2008年，在4500余種中國進口商品中，按進口金額計，液晶面板相關(guān)產(chǎn)品位列第4。大約每進口1萬美元水平的商品，就有400美元花在液晶面板相關(guān)產(chǎn)品上。

到了2017年，中國大陸液晶面板出貨量首次超越韓國，升至全球第一。中國已不僅是電視、手機等消費電子終端的重要產(chǎn)地，還成為了顯示面板、電池等關(guān)鍵器件的全球主要制造商。這是中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的成果，匯集了眾多中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的努力。TCL就是其中的一個典型代表。

2009年，為打破企業(yè)發(fā)展瓶頸，解決中國“少屏”的問題，以創(chuàng)立TCL華星為標(biāo)志，TCL進入顯示面板制造領(lǐng)域。在高科技領(lǐng)域積累了十余年的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗后，2020年TCL科技以發(fā)展高科技、重資產(chǎn)、長周期的國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)為方向，收購了天津中環(huán)集團。

2022年，TCL通過TCL實業(yè)與TCL科技兩大實體，實現(xiàn)整體營收超過2 600億元，保持著穩(wěn)健增長。TCL智屏市場占有率躍居全球前二，電視面板市場份額穩(wěn)居全球第二，在產(chǎn)業(yè)鏈中、下游都占有領(lǐng)先地位。

TCL轉(zhuǎn)型升級的探索與實踐，對有志于在高科技制造領(lǐng)域取得突破的中國企業(yè)，具有較強的參考意義。

本案例擬挖掘TCL戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景和決策依據(jù)，在產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭的視角下，以能力構(gòu)建為主線，提煉其轉(zhuǎn)型升級中的關(guān)鍵經(jīng)驗。

發(fā)展： 進入半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域

1981年，TCL在廣東惠州成立。從生產(chǎn)磁帶起步，TCL不斷把握市場機遇，以快速生產(chǎn)、快速銷售為策略，先后進入電話機、音響、彩電、手機、空調(diào)、冰箱、洗衣機等多個產(chǎn)品領(lǐng)域。2002年左右，TCL已發(fā)展成為一家在國內(nèi)多個電子消費品領(lǐng)域占有領(lǐng)先地位的企業(yè)。

在嘗試海外生產(chǎn)并推廣自有品牌后，2004年TCL加速國際化布局，相繼收購湯姆遜的電視業(yè)務(wù)與阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)。同期，全球彩電行業(yè)出現(xiàn)根本性技術(shù)變革和產(chǎn)品換代。本期待通過并購獲取技術(shù)優(yōu)勢和全球渠道的TCL，因?qū)Ξa(chǎn)業(yè)技術(shù)變革判斷失誤、供應(yīng)鏈效率滯后及整合難等問題，一度深陷困境。

這段經(jīng)歷讓TCL創(chuàng)始人、董事長李東生意識到，“今天的國際化，更重要的是價值鏈的競爭，而不是產(chǎn)品的競爭”。

2008年，TCL擺脫國際化并購陰霾時，彩電仍是其核心業(yè)務(wù)，但市場已發(fā)生巨大變化，液晶顯示漸成行業(yè)主流。中國企業(yè)因不掌握核心顯示技術(shù)，一方面被國外品牌打壓，另一方面又嚴(yán)重依賴進口屏幕，在價格戰(zhàn)下利潤微薄。

三星等韓國企業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗為TCL提供了啟示，即利用液晶產(chǎn)業(yè)的周期性特征，在多個衰退期逆向投資，突破上游核心技術(shù)，完善產(chǎn)業(yè)鏈布局，繼而在規(guī)模和綜合實力上超越領(lǐng)先者。

從產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局、市場需求及自身能力出發(fā)，TCL開始評估布局上游的可行性。2008年金融危機后，全球市場不振，液晶顯示產(chǎn)業(yè)進入衰退期。與此同時，中國經(jīng)濟體量和市場容量不斷攀升，已成為消費電子生產(chǎn)和消費大國。

李東生認(rèn)為，金融危機為中國企業(yè)升級發(fā)展提供了獨特機遇。他判斷，中國將依托下游大量整機制造需求的拉動，借助行業(yè)周期，承接全球顯示產(chǎn)業(yè)發(fā)展的下一棒。在“缺芯少屏”的背景下，延伸至顯示面板制造領(lǐng)域，也符合國家戰(zhàn)略發(fā)展需要。

在需求側(cè)，中國大陸液晶彩電市場于2006年開啟爆發(fā)式增長，并于2008年開始全面取代CRT（陰極射線管）電視。彼時，中國的液晶面板需求已占全球產(chǎn)量的約1/6。同期，全球顯示產(chǎn)品的需求也在快速增長。

從終端制造向上游轉(zhuǎn)型，企業(yè)往往需要在短期內(nèi)進行巨大投入。這種可預(yù)期的下游需求，能為企業(yè)向上升級提供保障。

在能力端，對于進軍顯示面板行業(yè)，TCL已具備“夠得著”的能力。2008年左右，中國大陸企業(yè)在顯示產(chǎn)線建設(shè)上已進行了初步探索。2007年年底，TCL借助三星的支持，投建了一個液晶模組工廠，積累了一定的行業(yè)和市場知識，具備了一些液晶生產(chǎn)的技術(shù)能力。

此外，TCL還具備產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同優(yōu)勢。2010年，TCL彩電銷售1 300萬臺（含CRT）。千萬級以上的電視銷量，不僅能消化大部分上游產(chǎn)能，還有利于面板產(chǎn)能及良率的爬坡。

幾經(jīng)論證，李東生判斷，進入液晶面板領(lǐng)域“有七成的勝算，只要能堅持不倒，TCL有很大機會取得成功”。2009年11月6日，TCL以創(chuàng)立華星光電（以下簡稱“華星”）為標(biāo)志，正式進入顯示面板制造領(lǐng)域。

在資金方面，在獲得銀團貸款及政府建設(shè)融資外，TCL將幾乎所有能籌措到的資金全部壓在了華星身上。首條產(chǎn)線t1投資245億元，相當(dāng)于彼時TCL的全部資產(chǎn)，是其當(dāng)年凈利潤的52倍。

經(jīng)驗： 從探索追趕到掌握話語權(quán)

從落戶深圳的t1產(chǎn)線起步，十余年間，華星相繼在武漢、惠州、廣州，以及印度等地自主建設(shè)了多個生產(chǎn)基地，并收購了三星蘇州工廠。如今，華星共擁有9條面板生產(chǎn)線、5大模組基地，投資金額超2600億元。

從市場占有率看，在2022年，華星電視面板出貨量穩(wěn)居全球第二，交互白板出貨量全球第一，拼接屏出貨量全球第三，電競屏出貨量全球第一，LTPS平板面板出貨量全球第一，LTPS筆記本面板出貨量全球第二，LTPS手機面板出貨量全球第三，車載面板出貨量和收入規(guī)模保持快速增長。

以華星為主體，TCL初步完成了從終端電子產(chǎn)品制造商向高科技企業(yè)的轉(zhuǎn)型。從更廣闊的視角看，華星與其他中國大陸顯示企業(yè)一道，通過不斷探索和追趕，現(xiàn)已掌握了全球液晶顯示面板的話語權(quán)，并力爭在下一代顯示技術(shù)變革中取得領(lǐng)先。

其經(jīng)驗值得總結(jié)：

其一，對于高科技、重資產(chǎn)、長周期的產(chǎn)業(yè)，新進入者的務(wù)實選擇是：在成熟技術(shù)下，先建立效率上的相對優(yōu)勢，盡快取得收益，再發(fā)展差異化的產(chǎn)品和技術(shù)，繼而進入良性軌道。

李東生總結(jié)，“華星剛投產(chǎn)，我認(rèn)為經(jīng)營管理能力最重要。我們是面板產(chǎn)業(yè)的后進者、追趕者，想一開始就做到技術(shù)領(lǐng)先是不現(xiàn)實的，比較可行的是先從效率效益領(lǐng)先、成本領(lǐng)先切入。”

具體而言，華星主要從以下4個方面提升生產(chǎn)效率：

1.通過技術(shù)改造，提升產(chǎn)能；

2.滿產(chǎn)滿銷，提升設(shè)備稼動率，即設(shè)備可用于創(chuàng)造價值的時間比率；

3.縮短產(chǎn)線爬坡周期，提升產(chǎn)品良率；

4.優(yōu)化產(chǎn)線布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客戶組合。良好的經(jīng)營效率為企業(yè)持續(xù)的大規(guī)模投入和創(chuàng)新提供了基礎(chǔ)。

其二，在效率優(yōu)勢上，持續(xù)發(fā)展產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)。當(dāng)企業(yè)積累了一定的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗，意圖進一步構(gòu)建核心競爭力時，還需回到產(chǎn)品與技術(shù)上。

在產(chǎn)品策略上，華星先從技術(shù)規(guī)格簡單、價格低廉的產(chǎn)品入手，逐步開發(fā)差異化、高端化產(chǎn)品。在全球最高世代的產(chǎn)線t6、t7上，華星生產(chǎn)出超大尺寸、超窄邊框等高端顯示產(chǎn)品。從大尺寸、高畫質(zhì)兩個維度升級產(chǎn)品，目前華星55英寸和75英寸產(chǎn)品份額居全球第1，65英寸產(chǎn)品份額居全球第2，8K和120Hz高端面板市場份額穩(wěn)居全球第1。

在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，先實現(xiàn)單品類突破，再依據(jù)市場需求豐富產(chǎn)品組合。華星依托下游優(yōu)勢，以電視面板切入市場后，不斷拓展技術(shù)的廣度和深度，而后進入中小尺寸領(lǐng)域，開發(fā)更多元化的產(chǎn)品。

目前，華星的大尺寸業(yè)務(wù)既有優(yōu)勢產(chǎn)品電視屏，也開發(fā)了交互白板、拼接屏等商用顯示產(chǎn)品，且后者市場份額均躋身全球前三。

產(chǎn)品突破的背后，是持續(xù)的研發(fā)投入與部署。據(jù)華星研發(fā)部門透露，“一款OLED的開發(fā)費用是3 000萬～5 000萬元，折疊屏的開發(fā)費用要0.5億元～1億元。”從追趕到爭取領(lǐng)先，華星一直保持著高水平的研發(fā)投入。

在技術(shù)布局上，華星通過“自研+合作研發(fā)”的模式，圍繞Mini LED、印刷OLED、QLED以及Micro-LED等新型顯示技術(shù)多方位推進技術(shù)革新。

2020年，華星Mini LED出貨量在全球市場中占比90%，處于領(lǐng)跑地位。2021年，TCL華星公開的PCT國際專利達1 954件，位列當(dāng)年全球企業(yè)PCT公開專利排行榜第8位、中國企業(yè)第4位。截至2022年年末，其量子點電致發(fā)光技術(shù)和材料專利申請數(shù)量達2 244件，位居全球第2。

其三，為建立面向未來的競爭力，參與甚至主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)生態(tài)建設(shè)是一個領(lǐng)先者的必修課。

經(jīng)過30余年的發(fā)展，液晶顯示產(chǎn)業(yè)已相當(dāng)成熟。在未來主流技術(shù)尚未確定的情況下，如何實現(xiàn)原始創(chuàng)新是中國領(lǐng)先企業(yè)的共同挑戰(zhàn)。TCL選擇搭建開放平臺，連接上下游協(xié)同創(chuàng)新，齊力推動新技術(shù)的開發(fā)與產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用。

在TCL工業(yè)研究院院長閆曉林看來，“下一代顯示技術(shù)的核心是材料，材料與器件密不可分，有了一代材料才有一代器件”。為此，TCL創(chuàng)新研發(fā)組織形式和運營機制，早在2014年便創(chuàng)立了廣東聚華印刷顯示技術(shù)有限公司，以資本和知識產(chǎn)權(quán)為紐帶，匯集業(yè)界與學(xué)界伙伴，整合從材料、工藝、制程到應(yīng)用驗證的各環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)鏈資源。

新賽道： 構(gòu)建企業(yè)發(fā)展新曲線

2017年，TCL明確了發(fā)展技術(shù)密集、資本密集型產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略聚焦；確定了沿泛半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈布局、支持國家戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向；準(zhǔn)備好了在新賽道中尋找增長引擎，構(gòu)建企業(yè)發(fā)展新曲線。

變革轉(zhuǎn)型需要資源和能力的聚焦與再匹配。為邁向新階段，TCL作為一個業(yè)務(wù)廣泛、體系龐大的集團，需優(yōu)先精簡組織，精益經(jīng)營。

2017年起，TCL共剝離、出售、關(guān)閉110家非核心業(yè)務(wù)的企業(yè)，合并裁撤部門，優(yōu)化冗余崗位；以“齒輪型組織”創(chuàng)新管理模式，提升經(jīng)營效率。

“齒輪理論”是TCL華星前CEO薄連明創(chuàng)新并倡導(dǎo)的一系列華星方法論中的一個，是一套組織生態(tài)創(chuàng)新方法。他認(rèn)為，“企業(yè)間的各個職能不是完全線性串聯(lián)或并聯(lián)的，而是像鐘表的齒輪一樣，是一個相互耦合的過程。”簡單說，企業(yè)可以視作是一個“齒輪型組織”，要打破跨職能障礙，促進組織協(xié)同。

在此基礎(chǔ)上，2019年TCL以重大資產(chǎn)重組支持專業(yè)化布局，TCL集團被分拆為TCL科技和TCL實業(yè)兩大產(chǎn)業(yè)集團。

前者聚焦半導(dǎo)體顯示及材料產(chǎn)業(yè)，以產(chǎn)業(yè)金融與投資創(chuàng)投支持主業(yè)發(fā)展，加速向技術(shù)、資本密集型的高科技產(chǎn)業(yè)集團轉(zhuǎn)型；后者聚焦智能終端業(yè)務(wù)及其平臺支撐和生態(tài)圈業(yè)務(wù)，打造TCL智能科技產(chǎn)業(yè)集團。

2020年，TCL明確了“全球領(lǐng)先”的戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭成為全球領(lǐng)先的智能科技產(chǎn)業(yè)集團。

在沿泛半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈進行戰(zhàn)略布局的思路下，2020年TCL科技收購天津中環(huán)電子信息集團有限公司。后者旗下的天津中環(huán)半導(dǎo)體股份有限公司（后更名為“TCL中環(huán)新能源科技股份有限公司”，以下簡稱“中環(huán)”）幾經(jīng)轉(zhuǎn)型，目前以新能源光伏為核心產(chǎn)業(yè)，主要產(chǎn)品包括光伏硅片、光伏電池及組件、光伏電站等。

從業(yè)務(wù)占比來看，光伏新能源用單晶硅材料為其最主要業(yè)務(wù)，2019-2022年其營收占比一直高達90%以上。

對于開辟新賽道，依然可以從產(chǎn)業(yè)格局、市場需求和企業(yè)能力3個方面考量。新能源光伏產(chǎn)業(yè)符合“高科技、重資產(chǎn)、長周期”的戰(zhàn)略聚焦，是華星實踐的一種延展。幾經(jīng)起伏，中國光伏產(chǎn)業(yè)已在全球占有絕對的領(lǐng)先地位。

從生產(chǎn)能力看，2021年中國硅料、硅片、電池及組件的全球份額分別達79.4%、96.8%、85.1%和74.7%，在產(chǎn)品性能方面亦具有較強的競爭力。

從需求看，資源消耗與生態(tài)挑戰(zhàn)已成為全球重要議題，光伏等清潔能源產(chǎn)業(yè)有望進入高速增長時期。

從能力看，半導(dǎo)體顯示與新能源光伏具有相似的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營管理邏輯，制造技術(shù)和工藝關(guān)聯(lián)性強，能力要求相同。

新氣象：硅片領(lǐng)域?qū)嵤?ldquo;全球領(lǐng)先戰(zhàn)略”

與TCL整體追求全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，中環(huán)在硅片領(lǐng)域?qū)嵤?ldquo;全球領(lǐng)先戰(zhàn)略”，在太陽能電池及組件領(lǐng)域“與全球頂尖公司合作”，實現(xiàn)綜合實力全球第一。

可以說，中環(huán)已成為TCL增長的新引擎。其業(yè)績提升的驅(qū)動因素，可歸納為以下幾點：

其一，擴大先進產(chǎn)能。

近兩年，中環(huán)積極圍繞優(yōu)勢產(chǎn)品擴產(chǎn)，其于2019年推出的革命性大尺寸硅片G12，單片電池功率是常規(guī)產(chǎn)品的2倍。2021年2月，投資127億元的中環(huán)寧夏50GW太陽能級單晶、晶棒智慧工廠項目簽約落地，該項目全部圍繞G12展開，并已于2022年1月投產(chǎn)。截至2022年年底，中環(huán)光伏單晶硅片年產(chǎn)能已達140GW，其中G12先進產(chǎn)能占比已達90%，成為全球光伏硅單晶規(guī)模第一的廠商。

其二，以技術(shù)創(chuàng)新和制造變革降本增效。

在技術(shù)創(chuàng)新方面，2021年，中環(huán)研發(fā)投入25.8億元，同比增長183.4%。其中提產(chǎn)降本類投入19.7億元，技術(shù)創(chuàng)新類投入6.1億元。以新能源光伏材料為例，通過技術(shù)創(chuàng)新和工藝改進，當(dāng)年中環(huán)在晶體環(huán)節(jié)，將單位產(chǎn)品硅料消耗率同比削減近3%，將硅棒單臺月產(chǎn)提升了30%；在晶片環(huán)節(jié)，通過細線化、薄片化工藝改善，提升了產(chǎn)品良率和出片數(shù)。

在智慧工廠建設(shè)方面，在自動化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、數(shù)字化、智慧化的生產(chǎn)模式下，中環(huán)晶片工廠人均年產(chǎn)值達1 000萬元，人均年工資超2萬美元，單線生產(chǎn)效率較同行業(yè)提升約50%。

對工業(yè)4.0的實踐，為中環(huán)在勞動成本較高的歐美地區(qū)部署產(chǎn)能提供了可能。

其三，開始利用與TCL的協(xié)同優(yōu)勢。

在產(chǎn)業(yè)管理層面，中環(huán)和華星均屬于高科技、重資產(chǎn)、長周期的產(chǎn)業(yè)，在產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略管理和穿越周期管理以及運作趨勢上，二者有很多經(jīng)驗可以相互參考。

在供應(yīng)鏈層面，二者也有大量相同的供應(yīng)商。

在資源層面，中環(huán)可利用集團在人才、技術(shù)、資金等方面的平臺性協(xié)同。例如，中環(huán)利用TCL實業(yè)旗下工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺—格創(chuàng)東智在泛半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗，推進智能化改造升級，包括借助后者開發(fā)的“Deep Blue”AI學(xué)習(xí)模型，提升柔性制造能力等。

面向未來，中環(huán)還可借助TCL在產(chǎn)業(yè)鏈一體化方面的豐富經(jīng)驗和產(chǎn)業(yè)投資合作能力，推動完善產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)。

此外，TCL深厚的全球化運營經(jīng)驗或?qū)⒃谥协h(huán)收獲溢出效應(yīng)，即TCL無論在歐洲、北美、印度或南美都有本地化制造和銷售業(yè)務(wù)體系，與光伏發(fā)展重點市場高度重疊。集團的全球化拓展經(jīng)驗有望助力中環(huán)“全球本土化”的業(yè)務(wù)布局。

觀察： 中國制造的升級之路

將視角從TCL轉(zhuǎn)型升級放大到中國制造的整體性升級，以下幾點值得討論：

上游延伸VS下游突破

制造業(yè)升級包含2個方向，既可向上延伸，也可向下突破。

在上游高技術(shù)領(lǐng)域，通過集中力量辦大事，中國在超級計算機、衛(wèi)星導(dǎo)航、新能源汽車等領(lǐng)域取得了重大成果。依靠市場力量，在半導(dǎo)體顯示、電機設(shè)備、機械設(shè)備等領(lǐng)域也取得了長足進展。

除了向上游延伸，在下游構(gòu)建全球性品牌、建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)也非常重要。中國家電企業(yè)在此方面是先行者，在海外銷售規(guī)模和產(chǎn)能部署上已取得一定成果。未來，將參與甚至主導(dǎo)國際標(biāo)準(zhǔn)的制定，對推廣先進技術(shù)、建設(shè)品牌都有積極作用。

技術(shù)創(chuàng)新VS管理創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)升級的重要驅(qū)動力。目前我國已在一些關(guān)鍵核心技術(shù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，但相較于歐美日韓等發(fā)達經(jīng)濟體，中國在硬件和軟件方面都仍有“卡脖子”的短板。

TCL和中國半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)的發(fā)展實踐表明，關(guān)鍵技術(shù)是買不來的，培育與吸引創(chuàng)新人才，特別是匯集具有技術(shù)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗的尖端國際人才，有助于實現(xiàn)高水平技術(shù)的自立自強。

管理創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)升級的另一方面。美國、日本制造業(yè)的崛起不僅是技術(shù)進步的結(jié)果，還涉及管理創(chuàng)新。對于企業(yè)個體而言，當(dāng)技術(shù)創(chuàng)新達到一定程度后，技術(shù)進步的邊際提升效果會減弱。此時，從管理方面入手，創(chuàng)新生產(chǎn)和運營管理模式，有望打開新的提升空間。誕生于TCL華星的“齒輪理論”即是一種探索。

專業(yè)化VS多元化

在產(chǎn)業(yè)升級的過程中，對于已經(jīng)掌握產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的企業(yè)，一方面，可沿著原產(chǎn)業(yè)鏈繼續(xù)精深化探索；另一方面，可考慮集團多元化戰(zhàn)略，即通過收購、投資等方式，將業(yè)務(wù)拓寬至新產(chǎn)業(yè)。

于企業(yè)而言，多元化發(fā)展，特別是相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略能讓其更充分地利用在專業(yè)化經(jīng)營中積累的資源和能力，開發(fā)產(chǎn)業(yè)間的互補性和協(xié)同性，獲得新的增長機遇；于產(chǎn)業(yè)而言，具備相關(guān)成熟經(jīng)驗的企業(yè)參與，也更易推動產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

比如，收購中環(huán)是TCL在持續(xù)加強半導(dǎo)體顯示業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的一次拓展，中環(huán)的光伏優(yōu)勢為TCL科技帶來了新的增長機遇，強化了其戰(zhàn)略定位。而二者間的協(xié)同，也將創(chuàng)造出更大的價值。

企業(yè)升級VS產(chǎn)業(yè)升級高科技產(chǎn)業(yè)是一個高度集成的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈較長，涉及的學(xué)科領(lǐng)域、利益相關(guān)方等相對更多。企業(yè)以單打獨斗的方式轉(zhuǎn)型升級，往往事倍功半。

中國制造的升級，不能僅靠產(chǎn)業(yè)鏈上的一個環(huán)節(jié)做得好，也需要上下游的聯(lián)動與合作。在此過程中，以集成作用最強、增值效應(yīng)最突出的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈升級發(fā)展，或更為有效。

TCL在產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng)新方面走在了前列。中國制造需要更多的“鏈主”與專精特新企業(yè)在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域融通創(chuàng)新、融合共進。

編輯 彭婕 E-mail: sjplpj@163.com