這是一個(gè)動(dòng)輒談及商業(yè)模式的時(shí)代。然而，很少有企業(yè)真正懂得“模式”二字的含義。以為模式就是一只永遠不停下金蛋的母雞，將模式凌駕于一切商業(yè)元素之上，反而忽略了產(chǎn)業(yè)原本的要義。

文/王劍冰

當你不知道一家企業(yè)為何死亡的時(shí)候，萬(wàn)能的回答是“資金鏈斷裂”——這是一個(gè)玩笑，但不完全是玩笑。

進(jìn)入2017年，不得不提的一件事是賈躍亭辭去樂(lè )視網(wǎng)總經(jīng)理職務(wù)。樂(lè )視作為生態(tài)型商業(yè)模式的代表，卻一直“為現金流窒息”，如今前途也被打上了問(wèn)號。

商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)成敗，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)很普遍。于是，也許是出于時(shí)代的焦慮，也許是因為顛覆的野心，近年來(lái)“商業(yè)模式創(chuàng )新”這個(gè)詞匯出現的頻率越來(lái)越高。但回過(guò)頭發(fā)現，許多企業(yè)的商業(yè)模式設計都非常精妙，最后卻跨不過(guò)“錢(qián)”這道坎。

性?xún)r(jià)比從來(lái)不是一個(gè)很Low的名詞，大多數商業(yè)模式，都是為了贏(yíng)得更高的“性?xún)r(jià)比”：同樣的價(jià)格，如何提供更好的產(chǎn)品與服務(wù);同樣的產(chǎn)品與服務(wù)，如何用最低的成本呈現給消費者。

化繁為簡(jiǎn)，以最單純的成本與利潤為角度考量，企業(yè)如何算好商業(yè)模式這筆賬?

價(jià)值是立身之本

先講一個(gè)笑話(huà)。

有一家“共享雨傘”公司，在某城市的街頭巷尾投放了3萬(wàn)把雨傘。沒(méi)想到半個(gè)月后，這些共享雨傘被“洗劫一空”——用戶(hù)拿回家后全都沒(méi)有歸還。網(wǎng)友評論：好好的共享經(jīng)濟敗給了低素質(zhì)，共享經(jīng)濟領(lǐng)域又多了一位“先烈”。

誰(shuí)知道，這家公司的CEO卻說(shuō)：“這個(gè)事，其實(shí)很多人沒(méi)看懂”。因為公司不僅沒(méi)虧，還賺得不少!用戶(hù)使用共享雨傘需要繳納19元押金和9元充值費，共計28元，而一把雨傘的成本僅為9.9元。共享雨傘在沒(méi)有任何門(mén)店鋪設、品牌建設、渠道費用、人工成本的情況下，半個(gè)月就“銷(xiāo)售”了3萬(wàn)把，利潤為54.3萬(wàn)元。

當共享經(jīng)濟概念興起后，涌現出了一大批共享模式，比如共享睡眠、共享金融等。而這些企業(yè)中的大多數，最后不是淪為笑談，就是像“共享雨傘”一樣走向“小聰明”。而與之類(lèi)似的商業(yè)模式還有：賣(mài)假鞋的店主承諾假一賠二，在用戶(hù)下單后直接寄過(guò)去三雙鞋，此乃清庫存大法;滯銷(xiāo)的養雞廠(chǎng)放話(huà)，雞場(chǎng)旁邊的魚(yú)塘100元一天隨便釣，釣不到的送只雞，最后老板大賺，因為魚(yú)塘根本沒(méi)魚(yú)……

看上去，這些企業(yè)都賺到了一筆錢(qián)。但實(shí)際上，我們從中只會(huì )看到投機取巧的心理和短期逐利的行為。

他們的商業(yè)模式從來(lái)不是講給消費者聽(tīng)的。成，仿佛是模式之成;敗，似乎是模式之敗，模式的意義被無(wú)限放大，仿佛游戲的玩法可以主宰一切，這種本末倒置，實(shí)際上是暴富模式和融資模式。

商業(yè)模式服務(wù)的真正對象是用戶(hù)，用戶(hù)在消費過(guò)程中無(wú)法獲得新的價(jià)值，就不會(huì )產(chǎn)生復購的想法，永遠是一錘子買(mǎi)賣(mài)。同樣是雨傘，地鐵站出口只賣(mài)10元一把，一次購買(mǎi)終生擁有。消費者為什么要花更多的時(shí)間，更高的價(jià)錢(qián)去使用共享雨傘?

用戶(hù)價(jià)值是商業(yè)模式的立身之本，近年來(lái)商界躥出的黑馬、獨角獸企業(yè)，無(wú)一不是絞盡腦汁為用戶(hù)提供全新的價(jià)值。具體而言，可分為兩大路徑。

第一，改良固有市場(chǎng)。消費者的一些痛點(diǎn)，在現有市場(chǎng)沒(méi)有太好的解決方案，而這恰好是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng )新的價(jià)值點(diǎn)。

在產(chǎn)品層面考量，用戶(hù)希望用更低的價(jià)格獲取更好的商品，于是網(wǎng)易嚴選誕生了。通過(guò)與大品牌的代工廠(chǎng)合作，消費者能夠以便宜數倍的價(jià)格買(mǎi)到和大牌質(zhì)量相當的產(chǎn)品。

從用戶(hù)體驗層面挖掘，過(guò)去人們解決出行最后一公里的問(wèn)題時(shí)只有兩個(gè)選擇，等車(chē)或者步行，兩者都需要付出時(shí)間成本。共享單車(chē)的出現節省了用戶(hù)的時(shí)間，隨用隨取，用完即停，效率的提升就是共享單車(chē)的價(jià)值。

以文化層面出發(fā)，中國的酒桌文化有不少糟粕，“不喝就是不給面子”。洞悉這一痛點(diǎn)的江小白推出了“青春小酒”，一瓶只有100ml，瓶子小，負擔也小……

第二，切入全新市場(chǎng)。如果說(shuō)第一條路徑是通過(guò)對標市場(chǎng)上的已有產(chǎn)品，進(jìn)行從有到優(yōu)的改良，第二條路徑就是從無(wú)到有地創(chuàng )造價(jià)值。

共享充電寶憑什么能40天融資12億元?因為手機斷電，忘帶充電寶，周?chē)譀](méi)有充電插座的情況每個(gè)人都會(huì )遇到，而市場(chǎng)上沒(méi)有商家為此提供解決方案。即使是一個(gè)弱需求，共享充電寶的價(jià)值也是獨創(chuàng )的，其他企業(yè)無(wú)法替代。

再比如，迷你KTV之所以一夜之間紅遍全國，是因為在它出現之前，用戶(hù)想唱歌時(shí)只能花幾百元去趟KTV。而迷你KTV提供了“利用碎片時(shí)間滿(mǎn)足娛樂(lè )需求”的方案，用戶(hù)在商場(chǎng)排隊、等人的間隙，花上20元就能唱幾首。

可以說(shuō)，商業(yè)社會(huì )中還沒(méi)被挖掘的大大小小的價(jià)值點(diǎn)，就是企業(yè)創(chuàng )新的基點(diǎn)。能否為用戶(hù)提供價(jià)值，決定企業(yè)能否立足;為用戶(hù)提供價(jià)值的大小，決定企業(yè)競爭力的強弱。

造福用戶(hù)，也要照顧自己

除了是否創(chuàng )造價(jià)值，商業(yè)模式的另一個(gè)關(guān)鍵詞是核心邏輯，即實(shí)現價(jià)值的方案。真正的商業(yè)模式應當由利益相關(guān)方共享所創(chuàng )造的價(jià)值，從而實(shí)現價(jià)值的疊加效應。

方案的設計千人千面，其中涉及渠道的建設、產(chǎn)品形態(tài)的選擇等，每個(gè)企業(yè)、行業(yè)各不相同。但有一點(diǎn)是共通的，那就是以更好的收入成本結構，來(lái)支撐企業(yè)持續性地傳遞價(jià)值。

新零售是近來(lái)商界的熱門(mén)話(huà)題，無(wú)人便利店被視作傳統便利店的“顛覆者”。

在傳統零售業(yè)態(tài)中，排隊結賬的時(shí)間太久是消費者的一大痛點(diǎn)。2017年6月，獲得創(chuàng )新工場(chǎng)3 000萬(wàn)元A+輪投資的無(wú)人便利店“F5未來(lái)商店”，就借助人臉識別、壓力感應、RFID等技術(shù)實(shí)現了自助結賬，大大提高了消費體驗。

但是這些“黑科技”并不便宜，一臺自助結賬機售價(jià)大約30 萬(wàn)元，一家無(wú)人便利店需要4臺機器才能維持運轉。同時(shí)，設備損耗維護的成本也不低。單純依靠提升消費體驗帶來(lái)的流量增長(cháng)，并不足以支撐企業(yè)生存。

商業(yè)模式落地的基礎是“收支平衡”，這是一筆很簡(jiǎn)單的賬，算下來(lái)，無(wú)人便利店傳遞用戶(hù)價(jià)值的成本似乎太高。F5未來(lái)商店想到了從后端改造供應鏈的辦法。

第一步，F5未來(lái)商店通過(guò)梳理行業(yè)鏈條，尋找利潤流失，資源損耗的環(huán)節。換句話(huà)說(shuō)，就是發(fā)現新的價(jià)值空間。

流通成本過(guò)高是零售業(yè)的一大頑疾。在多級批發(fā)、多級零售的體系中，各級經(jīng)銷(xiāo)商小而散，環(huán)節多效益差，每增加一個(gè)流通堵點(diǎn)，商品平均加價(jià)5%~10%。其中主要的原因是信息不透明，產(chǎn)生了不必要的搬倒騰挪，一些物流公司的貨車(chē)空駛率甚至達到40%。

此外，高漲的人力成本和租金也是一大痛點(diǎn)。正觀(guān)品牌顧問(wèn)創(chuàng )始人張金星算過(guò)一筆賬：一家雇員3人的24小時(shí)便利店，人工成本以每人2 500元/月計算，每月7 500元。假設租金也是7 500元，按照便利店平均20%的毛利率，每月流水需要達到7.5萬(wàn)元才能覆蓋這兩項成本。而實(shí)際情況是，一家24小時(shí)便利店往往需要7名員工，工資2 500元，租金7 500元，也已經(jīng)是多年以前的的行情了。

發(fā)現新的價(jià)值點(diǎn)后，第二步就是設計解決方案，將價(jià)值的損耗降到最低，目的是節省成本，抬高利潤。

通過(guò)機械臂+智能倉儲，F5未來(lái)商店打造了一套數據化運營(yíng)管理系統，統籌商品的庫存、運輸、分銷(xiāo)等環(huán)節。哪些地區的終端需要補貨，各經(jīng)銷(xiāo)商手中的庫存信息、物流情況一目了然，“車(chē)不等貨，貨不等車(chē)”。數據的統一調度，為F5未來(lái)商店降低了一半以上的流通成本。

同時(shí)，通過(guò)機器制作鮮食等方式，F5未來(lái)商店做到了店內“無(wú)人值守”，消費者進(jìn)店后購買(mǎi)和支付都能自助完成。因為沒(méi)有員工，沒(méi)有前臺，占地15平方米的無(wú)人便利店，SKU能與40平方米的便利店持平，整體運營(yíng)成本僅為傳統便利店的25%。

而這也是商業(yè)模式創(chuàng )新設計第三步：再造收入成本結構。

F5未來(lái)商店搭建數據化平臺屬于一勞永逸的投入，硬件方面的成本也相對固定。而一個(gè)用固定成本創(chuàng )建出來(lái)的商業(yè)模式，好處就是其復制的邊際成本也極低。隨著(zhù)規模的擴張，F5未來(lái)商店的管理成本只會(huì )越攤越薄，消費數據的積累還能降低選品的試錯成本。

通過(guò)以上三個(gè)步驟，F5未來(lái)商店打造了一個(gè)可以讓經(jīng)銷(xiāo)商獲利，使終端銷(xiāo)量提升，收入成本結構合理的方案，最終讓“提升消費體驗”這一價(jià)值得以落地。

縱觀(guān)商界，京東一開(kāi)始自營(yíng)物流不被看好的原因，就是其收益覆蓋不了成本。后來(lái)通過(guò)搭建無(wú)人物流中心提高效率，京東最終以一個(gè)合理的成本結構，為用戶(hù)提供更快的物流服務(wù)。建立菜鳥(niǎo)物流的阿里，則是通過(guò)大數據、新技術(shù)結合信息化手段來(lái)節約成本，最終目的是為企業(yè)“造血”，以支撐其不斷地向消費者傳遞價(jià)值。

商業(yè)模式不等于盈利模式

商業(yè)是豐富多彩的，也有一些很有價(jià)值的商業(yè)模式，到目前還沒(méi)有“賺到錢(qián)”。

“不賺錢(qián)”的企業(yè)分兩種。一種是不收用戶(hù)的錢(qián)，也就是核心業(yè)務(wù)不賺錢(qián)的。另一種是前期投入過(guò)大，回報周期過(guò)長(cháng)，導致遲遲不能盈利的。

考量一個(gè)商業(yè)模式有沒(méi)有價(jià)值的基礎，還是看其有沒(méi)有用戶(hù)價(jià)值。豆瓣、知乎是典型的核心業(yè)務(wù)難以盈利的企業(yè)，但他們的產(chǎn)品滿(mǎn)足了“白領(lǐng)”“精英”階層的文化娛樂(lè )需求。并且在這一點(diǎn)上，國內幾乎沒(méi)有其他平臺比他們做得更好。對于用戶(hù)來(lái)說(shuō)，不花一分錢(qián)就能解決自身的問(wèn)題，使用豆瓣、知乎的產(chǎn)品性?xún)r(jià)比很高。

那么對于企業(yè)自身而言，如果支撐價(jià)值落地只能靠“燒錢(qián)”，那顯然不是一個(gè)好的商業(yè)模式。

一個(gè)細節是，豆瓣網(wǎng)創(chuàng )始人阿北創(chuàng )辦企業(yè)前曾籌了20萬(wàn)元，后來(lái)他發(fā)現這些錢(qián)“根本用不完”。雖然主業(yè)很難變現，但通過(guò)豆瓣?yáng)|西、豆瓣讀書(shū)為其他商家提供導購服務(wù)，豆瓣網(wǎng)第一年獲得的銷(xiāo)售分成就超過(guò)20萬(wàn)元。隨著(zhù)用戶(hù)的不斷積累，如今流量變現成為豆瓣主要的盈利方式。

如果為商業(yè)模式算筆賬，會(huì )發(fā)現看起來(lái)不賺錢(qián)的豆瓣，實(shí)際上“凈利潤”水平很高。據網(wǎng)友估算，2012年，豆瓣讀書(shū)+電影票務(wù)+導購分成+品牌互動(dòng)廣告的年營(yíng)收約為2 283萬(wàn)元，如今這一數字已經(jīng)翻了數倍。成本方面，UGC模式節省了內容成本，因為頁(yè)面多以文本為主，豆瓣對于服務(wù)器的要求也不高。據網(wǎng)絡(luò )資料估算，豆瓣一年的運營(yíng)成本不超過(guò)1 000萬(wàn)元。

主業(yè)不賺錢(qián)，但通過(guò)其他業(yè)務(wù)將影響力、流量變現，依舊可以實(shí)現整體盈利。與之相比，那些前期投入過(guò)大的企業(yè)，也許是真的不賺錢(qián)——他們賺的是未來(lái)的錢(qián)。

2015年，連續虧損20年的亞馬遜首次實(shí)現盈利。既然是虧損，就意味著(zhù)收支不平衡，亞馬遜的錢(qián)都花在哪兒了?

從1997年寫(xiě)下第一封股東信起，亞馬遜創(chuàng )始人貝佐斯就強調大膽投資，不著(zhù)急短期盈利。亞馬遜起步之初的主營(yíng)品類(lèi)是圖書(shū)，在大多數購買(mǎi)行為還發(fā)生在線(xiàn)下的十幾年前，亞馬遜就將電商節省下來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商費用，通過(guò)動(dòng)輒6折、5折的商品價(jià)格回饋給用戶(hù)。

同時(shí)，亞馬遜將大量資金投入到“送貨更快”這件事上，用高達50億美元的現金流租賃飛機、建設航空速遞、建設倉儲物流中心，借此打造了全美、甚至全球最大的互聯(lián)網(wǎng)商品流通體系。

貝佐斯還不止一次地強調“當購買(mǎi)變得更容易時(shí)，銷(xiāo)售額就一定會(huì )增加”。亞馬遜技術(shù)費用的營(yíng)收占比高達20%~30%。與之相比，京東的技術(shù)費用營(yíng)收占比不足2%。亞馬遜2002年推出云計算服務(wù)、2005年推出Prime會(huì )員服務(wù)、2016年送貨無(wú)人機首飛，并推出Amazon Go無(wú)人便利店……

技術(shù)進(jìn)步的同時(shí)，資產(chǎn)負債表里的數字也在不斷攀升。資本市場(chǎng)不止一次地質(zhì)問(wèn)貝佐斯，這些投入究竟是否必要?

“我們往往關(guān)注產(chǎn)品，而不關(guān)注用戶(hù)價(jià)值。”沃頓市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)教授法德?tīng)柗浅？春脕嗰R遜的商業(yè)模式，“亞馬遜吸引了一批價(jià)值巨大的用戶(hù)，但這些用戶(hù)的黏性?xún)r(jià)值并沒(méi)有顯示在資產(chǎn)負債表里。他的盈利只是時(shí)間問(wèn)題。”

2015年第二季度，“最擅長(cháng)虧損”的亞馬遜實(shí)現盈利，利潤達到9 200萬(wàn)美元。2016年第二季度，亞馬遜凈銷(xiāo)售額為304億美元，凈利潤跨越式增長(cháng)至8.57億美元，超出華爾街預期。亞馬遜的市盈率幾乎達到了中國與A股市場(chǎng)“市夢(mèng)率”的級別——190倍。相比之下，Facebook的市盈率是60倍，蘋(píng)果的市盈率只有12.3倍。

再看資本市場(chǎng)為亞馬遜商業(yè)模式的“定價(jià)”：2017年7月，亞馬遜市值超過(guò)4 800億美元。巴克萊分析師認為，其市值會(huì )在幾年之內達到10 000億美元。

10 000億美元，直到這個(gè)數字出現，業(yè)界終于知道亞馬遜算的是一本怎樣的賬。

20年虧損，一朝翻身，貝佐斯在商界屬鳳毛麟角。在風(fēng)口成片、泡沫橫行的浮躁氛圍中，亞馬遜對于大多數囿于模式創(chuàng )新，掙扎在生死線(xiàn)上企業(yè)來(lái)說(shuō)，更大的價(jià)值在于證明了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：算清商業(yè)模式的賬，跟尋找商業(yè)模式一樣重要。

編 輯:唐 亮 tangliangcq@126.com