2008年，在4500余種中國進(jìn)口商品中，按進(jìn)口金額計，液晶面板相關(guān)產(chǎn)品位列第4。大約每進(jìn)口1萬(wàn)美元水平的商品，就有400美元花在液晶面板相關(guān)產(chǎn)品上。

到了2017年，中國大陸液晶面板出貨量首次超越韓國，升至全球第一。中國已不僅是電視、手機等消費電子終端的重要產(chǎn)地，還成為了顯示面板、電池等關(guān)鍵器件的全球主要制造商。這是中國制造業(yè)轉型升級的成果，匯集了眾多中國企業(yè)轉型升級的努力。TCL就是其中的一個(gè)典型代表。

2009年，為打破企業(yè)發(fā)展瓶頸，解決中國“少屏”的問(wèn)題，以創(chuàng )立TCL華星為標志，TCL進(jìn)入顯示面板制造領(lǐng)域。在高科技領(lǐng)域積累了十余年的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗后，2020年TCL科技以發(fā)展高科技、重資產(chǎn)、長(cháng)周期的國家戰略性新興產(chǎn)業(yè)為方向，收購了天津中環(huán)集團。

2022年，TCL通過(guò)TCL實(shí)業(yè)與TCL科技兩大實(shí)體，實(shí)現整體營(yíng)收超過(guò)2 600億元，保持著(zhù)穩健增長(cháng)。TCL智屏市場(chǎng)占有率躍居全球前二，電視面板市場(chǎng)份額穩居全球第二，在產(chǎn)業(yè)鏈中、下游都占有領(lǐng)先地位。

TCL轉型升級的探索與實(shí)踐，對有志于在高科技制造領(lǐng)域取得突破的中國企業(yè)，具有較強的參考意義。

本案例擬挖掘TCL戰略轉型的背景和決策依據，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈競爭的視角下，以能力構建為主線(xiàn)，提煉其轉型升級中的關(guān)鍵經(jīng)驗。

發(fā)展： 進(jìn)入半導體顯示領(lǐng)域

1981年，TCL在廣東惠州成立。從生產(chǎn)磁帶起步，TCL不斷把握市場(chǎng)機遇，以快速生產(chǎn)、快速銷(xiāo)售為策略，先后進(jìn)入電話(huà)機、音響、彩電、手機、空調、冰箱、洗衣機等多個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域。2002年左右，TCL已發(fā)展成為一家在國內多個(gè)電子消費品領(lǐng)域占有領(lǐng)先地位的企業(yè)。

在嘗試海外生產(chǎn)并推廣自有品牌后，2004年TCL加速?lài)H化布局，相繼收購湯姆遜的電視業(yè)務(wù)與阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)。同期，全球彩電行業(yè)出現根本性技術(shù)變革和產(chǎn)品換代。本期待通過(guò)并購獲取技術(shù)優(yōu)勢和全球渠道的TCL，因對產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革判斷失誤、供應鏈效率滯后及整合難等問(wèn)題，一度深陷困境。

這段經(jīng)歷讓TCL創(chuàng )始人、董事長(cháng)李東生意識到，“今天的國際化，更重要的是價(jià)值鏈的競爭，而不是產(chǎn)品的競爭”。

2008年，TCL擺脫國際化并購陰霾時(shí)，彩電仍是其核心業(yè)務(wù)，但市場(chǎng)已發(fā)生巨大變化，液晶顯示漸成行業(yè)主流。中國企業(yè)因不掌握核心顯示技術(shù)，一方面被國外品牌打壓，另一方面又嚴重依賴(lài)進(jìn)口屏幕，在價(jià)格戰下利潤微薄。

三星等韓國企業(yè)轉型的經(jīng)驗為T(mén)CL提供了啟示，即利用液晶產(chǎn)業(yè)的周期性特征，在多個(gè)衰退期逆向投資，突破上游核心技術(shù)，完善產(chǎn)業(yè)鏈布局，繼而在規模和綜合實(shí)力上超越領(lǐng)先者。

從產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局、市場(chǎng)需求及自身能力出發(fā)，TCL開(kāi)始評估布局上游的可行性。2008年金融危機后，全球市場(chǎng)不振，液晶顯示產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退期。與此同時(shí)，中國經(jīng)濟體量和市場(chǎng)容量不斷攀升，已成為消費電子生產(chǎn)和消費大國。

李東生認為，金融危機為中國企業(yè)升級發(fā)展提供了獨特機遇。他判斷，中國將依托下游大量整機制造需求的拉動(dòng)，借助行業(yè)周期，承接全球顯示產(chǎn)業(yè)發(fā)展的下一棒。在“缺芯少屏”的背景下，延伸至顯示面板制造領(lǐng)域，也符合國家戰略發(fā)展需要。

在需求側，中國大陸液晶彩電市場(chǎng)于2006年開(kāi)啟爆發(fā)式增長(cháng)，并于2008年開(kāi)始全面取代CRT（陰極射線(xiàn)管）電視。彼時(shí)，中國的液晶面板需求已占全球產(chǎn)量的約1/6。同期，全球顯示產(chǎn)品的需求也在快速增長(cháng)。

從終端制造向上游轉型，企業(yè)往往需要在短期內進(jìn)行巨大投入。這種可預期的下游需求，能為企業(yè)向上升級提供保障。

在能力端，對于進(jìn)軍顯示面板行業(yè)，TCL已具備“夠得著(zhù)”的能力。2008年左右，中國大陸企業(yè)在顯示產(chǎn)線(xiàn)建設上已進(jìn)行了初步探索。2007年年底，TCL借助三星的支持，投建了一個(gè)液晶模組工廠(chǎng)，積累了一定的行業(yè)和市場(chǎng)知識，具備了一些液晶生產(chǎn)的技術(shù)能力。

此外，TCL還具備產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同優(yōu)勢。2010年，TCL彩電銷(xiāo)售1 300萬(wàn)臺（含CRT）。千萬(wàn)級以上的電視銷(xiāo)量，不僅能消化大部分上游產(chǎn)能，還有利于面板產(chǎn)能及良率的爬坡。

幾經(jīng)論證，李東生判斷，進(jìn)入液晶面板領(lǐng)域“有七成的勝算，只要能堅持不倒，TCL有很大機會(huì )取得成功”。2009年11月6日，TCL以創(chuàng )立華星光電（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“華星”）為標志，正式進(jìn)入顯示面板制造領(lǐng)域。

在資金方面，在獲得銀團貸款及政府建設融資外，TCL將幾乎所有能籌措到的資金全部壓在了華星身上。首條產(chǎn)線(xiàn)t1投資245億元，相當于彼時(shí)TCL的全部資產(chǎn)，是其當年凈利潤的52倍。

經(jīng)驗： 從探索追趕到掌握話(huà)語(yǔ)權

從落戶(hù)深圳的t1產(chǎn)線(xiàn)起步，十余年間，華星相繼在武漢、惠州、廣州，以及印度等地自主建設了多個(gè)生產(chǎn)基地，并收購了三星蘇州工廠(chǎng)。如今，華星共擁有9條面板生產(chǎn)線(xiàn)、5大模組基地，投資金額超2600億元。

從市場(chǎng)占有率看，在2022年，華星電視面板出貨量穩居全球第二，交互白板出貨量全球第一，拼接屏出貨量全球第三，電競屏出貨量全球第一，LTPS平板面板出貨量全球第一，LTPS筆記本面板出貨量全球第二，LTPS手機面板出貨量全球第三，車(chē)載面板出貨量和收入規模保持快速增長(cháng)。

以華星為主體，TCL初步完成了從終端電子產(chǎn)品制造商向高科技企業(yè)的轉型。從更廣闊的視角看，華星與其他中國大陸顯示企業(yè)一道，通過(guò)不斷探索和追趕，現已掌握了全球液晶顯示面板的話(huà)語(yǔ)權，并力爭在下一代顯示技術(shù)變革中取得領(lǐng)先。

其經(jīng)驗值得總結：

其一，對于高科技、重資產(chǎn)、長(cháng)周期的產(chǎn)業(yè)，新進(jìn)入者的務(wù)實(shí)選擇是：在成熟技術(shù)下，先建立效率上的相對優(yōu)勢，盡快取得收益，再發(fā)展差異化的產(chǎn)品和技術(shù)，繼而進(jìn)入良性軌道。

李東生總結，“華星剛投產(chǎn)，我認為經(jīng)營(yíng)管理能力最重要。我們是面板產(chǎn)業(yè)的后進(jìn)者、追趕者，想一開(kāi)始就做到技術(shù)領(lǐng)先是不現實(shí)的，比較可行的是先從效率效益領(lǐng)先、成本領(lǐng)先切入。”

具體而言，華星主要從以下4個(gè)方面提升生產(chǎn)效率：

1.通過(guò)技術(shù)改造，提升產(chǎn)能；

2.滿(mǎn)產(chǎn)滿(mǎn)銷(xiāo)，提升設備稼動(dòng)率，即設備可用于創(chuàng )造價(jià)值的時(shí)間比率；

3.縮短產(chǎn)線(xiàn)爬坡周期，提升產(chǎn)品良率；

4.優(yōu)化產(chǎn)線(xiàn)布局、產(chǎn)品結構和客戶(hù)組合。良好的經(jīng)營(yíng)效率為企業(yè)持續的大規模投入和創(chuàng )新提供了基礎。

其二，在效率優(yōu)勢上，持續發(fā)展產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)。當企業(yè)積累了一定的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗，意圖進(jìn)一步構建核心競爭力時(shí)，還需回到產(chǎn)品與技術(shù)上。

在產(chǎn)品策略上，華星先從技術(shù)規格簡(jiǎn)單、價(jià)格低廉的產(chǎn)品入手，逐步開(kāi)發(fā)差異化、高端化產(chǎn)品。在全球最高世代的產(chǎn)線(xiàn)t6、t7上，華星生產(chǎn)出超大尺寸、超窄邊框等高端顯示產(chǎn)品。從大尺寸、高畫(huà)質(zhì)兩個(gè)維度升級產(chǎn)品，目前華星55英寸和75英寸產(chǎn)品份額居全球第1，65英寸產(chǎn)品份額居全球第2，8K和120Hz高端面板市場(chǎng)份額穩居全球第1。

在產(chǎn)品結構上，先實(shí)現單品類(lèi)突破，再依據市場(chǎng)需求豐富產(chǎn)品組合。華星依托下游優(yōu)勢，以電視面板切入市場(chǎng)后，不斷拓展技術(shù)的廣度和深度，而后進(jìn)入中小尺寸領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)更多元化的產(chǎn)品。

目前，華星的大尺寸業(yè)務(wù)既有優(yōu)勢產(chǎn)品電視屏，也開(kāi)發(fā)了交互白板、拼接屏等商用顯示產(chǎn)品，且后者市場(chǎng)份額均躋身全球前三。

產(chǎn)品突破的背后，是持續的研發(fā)投入與部署。據華星研發(fā)部門(mén)透露，“一款OLED的開(kāi)發(fā)費用是3 000萬(wàn)～5 000萬(wàn)元，折疊屏的開(kāi)發(fā)費用要0.5億元～1億元。”從追趕到爭取領(lǐng)先，華星一直保持著(zhù)高水平的研發(fā)投入。

在技術(shù)布局上，華星通過(guò)“自研+合作研發(fā)”的模式，圍繞Mini LED、印刷OLED、QLED以及Micro-LED等新型顯示技術(shù)多方位推進(jìn)技術(shù)革新。

2020年，華星Mini LED出貨量在全球市場(chǎng)中占比90%，處于領(lǐng)跑地位。2021年，TCL華星公開(kāi)的PCT國際專(zhuān)利達1 954件，位列當年全球企業(yè)PCT公開(kāi)專(zhuān)利排行榜第8位、中國企業(yè)第4位。截至2022年年末，其量子點(diǎn)電致發(fā)光技術(shù)和材料專(zhuān)利申請數量達2 244件，位居全球第2。

其三，為建立面向未來(lái)的競爭力，參與甚至主導產(chǎn)業(yè)生態(tài)建設是一個(gè)領(lǐng)先者的必修課。

經(jīng)過(guò)30余年的發(fā)展，液晶顯示產(chǎn)業(yè)已相當成熟。在未來(lái)主流技術(shù)尚未確定的情況下，如何實(shí)現原始創(chuàng )新是中國領(lǐng)先企業(yè)的共同挑戰。TCL選擇搭建開(kāi)放平臺，連接上下游協(xié)同創(chuàng )新，齊力推動(dòng)新技術(shù)的開(kāi)發(fā)與產(chǎn)業(yè)化應用。

在TCL工業(yè)研究院院長(cháng)閆曉林看來(lái)，“下一代顯示技術(shù)的核心是材料，材料與器件密不可分，有了一代材料才有一代器件”。為此，TCL創(chuàng )新研發(fā)組織形式和運營(yíng)機制，早在2014年便創(chuàng )立了廣東聚華印刷顯示技術(shù)有限公司，以資本和知識產(chǎn)權為紐帶，匯集業(yè)界與學(xué)界伙伴，整合從材料、工藝、制程到應用驗證的各環(huán)節產(chǎn)業(yè)鏈資源。

新賽道： 構建企業(yè)發(fā)展新曲線(xiàn)

2017年，TCL明確了發(fā)展技術(shù)密集、資本密集型產(chǎn)業(yè)的戰略聚焦；確定了沿泛半導體產(chǎn)業(yè)鏈布局、支持國家戰略新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰略方向；準備好了在新賽道中尋找增長(cháng)引擎，構建企業(yè)發(fā)展新曲線(xiàn)。

變革轉型需要資源和能力的聚焦與再匹配。為邁向新階段，TCL作為一個(gè)業(yè)務(wù)廣泛、體系龐大的集團，需優(yōu)先精簡(jiǎn)組織，精益經(jīng)營(yíng)。

2017年起，TCL共剝離、出售、關(guān)閉110家非核心業(yè)務(wù)的企業(yè)，合并裁撤部門(mén)，優(yōu)化冗余崗位；以“齒輪型組織”創(chuàng )新管理模式，提升經(jīng)營(yíng)效率。

“齒輪理論”是TCL華星前CEO薄連明創(chuàng )新并倡導的一系列華星方法論中的一個(gè)，是一套組織生態(tài)創(chuàng )新方法。他認為，“企業(yè)間的各個(gè)職能不是完全線(xiàn)性串聯(lián)或并聯(lián)的，而是像鐘表的齒輪一樣，是一個(gè)相互耦合的過(guò)程。”簡(jiǎn)單說(shuō)，企業(yè)可以視作是一個(gè)“齒輪型組織”，要打破跨職能障礙，促進(jìn)組織協(xié)同。

在此基礎上，2019年TCL以重大資產(chǎn)重組支持專(zhuān)業(yè)化布局，TCL集團被分拆為T(mén)CL科技和TCL實(shí)業(yè)兩大產(chǎn)業(yè)集團。

前者聚焦半導體顯示及材料產(chǎn)業(yè)，以產(chǎn)業(yè)金融與投資創(chuàng )投支持主業(yè)發(fā)展，加速向技術(shù)、資本密集型的高科技產(chǎn)業(yè)集團轉型；后者聚焦智能終端業(yè)務(wù)及其平臺支撐和生態(tài)圈業(yè)務(wù)，打造TCL智能科技產(chǎn)業(yè)集團。

2020年，TCL明確了“全球領(lǐng)先”的戰略目標，力爭成為全球領(lǐng)先的智能科技產(chǎn)業(yè)集團。

在沿泛半導體產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行戰略布局的思路下，2020年TCL科技收購天津中環(huán)電子信息集團有限公司。后者旗下的天津中環(huán)半導體股份有限公司（后更名為“TCL中環(huán)新能源科技股份有限公司”，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中環(huán)”）幾經(jīng)轉型，目前以新能源光伏為核心產(chǎn)業(yè)，主要產(chǎn)品包括光伏硅片、光伏電池及組件、光伏電站等。

從業(yè)務(wù)占比來(lái)看，光伏新能源用單晶硅材料為其最主要業(yè)務(wù)，2019-2022年其營(yíng)收占比一直高達90%以上。

對于開(kāi)辟新賽道，依然可以從產(chǎn)業(yè)格局、市場(chǎng)需求和企業(yè)能力3個(gè)方面考量。新能源光伏產(chǎn)業(yè)符合“高科技、重資產(chǎn)、長(cháng)周期”的戰略聚焦，是華星實(shí)踐的一種延展。幾經(jīng)起伏，中國光伏產(chǎn)業(yè)已在全球占有絕對的領(lǐng)先地位。

從生產(chǎn)能力看，2021年中國硅料、硅片、電池及組件的全球份額分別達79.4%、96.8%、85.1%和74.7%，在產(chǎn)品性能方面亦具有較強的競爭力。

從需求看，資源消耗與生態(tài)挑戰已成為全球重要議題，光伏等清潔能源產(chǎn)業(yè)有望進(jìn)入高速增長(cháng)時(shí)期。

從能力看，半導體顯示與新能源光伏具有相似的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營(yíng)管理邏輯，制造技術(shù)和工藝關(guān)聯(lián)性強，能力要求相同。

新氣象：硅片領(lǐng)域實(shí)施“全球領(lǐng)先戰略”

與TCL整體追求全球領(lǐng)先的戰略目標一致，中環(huán)在硅片領(lǐng)域實(shí)施“全球領(lǐng)先戰略”，在太陽(yáng)能電池及組件領(lǐng)域“與全球頂尖公司合作”，實(shí)現綜合實(shí)力全球第一。

可以說(shuō)，中環(huán)已成為T(mén)CL增長(cháng)的新引擎。其業(yè)績(jì)提升的驅動(dòng)因素，可歸納為以下幾點(diǎn)：

其一，擴大先進(jìn)產(chǎn)能。

近兩年，中環(huán)積極圍繞優(yōu)勢產(chǎn)品擴產(chǎn)，其于2019年推出的革命性大尺寸硅片G12，單片電池功率是常規產(chǎn)品的2倍。2021年2月，投資127億元的中環(huán)寧夏50GW太陽(yáng)能級單晶、晶棒智慧工廠(chǎng)項目簽約落地，該項目全部圍繞G12展開(kāi)，并已于2022年1月投產(chǎn)。截至2022年年底，中環(huán)光伏單晶硅片年產(chǎn)能已達140GW，其中G12先進(jìn)產(chǎn)能占比已達90%，成為全球光伏硅單晶規模第一的廠(chǎng)商。

其二，以技術(shù)創(chuàng )新和制造變革降本增效。

在技術(shù)創(chuàng )新方面，2021年，中環(huán)研發(fā)投入25.8億元，同比增長(cháng)183.4%。其中提產(chǎn)降本類(lèi)投入19.7億元，技術(shù)創(chuàng )新類(lèi)投入6.1億元。以新能源光伏材料為例，通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新和工藝改進(jìn)，當年中環(huán)在晶體環(huán)節，將單位產(chǎn)品硅料消耗率同比削減近3%，將硅棒單臺月產(chǎn)提升了30%；在晶片環(huán)節，通過(guò)細線(xiàn)化、薄片化工藝改善，提升了產(chǎn)品良率和出片數。

在智慧工廠(chǎng)建設方面，在自動(dòng)化、標準化、信息化、數字化、智慧化的生產(chǎn)模式下，中環(huán)晶片工廠(chǎng)人均年產(chǎn)值達1 000萬(wàn)元，人均年工資超2萬(wàn)美元，單線(xiàn)生產(chǎn)效率較同行業(yè)提升約50%。

對工業(yè)4.0的實(shí)踐，為中環(huán)在勞動(dòng)成本較高的歐美地區部署產(chǎn)能提供了可能。

其三，開(kāi)始利用與TCL的協(xié)同優(yōu)勢。

在產(chǎn)業(yè)管理層面，中環(huán)和華星均屬于高科技、重資產(chǎn)、長(cháng)周期的產(chǎn)業(yè)，在產(chǎn)業(yè)的戰略管理和穿越周期管理以及運作趨勢上，二者有很多經(jīng)驗可以相互參考。

在供應鏈層面，二者也有大量相同的供應商。

在資源層面，中環(huán)可利用集團在人才、技術(shù)、資金等方面的平臺性協(xié)同。例如，中環(huán)利用TCL實(shí)業(yè)旗下工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺—格創(chuàng )東智在泛半導體產(chǎn)業(yè)內的經(jīng)驗，推進(jìn)智能化改造升級，包括借助后者開(kāi)發(fā)的“Deep Blue”AI學(xué)習模型，提升柔性制造能力等。

面向未來(lái)，中環(huán)還可借助TCL在產(chǎn)業(yè)鏈一體化方面的豐富經(jīng)驗和產(chǎn)業(yè)投資合作能力，推動(dòng)完善產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)。

此外，TCL深厚的全球化運營(yíng)經(jīng)驗或將在中環(huán)收獲溢出效應，即TCL無(wú)論在歐洲、北美、印度或南美都有本地化制造和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)體系，與光伏發(fā)展重點(diǎn)市場(chǎng)高度重疊。集團的全球化拓展經(jīng)驗有望助力中環(huán)“全球本土化”的業(yè)務(wù)布局。

觀(guān)察： 中國制造的升級之路

將視角從TCL轉型升級放大到中國制造的整體性升級，以下幾點(diǎn)值得討論：

上游延伸VS下游突破

制造業(yè)升級包含2個(gè)方向，既可向上延伸，也可向下突破。

在上游高技術(shù)領(lǐng)域，通過(guò)集中力量辦大事，中國在超級計算機、衛星導航、新能源汽車(chē)等領(lǐng)域取得了重大成果。依靠市場(chǎng)力量，在半導體顯示、電機設備、機械設備等領(lǐng)域也取得了長(cháng)足進(jìn)展。

除了向上游延伸，在下游構建全球性品牌、建立行業(yè)標準也非常重要。中國家電企業(yè)在此方面是先行者，在海外銷(xiāo)售規模和產(chǎn)能部署上已取得一定成果。未來(lái)，將參與甚至主導國際標準的制定，對推廣先進(jìn)技術(shù)、建設品牌都有積極作用。

技術(shù)創(chuàng )新VS管理創(chuàng )新

技術(shù)創(chuàng )新是產(chǎn)業(yè)升級的重要驅動(dòng)力。目前我國已在一些關(guān)鍵核心技術(shù)領(lǐng)域實(shí)現突破，但相較于歐美日韓等發(fā)達經(jīng)濟體，中國在硬件和軟件方面都仍有“卡脖子”的短板。

TCL和中國半導體顯示產(chǎn)業(yè)的發(fā)展實(shí)踐表明，關(guān)鍵技術(shù)是買(mǎi)不來(lái)的，培育與吸引創(chuàng )新人才，特別是匯集具有技術(shù)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗的尖端國際人才，有助于實(shí)現高水平技術(shù)的自立自強。

管理創(chuàng )新是產(chǎn)業(yè)升級的另一方面。美國、日本制造業(yè)的崛起不僅是技術(shù)進(jìn)步的結果，還涉及管理創(chuàng )新。對于企業(yè)個(gè)體而言，當技術(shù)創(chuàng )新達到一定程度后，技術(shù)進(jìn)步的邊際提升效果會(huì )減弱。此時(shí)，從管理方面入手，創(chuàng )新生產(chǎn)和運營(yíng)管理模式，有望打開(kāi)新的提升空間。誕生于TCL華星的“齒輪理論”即是一種探索。

專(zhuān)業(yè)化VS多元化

在產(chǎn)業(yè)升級的過(guò)程中，對于已經(jīng)掌握產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節的企業(yè)，一方面，可沿著(zhù)原產(chǎn)業(yè)鏈繼續精深化探索；另一方面，可考慮集團多元化戰略，即通過(guò)收購、投資等方式，將業(yè)務(wù)拓寬至新產(chǎn)業(yè)。

于企業(yè)而言，多元化發(fā)展，特別是相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化戰略能讓其更充分地利用在專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)中積累的資源和能力，開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè)間的互補性和協(xié)同性，獲得新的增長(cháng)機遇；于產(chǎn)業(yè)而言，具備相關(guān)成熟經(jīng)驗的企業(yè)參與，也更易推動(dòng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

比如，收購中環(huán)是TCL在持續加強半導體顯示業(yè)務(wù)基礎上的一次拓展，中環(huán)的光伏優(yōu)勢為T(mén)CL科技帶來(lái)了新的增長(cháng)機遇，強化了其戰略定位。而二者間的協(xié)同，也將創(chuàng )造出更大的價(jià)值。

企業(yè)升級VS產(chǎn)業(yè)升級高科技產(chǎn)業(yè)是一個(gè)高度集成的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈較長(cháng)，涉及的學(xué)科領(lǐng)域、利益相關(guān)方等相對更多。企業(yè)以單打獨斗的方式轉型升級，往往事倍功半。

中國制造的升級，不能僅靠產(chǎn)業(yè)鏈上的一個(gè)環(huán)節做得好，也需要上下游的聯(lián)動(dòng)與合作。在此過(guò)程中，以集成作用最強、增值效應最突出的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈升級發(fā)展，或更為有效。

TCL在產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng )新方面走在了前列。中國制造需要更多的“鏈主”與專(zhuān)精特新企業(yè)在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域融通創(chuàng )新、融合共進(jìn)。

編輯 彭婕 E-mail: sjplpj@163.com