寶潔是一個(gè)典型：在工業(yè)時(shí)代，依靠“大”崛起。但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代呼喚“小而美”，大品牌過(guò)去的“大”優(yōu)勢，成了腫脹的負擔。

文/柯恩，日化品牌行業(yè)觀(guān)察者

在寶潔179年的歷史中，它常是消費品行業(yè)的“黃金標準”。精準的定位戰略，高質(zhì)量的精美廣告片，巨額的投放，多品牌左右互搏……寶潔的一切，充分展現了世界一流企業(yè)的卓越管理水平。甚至連寶潔的貨架陳列、品牌命名、廣告創(chuàng )意，都成了中國同行反復揣摩的經(jīng)典案例。

然而，寶潔最近幾年在全球和中國市場(chǎng)都遇到了大麻煩，業(yè)績(jì)不斷下滑。寶潔采取了各種自救措施，換帥（4次更換CEO）、裁員、瘦身（砍掉一百多個(gè)小品牌）、削減廣告預算，但是業(yè)績(jì)依然沒(méi)有起色。

2016年第一季度，寶潔公司營(yíng)收下滑12%，至165.3億美元，12%的跌幅為過(guò)去7個(gè)季度以來(lái)最大值，而且所有業(yè)務(wù)部門(mén)均出現下降。專(zhuān)注于玉蘭油、飄柔、潘婷等品牌的美容部門(mén)，凈銷(xiāo)售去年減少12%至30.41億美元，美發(fā)產(chǎn)品銷(xiāo)量持續收縮。

這個(gè)與全球消費經(jīng)濟增長(cháng)相伴隨的奇跡，為什么開(kāi)始褪色了？

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大品牌不再性感

當然，寶潔那些飽經(jīng)沙場(chǎng)的職業(yè)經(jīng)理人，也會(huì )想出很多招數來(lái)應對危機。比如，招聘更好的人才，研發(fā)更好的產(chǎn)品，創(chuàng )作更加巧妙的互動(dòng)廣告，進(jìn)一步改善供應鏈，繼續降低運營(yíng)成本……

但這些努力，像探春接手大觀(guān)園，李鴻章、張之洞發(fā)起洋務(wù)運動(dòng)一樣，也許能帶來(lái)短暫的“中興”，但是從長(cháng)遠看，并不能改變寶潔的下滑命運。

過(guò)去幾年，寶潔憑借自己的品牌優(yōu)勢，持續加大市場(chǎng)投入，帶動(dòng)通路、傳播的成本不斷上升。銷(xiāo)售排名不斷強化寶潔在賣(mài)場(chǎng)的“馬太效應”。海爾張瑞敏說(shuō)：沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。

寶潔的成功，是因為根植于工業(yè)時(shí)代，倚靠“大生產(chǎn)+大零售+大渠道+大品牌+大物流”生產(chǎn)出一個(gè)物美價(jià)廉的好東西，通過(guò)全國性的廣告投放，全國性的渠道，接觸全國消費者。

在那個(gè)時(shí)代，大賣(mài)場(chǎng)、大眾媒體是主宰市場(chǎng)，是品牌連接消費者最重要的節點(diǎn)；而通路和傳播平臺把持在有限的幾個(gè)組織手里，當寶潔成為其最重要的金主與戰略合作伙伴時(shí)，市場(chǎng)看不見(jiàn)的手如上帝之手一般護佑寶潔。要打造一個(gè)新品牌就得有跟寶潔來(lái)一場(chǎng)不斷升級的“星球大戰”的準備，后來(lái)者的產(chǎn)品要進(jìn)入消費者視線(xiàn)難如登天。

“小而美”模式正在崛起

到了移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，話(huà)語(yǔ)權向消費者傾斜，市場(chǎng)連接的節點(diǎn)變?yōu)闊o(wú)數的個(gè)人，每個(gè)個(gè)體都成為一個(gè)媒體。按照麥克盧漢“媒介即信息”的說(shuō)法，個(gè)體成了渠道與媒體，于是有了社交媒體，于是有了微商，社群成了連接品牌與用戶(hù)最便捷的路徑。

新產(chǎn)品與新品牌可以不再通過(guò)大賣(mài)場(chǎng)與大眾傳媒抵達消費者。寶潔等傳統產(chǎn)業(yè)巨子精心打造的“馬其諾防線(xiàn)”陷落了，曾經(jīng)被收視率與銷(xiāo)售排名雙重加持、固若金湯的壁壘被“互聯(lián)網(wǎng)+”消解。

或者說(shuō)，任何企業(yè)想依托大賣(mài)場(chǎng)與大眾傳媒構建市場(chǎng)的護城河，都是從歷史的后視鏡中看到的“幻象”中滋生的幻想。按照張瑞敏的說(shuō)法，新的成功注定將基于一個(gè)新的時(shí)代——重新連接的時(shí)代。

市場(chǎng)被重新連接，原先消費者與零售商、媒體之間的壁壘被打破，人與人之間的天然連接因移動(dòng)互聯(lián)被強化，產(chǎn)品的通路與營(yíng)銷(xiāo)媒介在無(wú)形的新大陸上重新建構，而寶潔們對此卻無(wú)可奈何。寶潔可以壟斷沃爾瑪的貨架與電視臺的黃金廣告位，卻無(wú)法壟斷每個(gè)個(gè)體的聲音。再小的品牌都可以將其精心打造的產(chǎn)品推送給消費者。

現在正在從工業(yè)時(shí)代轉向信息時(shí)代，又進(jìn)一步轉向數據時(shí)代，小而美的品牌可以借助網(wǎng)絡(luò )渠道接觸自己的受眾。例如過(guò)去的消費者，其實(shí)內心深處也有要“與眾不同”的需求?？墒?，在沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，中國一個(gè)偏遠縣城里的年輕媽媽?zhuān)豢赡茉陔娨暫统欣锟吹叫碌钠放?。即使她不想用寶潔的洗發(fā)水，她也不可能知道英國還有一個(gè)叫Lush的小眾洗發(fā)皂品牌。

從供給側看，即使英國的Lush公司準確得知了中國市場(chǎng)有幾十萬(wàn)塊洗發(fā)皂的市場(chǎng)，它也不會(huì )來(lái)中國開(kāi)辦事處。Lush沒(méi)有能力來(lái)中國做廣告，投央視、投衛視，沒(méi)有能力在中國做市場(chǎng)調研，更加沒(méi)有能力把自己的產(chǎn)品鋪滿(mǎn)中國的幾千個(gè)縣城，在每個(gè)縣城最大的超市里擺上幾塊自己的產(chǎn)品。

C2B時(shí)代，“品牌”概念正在模糊

那位偏遠縣城里的年輕媽媽?zhuān)尤肓艘粋€(gè)網(wǎng)上辣媽社區，聽(tīng)到有人提到英國或者新西蘭有一款小眾的產(chǎn)品不錯。上淘寶一搜，嘿，還有代購。下單，一周時(shí)間，這款產(chǎn)品到手。

寶潔、沃爾瑪，這些工業(yè)時(shí)代的巨無(wú)霸，都不可能再恢復往日榮光了。無(wú)論寶潔開(kāi)多少會(huì )議、聘請多少人才，研發(fā)多少新產(chǎn)品，付出多少成本，都不可能再成功了。這和寶潔的管理水平無(wú)關(guān)，和寶潔員工的努力無(wú)關(guān)。

2009年，馬云在A(yíng)PEC峰會(huì )上做了“Small is beautiful”（小而美）的演講，當時(shí)很多人覺(jué)得，因為淘寶比不上萬(wàn)達廣場(chǎng)這種實(shí)體大商場(chǎng)，馬云有酸葡萄心理，所以用“小而美”來(lái)安慰自己。七年過(guò)去了。馬云看得太準了。

在工業(yè)時(shí)代，市場(chǎng)競爭的勝者必然是寶潔和沃爾瑪這樣的公司，通過(guò)各種最佳實(shí)踐擊敗競爭者，最終雄踞一方。這種結果，對社會(huì )、對消費者，甚至對地球的自然環(huán)境，都是最優(yōu)的選擇?，F在，寶潔的下滑，不是因為人們不再喜歡寶潔，而是在以前的工業(yè)時(shí)代，除了寶潔別無(wú)選擇，現在人們有了無(wú)限多的選擇。

寶潔不可避免的衰敗，是工業(yè)時(shí)代的一曲挽歌。寶潔也不會(huì )獨自悲傷，因為再往后看，那些現在笑得很開(kāi)心，不斷蠶食寶潔市場(chǎng)的小而美品牌也會(huì )衰敗，因為消費者的需求會(huì )進(jìn)一步分化、個(gè)性化、定制化。等到了完全C2B的年代，現在的“品牌”概念也許已經(jīng)不復存在了。

“大品牌模式”的出路在哪里？

對于處于戰略轉型期的企業(yè)來(lái)講，創(chuàng )新商業(yè)模式和提升運營(yíng)效率，是每一個(gè)企業(yè)進(jìn)行周期式轉型的主旋律。出售資產(chǎn)、大規模裁員，通常是提升效率的短期之舉。寶潔自身效率優(yōu)化還是否有空間，只有它自己最清楚。但寶潔面臨的麻煩與十幾年前有了很大不同。

首先，寶潔中所進(jìn)行的“品牌線(xiàn)延伸”似乎走得過(guò)了頭。寶潔旗下有300多個(gè)品牌，為了獲得持續的經(jīng)營(yíng)增長(cháng)，很多子品牌進(jìn)入到了多個(gè)細分市場(chǎng)中。這似乎也是大品類(lèi)產(chǎn)品的一個(gè)品牌發(fā)展定律，為了迎合消費者，品牌不斷細分。過(guò)度細分的品牌又稀釋了品牌的定位效應。在這樣一個(gè)日趨多樣化的品牌定位和混亂當中，大品牌模式何去何從，這是它們的第一個(gè)重大挑戰。

第二個(gè)挑戰，來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)對傳統營(yíng)銷(xiāo)模式的巨大改變。在互聯(lián)網(wǎng)分割消費群體的時(shí)代，品牌格局已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。大眾消費者所構成的長(cháng)尾市場(chǎng)，給中小品牌留下了巨大空間。它們利用互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式，使得消費群體可以有機會(huì )快速接觸到自己，從而極大分割了主導品牌的市場(chǎng)占有率。依靠廣告，投入重金打造品牌的方式日漸式微。

或許，寶潔還有一些退路：

1．進(jìn)軍非洲等互聯(lián)網(wǎng)和電商尚未普及的市場(chǎng)，那里仍然需要工業(yè)時(shí)代的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品；中國的鄉鎮市場(chǎng)、印度市場(chǎng)也仍然有很大的未開(kāi)發(fā)潛力。

2．憑借雄厚的實(shí)力，轉型為控股和資本運營(yíng)公司，專(zhuān)事收購各種有前途的小而美品牌，然后打包上市，獲利退出。

3．轉型為平臺型企業(yè)，孵化日用消費品品牌。

4．轉型為B2B公司，從臺前走向幕后，用自己的技術(shù)專(zhuān)長(cháng)，為各種日用消費品牌供原材料和研發(fā)、代工服務(wù)。這是不少歐美和日本公司現在的活法，而且活得很滋潤。

5．拋棄那些無(wú)意義的營(yíng)銷(xiāo)渠道，和消費者進(jìn)行直接溝通。

人群的消費方式突然從單一變得不可捉摸，那些躲藏在角落里的、能夠與消費者互動(dòng)的中小品牌，正越過(guò)寒冬期并茁壯生長(cháng)。

這是一個(gè)全新的時(shí)代。如果不改變，所有的特權，都將成為過(guò)去式。群起的小品牌開(kāi)始躍進(jìn)，巨獸的轉身需要時(shí)間?；蛟S就在此時(shí)，你唯一能夠留住的，是那多年前綻放的美麗，只是它只停留在你的記憶里?；蛟S，這就是時(shí)代，這就是命運。