「網(wǎng)紅店」是2017年上海的年輕人愛(ài)談?wù)摰囊粋€(gè)詞。至少2017上半年是這樣。他們擅于制造排隊，顧客買(mǎi)完因為成就感都得先PO到朋友圈才能吃。畢竟大家買(mǎi)的很辛苦，稀缺嘛。直到「過(guò)氣網(wǎng)紅」星爸爸在這個(gè)月初壕了一把，把太古里的新店烘焙工坊裝修成了咖啡界的迪士尼樂(lè )園，然后現在喝星巴克終于也要排長(cháng)隊了。

這時(shí)候我們才恍然大悟：原來(lái)人們日常購買(mǎi)的品牌，因為太習慣了反而不會(huì )發(fā)朋友圈，不會(huì )每天談?wù)?。如果你再回想，可能這一年也就去喜茶排一次隊，第二次看到排隊就未必了，然后算算一年就給喜茶貢獻了50塊，星巴克居然喝到了金卡會(huì )員。即使有的魔都小伙伴喜歡獨立咖啡店，但是也不得不承認一個(gè)事實(shí)，就是經(jīng)常會(huì )遇到喜歡的獨立咖啡店突然關(guān)門(mén)，而星爸爸則是不斷的在開(kāi)店，甚至路對面一起開(kāi)2家店。

我知道，已經(jīng)有無(wú)數的文章在解讀星巴克傳奇，自家老板舒爾茨寫(xiě)的自傳就好幾本，「第三空間」的概念人盡皆知?？墒怯袥](méi)有想，家與工作之外的「第三空間」的概念并沒(méi)有壁壘，不少獨立咖啡店也可以做到，甚至更好。喝咖啡的體驗也不一定是最好的，可為什么只有星巴克連續增長(cháng)20年，可以壟斷一般占據全世界線(xiàn)下咖啡店40%的份額，是第二名COSTA的近10倍?

是的，答案與咖啡無(wú)關(guān)。與咖啡無(wú)關(guān)不是我說(shuō)的，是舒爾茨自己在自傳寫(xiě)到的。星巴克給我們的啟示，對于當下的零售行業(yè)仍然有很多啟發(fā)。

餐飲爆品核心：不再讓商家“靠天吃飯”?

1. 與咖啡無(wú)關(guān)

讓我們先說(shuō)一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)的概念。在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，有一本對業(yè)界非常有影響的書(shū)，叫做《How Brands Grow》，(中文版是《非傳統營(yíng)銷(xiāo)》——注)。在這本書(shū)里，作者Byron Sharp教授調研了多個(gè)國家不同品牌的實(shí)際表現喝數據，結合多年營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的研究，得出了一個(gè)非常簡(jiǎn)單，卻十分有說(shuō)服力的理論：任何消費品品牌的增長(cháng)，都可以歸結于兩點(diǎn)，心智的顯著(zhù)性(Mental Availability)和購買(mǎi)的便利性(Physical Avialability)。

心智的顯著(zhù)性，是指一個(gè)品牌在人們的腦海里，可以主動(dòng)回想起的能力。好比你一想到那個(gè)「金拱門(mén)」快餐就想到M形狀的金拱門(mén)。而這點(diǎn)更是星巴克挖空心思在做的一件事。在2015年星巴克CFO的一次演講中特別提到，還要創(chuàng )造新的場(chǎng)景，甚至鼓勵人們在家也可以享用星巴克。

1.1 不止是咖啡

請稍微閉上眼睛想一下，你會(huì )在怎樣的場(chǎng)景下去星巴克?

想喝咖啡了，外賣(mài)或者坐著(zhù)喝;

約朋友見(jiàn)面;

一個(gè)人休息一下;

一個(gè)人辦公;

開(kāi)會(huì )和聚會(huì )，沙龍討論;

不喝咖啡，買(mǎi)杯飲料解渴;

中午餓了吃飯;

下午茶……

不再贅述了，每一個(gè)場(chǎng)景請在后面寫(xiě)出來(lái)你第一時(shí)間想到的品牌，可能大多數都是星巴克，而不是COSTA或者太平洋。而且，你會(huì )發(fā)現，第一條喝咖啡的需求并不是你去星巴克的最重要的原因，7/11肯德基等等也有賣(mài)。更多是后面的需求。星巴克的對手不僅僅是咖啡店，而是圖書(shū)館，餐廳，獨立書(shū)店等等地方。

一種傳達濃縮咖啡技藝的真實(shí)體驗，一個(gè)思考和想像的地方，一個(gè)人們可以飲一杯絕佳的咖啡，聚會(huì )暢談的休憩之所，一個(gè)有社區歸屬感的舒適港灣，一個(gè)除了工作和家里的第三空間，一個(gè)歡迎和鼓勵人們再來(lái)的場(chǎng)所，一種能同時(shí)包容快速服務(wù)和內心平靜的空間。——《將心注入》，霍華德舒爾茨

這段話(huà)比較有名，除了第一句話(huà)跟咖啡有關(guān)，其他都是在聊「第三空間」。而如今我們再看這段話(huà)，會(huì )發(fā)現每一個(gè)逗號都在描述一個(gè)消費場(chǎng)景。所以說(shuō)，與其問(wèn)消費者為什么要去星巴克喝咖啡，不如問(wèn)消費者為什么要去咖啡廳，而咖啡廳如何才能跳躍到一個(gè)更大的市場(chǎng)，去跟餐廳圖書(shū)館酒吧等消費場(chǎng)所進(jìn)行競爭?那一定是打造超越它們的空間體驗。從「咖啡」到「空間」，再到擴展「場(chǎng)景」，再賦予這些消費場(chǎng)景獨特的體驗，超越對手，沒(méi)毛病。那怎么能讓消費者第一時(shí)間就想到的是星巴克呢?

要做到心智的顯著(zhù)，還需要第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

1.2 「稀缺」的便利性，稀缺的流量

這里說(shuō)的便利性，不是說(shuō)有的賣(mài)就行。以可口可樂(lè )為例，你大概率在城市的任何地方方圓1公里買(mǎi)得到，而且它還在不斷提升便利性。還有上海的7/11，只要人流還好的地方就一定有它，而且一個(gè)區域集中開(kāi)店，提升覆蓋。提升便利性，可以大大提高品牌被消費者選擇的概率。

再說(shuō)到星巴克，北京上海的星巴克的所選地段，請仔細想想，它一定在最好的地段，而且星巴克的隔壁不會(huì )有COSTA等對手，價(jià)格無(wú)論在迪士尼樂(lè )園還是在哪兒,中杯卡布奇諾就是27元，而且多年來(lái)輕易不漲價(jià)。為什么呢?

這是因為經(jīng)濟學(xué)的概念——「稀缺」。我稍解釋一下。如果你負責上海一家即將開(kāi)業(yè)的購物中心的招商，打算在黃金地段招商咖啡店，會(huì )怎么做呢?一個(gè)方案是同樣的地段找10家咖啡館，另外一個(gè)方案是只找一家。

從利益的最大化角度，你一定會(huì )選擇第二種，提供一個(gè)排他性租賃協(xié)議，然后把它的價(jià)格抬得很高。因為如果是第一個(gè)方案，沒(méi)有老板會(huì )愿意隔壁有9家咖啡店，房租會(huì )以此為借口砍價(jià)。所以最好就是第二種方案，把價(jià)格抬到非常高，高到大概只有星巴克會(huì )接受。星巴克用極高的代價(jià)，買(mǎi)來(lái)了位置的「稀缺」，或者說(shuō)用高昂的代價(jià)買(mǎi)來(lái)了流量和護城河。

為什么星巴克會(huì )接受呢?因為只有這樣，其他競爭對手看到這么高的房租就會(huì )覺(jué)得很難掙到錢(qián)，COSTA也不敢比星巴克的卡布奇諾賣(mài)的貴，自然就退出了。所以說(shuō)，星巴克的咖啡售價(jià)不是隨意定的。而且平攤下來(lái)利潤不會(huì )很高，也絕不會(huì )隨意漲價(jià)。事實(shí)上，99年至今，星巴克平均只漲了5塊錢(qián)(當時(shí)中杯卡布奇諾售價(jià)22元)。

所以說(shuō)，為什么許多新晉網(wǎng)紅店會(huì )發(fā)展緩慢，甚至死掉呢?因為一旦回歸到這些基本的商業(yè)邏輯，本身就不攻自破。為了排隊而排隊，一方面無(wú)視購買(mǎi)的便利性，一方面因為排隊的原因用戶(hù)期待值會(huì )很高，你再賣(mài)的特別貴，如果供應鏈和研發(fā)稍有不慎會(huì )非常危險。說(shuō)句題外話(huà)，關(guān)于價(jià)格護城河的思考方式也可以解釋為什么可樂(lè )、康師傅的方便面、寶潔的舒膚佳和飄柔也是任憑成本如何上升，價(jià)格輕易不漲的原因。

回到星巴克本身，為什么它在20年的時(shí)間里，一直被消費者熱捧呢?

2. 自下而上：不止是「第三空間」

前面我們提到了星巴克的功能價(jià)值，也就是它是「多功能」的咖啡館。也提到了它的「情感價(jià)值」，賦予人們一個(gè)善意交流的空間。而我們最容易忽略的一點(diǎn)，是它的文化價(jià)值。

創(chuàng )始人舒爾茨一直堅信「人」的重要，是人在做咖啡。所有的星巴克員工不叫員工，被稱(chēng)為「伙伴」。如果你去烘焙工坊，還會(huì )看到咖啡師的胸牌前寫(xiě)著(zhù)自己的家鄉。星巴克曾連續3年成為全美最佳雇主。派股權激勵不提了，在中國上半年有個(gè)刷屏的事件，就是星巴克為所有工作滿(mǎn)2年的全職員工，父母年齡在75歲以下的提供重疾全額保險。全中國1800家門(mén)店，星巴克店長(cháng)流失率只有個(gè)位數，被全行業(yè)稱(chēng)之為最難挖的店長(cháng)。而星巴克給員工猛發(fā)福利，作為「別人家的公司」已經(jīng)很多年。

這其實(shí)是非常劃算的：一方面可以留住培養多年的咖啡師，另一方面，因為星巴克倡導情感的交流，如果顧客每次到星巴克會(huì )看到熟悉又熱心的「伙伴」，自然而然會(huì )經(jīng)常光顧。所以說(shuō)，星巴克的「第三空間」、情感價(jià)值是自下而上，自然而然的，而不是創(chuàng )始人刻意制造這樣的營(yíng)銷(xiāo)概念。

而說(shuō)到文化的輸出，星巴克和代表西方快餐文化的KFC有些類(lèi)似。舒爾茨的自傳《將心注入》有個(gè)有趣的故事。1996年，星巴克準備日本開(kāi)店，但是很沒(méi)底，因為日本的文化很不同，所以花大錢(qián)找來(lái)來(lái)咨詢(xún)公司。咨詢(xún)公司給的建議很明確：不要開(kāi)。理由很多，比如日本人不希望別人看到自己在咖啡館隨意聊天喝咖啡的樣子，比如日本公共場(chǎng)所不讓吸煙等等。最后舒爾茨給了錢(qián)，但還是去銀座開(kāi)了店。出人意料的是，開(kāi)業(yè)當天，日本年輕人連夜排隊的超過(guò)千人，更沒(méi)想到的是，第一位年輕人非常熟練的說(shuō)出標準的“Tall”來(lái)點(diǎn)單。

不說(shuō)星巴克趕上了美國文化輸出的浪潮，最有趣的，又在中國人盡皆知的是那3個(gè)意大利單詞的翻譯，而想到那個(gè)翻譯，每個(gè)年輕人都會(huì )想起來(lái)羅永浩老師的表情包。

實(shí)際上，如果你是星巴克的粉絲，點(diǎn)單許多人會(huì )說(shuō)那3個(gè)單詞。什么是文化?這就是文化。就好比跟喜歡二次元的95后聊天，句子里沒(méi)有「CP」「胖次」怎么行?跟玩游戲的聊天打招呼怎能不問(wèn)「今晚吃雞了沒(méi)」怎么行?不僅如此，網(wǎng)上還有大量關(guān)于星巴克特調飲品，隱藏菜單的攻略——是的，除了星巴克，有哪家網(wǎng)紅店有攻略這一說(shuō)?這正好像我們玩游戲：給用戶(hù)額外的獎賞，給他們額外的滿(mǎn)足感。

好了，說(shuō)了這么多，我們再對照下如今的網(wǎng)紅店，號稱(chēng)新零售的無(wú)人咖啡，如果回歸到商業(yè)的本質(zhì)，有多少值得推敲?說(shuō)到商業(yè)的本質(zhì)，借用下Line創(chuàng )始人森川亮《簡(jiǎn)單思考》里的一句話(huà)：

商業(yè)的本質(zhì)就是「持續提供用戶(hù)真正想要的東西」，除此無(wú)它。

一句話(huà)三個(gè)關(guān)鍵詞：持續意味著(zhù)要不停創(chuàng )新，就像星巴克不停迭代產(chǎn)品，迭代門(mén)店升級，創(chuàng )造新的場(chǎng)景?！刚嬲胍挂馕吨?zhù)解決用戶(hù)的痛點(diǎn)，直擊人性，就像星巴克只專(zhuān)注于咖啡產(chǎn)品和「第三空間」的體驗，再以合適的價(jià)格賣(mài)出去。這是世界500強公司里最簡(jiǎn)潔的商業(yè)模式，食品零售占銷(xiāo)售額96%，沒(méi)有生態(tài)沒(méi)有新概念，除此無(wú)它。

這仿佛都是常識，而這個(gè)時(shí)代，常識是最被漠視的。

主編點(diǎn)評：

星巴克第一個(gè)進(jìn)入的亞洲國家是日本。在星巴克進(jìn)入前的一段時(shí)期，日本的咖啡消費群體主要是吸煙人士，吸煙顧客一般在休息時(shí)，會(huì )在自助咖啡廳享用便宜的混合咖啡。

但隨著(zhù)社會(huì )老齡化加劇、民眾健康意識的加強，政府開(kāi)始不斷出臺控煙政策。

而星巴克則抓住機會(huì )，在1996年進(jìn)入日本時(shí)，專(zhuān)門(mén)將門(mén)店消費顧客與吸煙者進(jìn)行區分，而且以高品質(zhì)的咖啡，醇正并且富于變化的口味，典雅清新的環(huán)境與此前日本狹長(cháng)壓抑、口味單調、行色匆匆的自助咖啡廳形成鮮明的對比。因此，即使價(jià)格比之前的自助咖啡廳高出一倍多，但星巴克仍能夠在日本迅速打開(kāi)市場(chǎng)。

在日本大獲成功的星巴克，此后陸續進(jìn)入新加坡、菲律賓、臺灣、中國等多個(gè)亞洲國家和地區。

舒爾茨曾說(shuō)過(guò)，“咖啡和人是星巴克的核心”。在星巴克，門(mén)店店長(cháng)與管理層往往來(lái)自普通門(mén)店的員工和咖啡師。

從1996年在日本東京開(kāi)出第一家門(mén)店以來(lái)，星巴克用了20多年的時(shí)間從西雅圖走向全球。星巴克國際化的過(guò)程雖不可復制，但其數十年如一日對咖啡品質(zhì)、店內極致體驗的追求和對顧客、合作商、伙伴等所有人的尊重?？梢哉f(shuō)，對于即將開(kāi)啟國際化進(jìn)程的中國餐企來(lái)說(shuō)，有著(zhù)相當的借鑒意義。