籌等方式來(lái)測試市場(chǎng)對這個(gè)產(chǎn)品的接受度。（關(guān)于品勝生態(tài)戰略的更多解讀參見(jiàn)：疫情之下企業(yè)生存樣本調查 | 品勝：不改革，我們會(huì )痛的更深）

那么，再到C2B2B2C這樣的流程應該很快也可以實(shí)現。訂單進(jìn)入產(chǎn)業(yè)后怎么去規劃生產(chǎn)？PMC如何響應？原材料、人工的數量、需要的設備的情況等等都可以把它數據化。通過(guò)是公益信息化或者產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，未來(lái)的制造業(yè)可能會(huì )極大提升管理的效率，降低管理的成本，沒(méi)有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能力的企業(yè)將無(wú)法生存。

可以預見(jiàn)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)會(huì )催生很多超級平臺工具的勃興，它會(huì )像水和電一樣成為工業(yè)基礎設施。普通企業(yè)不可能每一個(gè)都重復建設屬于自己的平臺，而是大平臺的信息化的工具把接口開(kāi)放給你，借以實(shí)現信息的自由流轉。

這里面要保證小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)自主權，同時(shí)不侵犯經(jīng)營(yíng)的機密。如今，這種產(chǎn)業(yè)工具，包括阿里、騰訊這種巨頭已經(jīng)躋身，他們也還在試錯。品勝已經(jīng)參與其中，可能做不了那么大，但可以做得比較深，讓企業(yè)用了這個(gè)工具以后，降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本。

綜合來(lái)看，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中蘊藏的機遇，比起前幾次工業(yè)革命也是毫不遜色。

這就是品勝在疫情壓力下對變革的一點(diǎn)感悟。面對疫情，善于“折騰”的品勝成立醫療器械公司，上馬了11條口罩生產(chǎn)線(xiàn)，加速推進(jìn)醫療電子品類(lèi)的新增長(cháng)；同時(shí)“任性”地調高企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，穩步擴張PISEN MORE生態(tài)戰略版圖。這就是我們常說(shuō)的危中有機，機遇的發(fā)現與把握依靠的正是企業(yè)的變革意識和姿態(tài)。