9月20日上午，美團點(diǎn)評將正式在港交所掛牌，發(fā)行價(jià)每股69港元，融資326億港元。

經(jīng)歷了校內網(wǎng)和飯否的遺憾，王興的第三次創(chuàng )業(yè)，終于走到一個(gè)被公認的里程碑。

現在的美團，已經(jīng)撕掉了團購起家的標簽，逐漸擴展到餐飲外賣(mài)、酒店旅游、出行、新零售等領(lǐng)域，處于無(wú)邊界擴張的狀態(tài)。競爭對手也早已從百團大戰，升級為阿里、攜程等巨頭。

進(jìn)入二級市場(chǎng)之后，美團點(diǎn)評的發(fā)展會(huì )越來(lái)越透明。按照CEO王興所宣稱(chēng)的計劃，美團點(diǎn)評將要對標亞馬遜，成為一個(gè)Food+Platform的超級平臺，覆蓋online-offline的整個(gè)消費周期。

從2010年創(chuàng )立美團直至今日，回顧這八年，美團點(diǎn)評的每一年都有一個(gè)關(guān)鍵詞。

2010年：再創(chuàng )業(yè)

在等待飯否歸來(lái)的日子，王興另起項目做了美團網(wǎng)。

美團上線(xiàn)推出的第一個(gè)產(chǎn)品是梵雅葡萄酒品嘗套餐。當年3月4日，這個(gè)套餐吸引了79人購買(mǎi)，銷(xiāo)售額接近4000元。

王興把自己的新項目定位為新型團購網(wǎng)站，最大的特點(diǎn)是每天只賣(mài)一件商品，一周只上七個(gè)單，涉及吃喝玩樂(lè )各個(gè)方面，且折扣很大。

不過(guò)王興沒(méi)能逃出Copy to China的評價(jià)。與校內網(wǎng)、飯否一樣，美團被媒體形容為外國產(chǎn)品的山寨：從盈利模式，到功能規劃與頁(yè)面設計，均復刻了明星創(chuàng )業(yè)公司Groupon。Groupon是2008年金融危機后國外最受關(guān)注的創(chuàng )業(yè)公司，彼時(shí)在兩年內就能從一級市場(chǎng)募資10億美元。

后來(lái)王興告訴騰訊的記者，自己并沒(méi)有花太多時(shí)間研究（團購模式），而是憑直覺(jué)判斷覺(jué)得可行，過(guò)去的校內、海內、飯否如是，美團亦如是。

但實(shí)際上，他在2009年底準備做美團網(wǎng)的時(shí)候，就在內部闡述了“四縱三橫”的理論：四縱是信息（如門(mén)戶(hù)）、溝通互動(dòng)（如IM、E-mail）、娛樂(lè )（如游戲）、商務(wù)（包括B2B、B2C、C2C、購物搜索），“三橫”則是搜索、社會(huì )化網(wǎng)絡(luò )和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。

“四縱”和“三橫”都可以獨立發(fā)展，但每過(guò)五年，它們的融合就會(huì )產(chǎn)生新的互聯(lián)網(wǎng)增長(cháng)點(diǎn)。

美團則是社交化網(wǎng)絡(luò )與電子商務(wù)的交集。王興說(shuō)這個(gè)交集的本質(zhì)像淘寶，聚合買(mǎi)家和賣(mài)家的需求，低成本、高效率 ，美妙之處是把營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售很好地結合在一起。

此前，王興一直在關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式發(fā)展，第一階段是門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，盈利模式是展示廣告，目標客戶(hù)是能夠投放昂貴廣告的大企業(yè)；第二階段是搜索引擎，服務(wù)中小型企業(yè)，幾萬(wàn)塊錢(qián)就能買(mǎi)關(guān)鍵詞做廣告。

兩者之后，王興發(fā)現還有一類(lèi)商家被漏掉了：沒(méi)有經(jīng)濟實(shí)力在門(mén)戶(hù)網(wǎng)站、搜索引擎做廣告，卻一直有推廣需求的本地中小企業(yè)。團購的互聯(lián)網(wǎng)推廣模式能夠直接幫助他們帶來(lái)交易，屬于完全的按照效果付費。

照這個(gè)模式，美團在商家拿到三折、兩折，甚至低于一折的優(yōu)惠，消費者到美團網(wǎng)購買(mǎi)，美團網(wǎng)返美團券給消費者，消費者消費后，商家拿著(zhù)美團券到美團網(wǎng)結賬。

本質(zhì)上，團購幫商家宣傳，節省下來(lái)的廣告成本，一部分讓利給消費者，一部分變成商家的利潤，剩下的就是美團的利益。

美團上線(xiàn)后不久，王興就接到了紅杉中國的電話(huà)。這是他第一次見(jiàn)到沈南鵬，發(fā)現沈南鵬對這種商業(yè)模式有很清晰的看法。年底，美團獲得紅杉資本的1200萬(wàn)美元A輪融資，后者是美團當時(shí)的唯一投資人。

在Groupon的巨大光環(huán)下，競爭隨之而來(lái)。3月14日，窩窩團上線(xiàn)；3月15日，F團上線(xiàn)；3月16日，拉手網(wǎng)上線(xiàn)……6月，國內的團購網(wǎng)站已經(jīng)超過(guò)了2000家，最高峰時(shí)期，市場(chǎng)上有5000家。7月，當美團每月流水超過(guò)500萬(wàn)時(shí)，騰訊也上線(xiàn)了QQ團購網(wǎng)，王興如坐針氈地發(fā)問(wèn)，“有什么業(yè)務(wù)是騰訊不做的嗎？” 騰訊也許會(huì )遲到，但永遠不會(huì )缺席。

實(shí)際上，要復制團購模式?jīng)]有一點(diǎn)門(mén)檻，但需要很強的執行力和線(xiàn)下推廣能力。當時(shí)整個(gè)團購行業(yè)都在各個(gè)城市招聘員工、組建團隊，尋找餐飲、KTV、電影等線(xiàn)下生活服務(wù)類(lèi)商家合作。

初期，美團網(wǎng)就在內部討論過(guò)直營(yíng)和代理的兩種擴張策略——直營(yíng)一年只能開(kāi)6個(gè)站，太慢了，所以除了上海，美團其他站點(diǎn)都是由代理商發(fā)展起來(lái)的。與此同時(shí)，美團也在收編其他本地的小型團購網(wǎng)站作為分站。

千團大戰很快讓美團感受到了競爭的壓力，拉手網(wǎng)不斷融資，計劃要短期內覆蓋200個(gè)城市，流量超過(guò)了美團。

激烈的競爭讓團購網(wǎng)站毛利率迅速下滑，代理商同樣感受到了壓力，美團鑒于代理商素質(zhì)良莠不齊，開(kāi)始從代理商模式轉為直營(yíng)，同時(shí)加速開(kāi)站。

團購行業(yè)越來(lái)越熱，期間有記者問(wèn)王興，有沒(méi)有擔心過(guò)美團網(wǎng)會(huì )像飯否那樣？王興說(shuō)，不會(huì )。美團網(wǎng)是一件特別和諧的事業(yè)，可以帶來(lái)實(shí)惠，刺激消費，擴大內需。

2011年：冬天

誰(shuí)都沒(méi)有料到，團購的從熱轉冷，不過(guò)短短一年時(shí)間。

2011年，團購已成為互聯(lián)網(wǎng)最熱門(mén)的創(chuàng )業(yè)領(lǐng)域，各家網(wǎng)站一邊比拼資本的力量，一邊迅速跑馬圈里開(kāi)設分站。

2月，美團網(wǎng)開(kāi)站20多個(gè)，3月底開(kāi)站40個(gè)城市，5月美團分站數量100個(gè)，為了完成激進(jìn)的開(kāi)站計劃，美團一直大肆招兵買(mǎi)馬。當時(shí)，王興還公布了一個(gè)統計數據：平均一個(gè)人一年大概團購6次，一次大概50塊錢(qián)。

不過(guò)這一時(shí)期的美團，在資金和市場(chǎng)份額上都并非領(lǐng)頭者。2011年1月，市場(chǎng)上共有團購網(wǎng)站1728家，行業(yè)淘汰的速度很快，每天還有數十家新公司入場(chǎng)。

一方面，他們在團購行業(yè)發(fā)起廣告大戰，瘋狂在線(xiàn)下投放廣告——團寶網(wǎng)全年投放5. 5億元，糯米網(wǎng)投放2億元，大眾點(diǎn)評投放3億～4億元；另一方面，為了爭取更商戶(hù)合作，團購行業(yè)開(kāi)始做預付包銷(xiāo)，預付一筆款給商家，讓商家將優(yōu)惠單子投放到自己網(wǎng)站上，這對美團的銷(xiāo)售影響很大。

此時(shí)，美團的競爭對手彈藥也相當充足。公開(kāi)資料顯示，4月，大眾點(diǎn)評網(wǎng)完成C輪1億美元融資用于團購；5月，窩窩團在行業(yè)迅速挖人崛起；而拉手網(wǎng)三輪融資共拿到1.6億美元。

但王興沒(méi)有與同行比激進(jìn)。校內網(wǎng)資金鏈斷裂加上錯過(guò)融資而賣(mài)給陳一舟的教訓，讓王興刻骨銘心，所以美團并沒(méi)有參與廣告大戰，而是把重心傾向網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)，也沒(méi)有迅速跟進(jìn)預付報銷(xiāo)的合作方式，謹慎處理現金流和控制風(fēng)險。

這個(gè)時(shí)期的美團資金花在開(kāi)發(fā)移動(dòng)端與其他系統，包括與美團團購產(chǎn)品融合的LBS產(chǎn)品以及商家管理系統CRM 、MIS系統等IT系統，用以減少銷(xiāo)售管理和人力成本。王興的判斷是，瘋狂燒錢(qián)不理性，競爭不能持續太久，團購資本市場(chǎng)的冬天要到了。

融資窗口從6月份開(kāi)始逐漸關(guān)閉，團購網(wǎng)站融資越來(lái)越難。7月，變成了團購領(lǐng)域的分水嶺。

王慧文認為，冬天是國際資本市場(chǎng)的大環(huán)境不好，以及國內團購網(wǎng)站前期燒錢(qián)過(guò)度所致，未來(lái)的團購行業(yè)只有兩三家可以生存；王興認為，團購網(wǎng)站最終能否立足，最關(guān)鍵的是產(chǎn)品質(zhì)量和用戶(hù)體驗，它們永遠無(wú)法靠有錢(qián)贏(yíng)得勝利，因為騰訊和百度更有錢(qián)。

當時(shí)，美團完成B輪融資，5000萬(wàn)美元到賬，王興干了一件前所未有的事，公示賬戶(hù)上6200萬(wàn)美元，證明自己能挺過(guò)可能長(cháng)達兩年的資本冰凍期。

這也是美團和阿里的蜜月期，該輪融資的領(lǐng)投方是阿里。入股之后，阿里對美團的快速崛起起了很大作用，尤其是阿里系的干嘉偉進(jìn)入美團，負責供應鏈管理、銷(xiāo)售部等業(yè)務(wù)管理。他一邊調整美團的銷(xiāo)售團隊組織架構，一邊制定銷(xiāo)售管理制度，美團銷(xiāo)售團隊的城市經(jīng)理基本都經(jīng)歷了換血。

再看向市場(chǎng)，大部分快速崛起的團購網(wǎng)站正在過(guò)冬：窩窩團很快開(kāi)始裁員，10月拉手網(wǎng)開(kāi)始收縮，后又被舉報財務(wù)造假等問(wèn)題使得上市計劃擱淺，其他同樣依靠資本催肥的團購網(wǎng)站，也開(kāi)始大規模裁員、拖欠商家賬款。

這時(shí)，美團網(wǎng)再次召開(kāi)城市經(jīng)理大會(huì )，動(dòng)員反擊，地推員工加班加點(diǎn)拜訪(fǎng)商家上單子，其迅速反超對手成為行業(yè)第一。

年底，美團網(wǎng)開(kāi)始實(shí)施全員持股計劃。11月1日之前簽署勞動(dòng)合同滿(mǎn)6個(gè)月且當前在職的正式員工，可擁有第一期期權發(fā)放資格，期權發(fā)放的數量為每人500股，每股行權價(jià)為0.96美元，按照四年時(shí)間兌現。

2011年，美團銷(xiāo)售額14. 5億，比2010年翻了10倍，但總體還沒(méi)有贏(yíng)利。

王興總結，在2011年上上下下“城頭變幻大王旗”，美團始終堅持目標策略，扎扎實(shí)實(shí)干該干的事，終于確立了全國第一名的地位。王慧文的說(shuō)法更加直接：“不是因為我們做得有多好，而是對手做得太爛。”

王興還發(fā)現，服務(wù)的電子商務(wù)規模和商品的電子商務(wù)規模同樣龐大，至于是叫團購、O2O、還是本地服務(wù)商城，并不是那么重要。

期間，王興在采訪(fǎng)中開(kāi)始提到《有限和無(wú)限的游戲》對他的影響，每隔一段時(shí)間他就要再看一遍。

2012年：上岸

“上岸”意味著(zhù)階段性的安全。

2012年年初，美團已經(jīng)穩在行業(yè)第一，“上岸”是王興在年會(huì )上的定調。

他強調基于“三高三低”的理念，最首要的目標是在年底前做到單月盈虧平衡，最終成為賺錢(qián)的公司。

所謂“三高三低”理論，是相對Groupon高毛利、高成本運營(yíng)而言，美團定位于：高品質(zhì)、低價(jià)格；高效率、低成本；高科技，低毛利。亞馬遜已經(jīng)證明了高科技、低毛利、大規模的巨大的商業(yè)價(jià)值。

當年，美團覆蓋了全國160個(gè)城市，地級及以上的城市近300個(gè)，縣級市是364個(gè)，5月公布的銷(xiāo)售額是3.8億元。但城市間毛利率差距大，市場(chǎng)數據顯示，整體團購毛利率不到7%，而Groupon的毛利率接近40%。

團購網(wǎng)站行業(yè)開(kāi)始另辟蹊徑，一方面爭取市場(chǎng)份額，一方面嘗試建立商城模式，同時(shí)嘗試介入京東等平臺。但無(wú)論如何，他們還是避免不了銷(xiāo)售額增長(cháng)、利率下降的窘境。

期間，阿里也曾主動(dòng)提出將美團業(yè)務(wù)嫁接在淘寶上的想法，畢竟淘寶擁有流量巨大，但被王興拒絕。

為了做到盈利，王慧文定下的目標是毛利率8%，月銷(xiāo)售額達到6億，當時(shí)美團的毛利率已經(jīng)超過(guò)6%。銷(xiāo)售方面，轉向“狂拜訪(fǎng)、狂上單”，增加有效供給，做本地生活服務(wù)的電商。

2012年，美團總交易額55. 5億，前一年雙11淘寶天貓一天的促銷(xiāo)活動(dòng)是191億。另一邊，美團移動(dòng)端開(kāi)始有了爆發(fā)性增長(cháng)，年底占了美團全年交易額的30%。

王興在接受《福布斯》采訪(fǎng)中總結過(guò)美團運營(yíng)的三個(gè)原則：放棄實(shí)物團購，專(zhuān)攻服務(wù)團購；利用算法，尋找本地服務(wù)的完美匹配；像沃爾瑪那樣運營(yíng)團購，堅持低毛利。

也是這一年，O2O的概念在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中走熱，讓團購有了更多的想象空間。

王興當時(shí)認為，傳統電商的元年是在1998年，2010年是中國服務(wù)電子商務(wù)的元年，2012年將會(huì )是服務(wù)電子商務(wù)的分水嶺。對于美團來(lái)說(shuō)，平臺95%業(yè)務(wù)都是服務(wù)，目標是要做中國最好的第三產(chǎn)業(yè)電子商務(wù)企業(yè)，即服務(wù)業(yè)的電子商務(wù)。

王慧文認為，O2O跟團購的關(guān)系類(lèi)似電子商務(wù)和B2C/C2C的關(guān)系，未來(lái)團購對美團的價(jià)值可類(lèi)比為阿里B2B對于阿里的價(jià)值，提供不斷的現金流，幫助淘寶、支付寶發(fā)展。

于是，王興對美團未來(lái)規劃做了T型戰略，橫是團購，豎是電影、酒店等垂直行業(yè)。 例如要在電影這一豎上有更深入、更開(kāi)放的服務(wù)，就需要做一個(gè)跟團購沒(méi)有任何關(guān)系的獨立品牌。貓眼電影的獨立，就是美團的T型戰略的第一步。

與此同時(shí)，中低端酒店團購的業(yè)務(wù)也在平臺上自發(fā)生長(cháng)，美團發(fā)現這一部分市場(chǎng)是OTA頭部平臺忽視的市場(chǎng)，并且美團高頻團購業(yè)務(wù)帶動(dòng)低頻酒店團購業(yè)務(wù)，在獲客成本上比同行更低。

王興覺(jué)得，再到2013年，團購就不會(huì )這么受關(guān)注，不是因為它不重要了，而是因為它變得很普遍了，越來(lái)越成為正常消費的一部分，就好像10年前到現在人們對“網(wǎng)上買(mǎi)書(shū)”這件事看法的演變。

2013年：O2O

一個(gè)新的概念與風(fēng)口開(kāi)始挑動(dòng)資本與行業(yè)的神經(jīng)。

王興在美團2013年初的年會(huì )上，放出了一頁(yè)PPT“從美團的三年到O2O的十年”，為美團做了一份規劃，2015年美團營(yíng)業(yè)額的目標1000億，2020年美團的營(yíng)業(yè)額目標是10000億。

從2010年至此，美團經(jīng)歷了千團大戰，后面兩三年逐步市場(chǎng)整合，已經(jīng)占據了50%的市場(chǎng)份額。

跟蹤采訪(fǎng)王興多年的記者李志剛在書(shū)中寫(xiě)到，在美團誕生之后的三年里，王興完成了巨大的蛻變， 從極客、產(chǎn)品經(jīng)理到優(yōu)秀的CEO、企業(yè)家。

王興發(fā)了一條激勵團隊的微博：“O2O的十年注定是苦逼又牛逼的十年”。他相信本世紀第二個(gè)十年會(huì )是O2O的十年，而團購又非常好地契合了O2O最重要的特征。團購本身集中在餐飲購物領(lǐng)域的含義已經(jīng)日趨模糊，以吃喝玩樂(lè )為主的本地生活服務(wù)涵蓋了更大的市場(chǎng)。

美團正式轉向O2O領(lǐng)域，在主力產(chǎn)品美團外，還推出了貓眼電影和美團酒店兩個(gè)獨立的客戶(hù)端。其出發(fā)點(diǎn)是一個(gè)能夠實(shí)現用戶(hù)的大多數本地需求的綜合應用，這比分拆獨立的應用更為便捷，除非用戶(hù)對某一方面有特定的需求。

不久后，美團公布貓眼電影實(shí)現了每月30%的增長(cháng)，銷(xiāo)售額占據全國電影票房銷(xiāo)售額的9%，全國每售出的10張電影票中就有一張票出自美團。

王興打算將貓眼電影的模式復制到更多領(lǐng)域。期間，未來(lái)將成為美團重心業(yè)務(wù)的外賣(mài)項目開(kāi)始孵化。

外賣(mài)的孵化，需要回溯到2012年底。彼時(shí)美團實(shí)現了盈虧平衡，進(jìn)入一個(gè)良性軌道，需要尋找業(yè)務(wù)新的增長(cháng)點(diǎn)，于是王慧文重新組建一個(gè)新的產(chǎn)品部，大概看了五六個(gè)方向，最后定了外賣(mài)。

“時(shí)機成熟”是王慧文選擇外賣(mài)的原因，他曾解釋道：“我們發(fā)現現有外賣(mài)公司的經(jīng)營(yíng)健康水平比之前好很多，多個(gè)校園外賣(mài)都已經(jīng)開(kāi)始多校區經(jīng)營(yíng)。同時(shí)再觀(guān)察一下他們的經(jīng)營(yíng)水平，發(fā)現他們并非將經(jīng)營(yíng)做到極致才勉強生存，這是很重要的信號。對一個(gè)行業(yè)而言，如果在產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)者的管理水平都沒(méi)有特別好但用戶(hù)已經(jīng)在健康地、反復地使用時(shí)，意味著(zhù)時(shí)間點(diǎn)成熟了。”

12月19日，美團外賣(mài)在美團北京主站測試上線(xiàn)。當時(shí)，市場(chǎng)上餓了么已經(jīng)做了3年，剛完成C輪融資，競爭對手還有家美食會(huì )、易淘食和淘寶點(diǎn)點(diǎn)。

美團稱(chēng)，外賣(mài)的市場(chǎng)規模是不亞于團購市場(chǎng)，美團外賣(mài)將快速擴張，未來(lái)三年投資10億，覆蓋100個(gè)城市，并和各城市當地的外賣(mài)配送團隊建立合作，實(shí)現以分鐘為單位的即時(shí)配送。這是美團自身能力的變化，因為美團要在各地組建外賣(mài)城市團隊，發(fā)揮其銷(xiāo)售團隊的優(yōu)勢。

同樣在崛起的黑馬還有酒店業(yè)。美團稱(chēng)其內部數據監測，酒店業(yè)務(wù)規模已經(jīng)超過(guò)去哪兒。美團也在嘗試著(zhù)更加開(kāi)放，推出美團云，向中小創(chuàng )業(yè)公司開(kāi)放美團最基礎的一部分服務(wù)，但這不是美團優(yōu)先級戰略。

這一年，美團交易額達到160億元，覆蓋7000萬(wàn)消費者、全國200多個(gè)城市的40萬(wàn)商戶(hù)。王興完成了團購市場(chǎng)份額和移動(dòng)端交易額超過(guò)50%的目標，但沒(méi)有完成全年交易額188億的目標。

美團的盈利狀態(tài)也在這年開(kāi)始好轉，大多數月份都是盈利的，這幫助美團在2013年首次實(shí)現了年度盈利——盡管只是微利。

2014年：巨頭

團購行業(yè)在這一年落下尾聲。

絕大多數團購網(wǎng)站已經(jīng)關(guān)閉，百度全資收購糯米網(wǎng)，騰訊戰略投資大眾點(diǎn)評，持股20%。美團的競爭對手從散戶(hù)變成了巨頭。

王興認為，2014年他們將面臨前所未有的、分外強大的互聯(lián)網(wǎng)競爭對手，這是一件榮耀的事，因為這樣的機會(huì )不多，美團離破產(chǎn)永遠只有6個(gè)月時(shí)間。

王興稱(chēng)，美團占據60%的市場(chǎng)份額，大眾點(diǎn)評大概22%、23%左右，第三名糯米8%、9%，前三名已經(jīng)占到市場(chǎng)的90%以上。而來(lái)自在移動(dòng)端的訂單已經(jīng)占據美團的70%。

當時(shí)最受行業(yè)關(guān)注的并不是王興，而是滴滴打車(chē)與快的打車(chē)之爭。在滴滴成立初期，程維還把產(chǎn)品雛形拿給王興看過(guò)，王興并未能料到未來(lái)滴滴的體量，也沒(méi)料到四年后，兩者在某些領(lǐng)域成為了直接競爭對手。

在打車(chē)行業(yè)拼得你死我活的同時(shí)，美團依然在發(fā)展自己的“T形戰略”。

其中，貓眼電影成為獨立事業(yè)群是“T型戰略”的重要一步。此前，所有垂直業(yè)務(wù)都通用一套地推團隊，但貓眼獨立后，有獨立的供應鏈體系和銷(xiāo)售團隊。此后，酒店、外賣(mài)等也仿照這一路徑，組建各自的供應體系和地推隊伍。

王慧文認為，外賣(mài)對美團來(lái)說(shuō)，能與自己的現有業(yè)務(wù)形成協(xié)同效應，團購和外賣(mài)在商家上有很大的重合。對商家來(lái)說(shuō)，外賣(mài)不占用餐廳門(mén)店面積，商家會(huì )把它視為一種額外收入。因此外賣(mài)服務(wù)是美團對餐飲商家在團購之外服務(wù)的一種自然延伸。

5月，美團完成不到3億美元的C輪融資，估值為20~30億美元。36kr的報道引用接近王興的人士透露，美團未來(lái)一段時(shí)間的重點(diǎn)不是放在融資和宣傳上，而是要抓緊時(shí)間擴大規模——王興擔心巨頭入場(chǎng)。

令他擔心的，還有服務(wù)業(yè)受互聯(lián)網(wǎng)改造的速度和程度，市場(chǎng)上不斷有更多新興的模式出現，美團面臨的競爭對手會(huì )越來(lái)越多，越來(lái)越不一樣。

《中國企業(yè)家》曾有報道形容：美團占有壟斷地位的三四線(xiàn)城市在遭遇大眾點(diǎn)評、百度糯米強有力的反撲；在酒店、外賣(mài)等垂直領(lǐng)域，還有攜程、去哪兒、餓了么等競爭對手；還沒(méi)擴張的細分領(lǐng)域，還有e代駕等公司快速崛起。

8月，美團宣布交易額突破45億元。整個(gè)2014年，美團交易額從去年的160億翻兩倍至450億，移動(dòng)端交易額占比90%以上，員工數量即將超過(guò)一萬(wàn)。

王興表示，2015年還將繼續在生活服務(wù)領(lǐng)域發(fā)力，此前的目標是超過(guò)1000億元。

但另一方面，原本已經(jīng)實(shí)現盈利的美團，由于繼續大規模投入而重新虧損。王興稱(chēng)自己心里有底，知道在什么情況下可以盈利，不想停下來(lái)盈利，是因為想增長(cháng)得更快。

2015年：合并

2015年是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的合并大年，也是美團的一個(gè)轉折點(diǎn)。

在年初的會(huì )上，王興還向內部員工傳達了2015年是O2O大決戰之年的想法，美團要面對挑戰，去搭建平臺、建設生態(tài)。

他總結：團購領(lǐng)域，美團占據60%的市場(chǎng)份額或者更高，但還沒(méi)有完全結束；電影領(lǐng)域，BAT或者其他公司，線(xiàn)上線(xiàn)下和我們一樣在做很多嘗試；酒店領(lǐng)域，雖然間夜量很大，但是覆蓋份額非常不足；外賣(mài)領(lǐng)域，在校園反超對手，但在白領(lǐng)和更大的市場(chǎng)還是剛剛進(jìn)入。

有媒體統計，從2013年到2015年的三年間，美團涉足的品類(lèi)有電影、外賣(mài)、餐飲、酒店、景區門(mén)票、親子、婚慶、實(shí)物電商等十余類(lèi)，O2O大火之時(shí)，甚至接入了美甲、保潔、修鎖、汽車(chē)洗護等上門(mén)服務(wù)，擴張不可謂不瘋狂。

競爭對手也同樣在擴張：阿里計劃60億復活口碑網(wǎng)，百度宣布未來(lái)三年要砸200億挑戰美團的市場(chǎng)地位。

到2015年年中，美團對外亮了一次成績(jì)單。上半年交易額470億元，超過(guò)去年全年的交易總額；酒店旅游事業(yè)群整體交易額71億元，成為中國第二大酒店在線(xiàn)交易平臺；在T型戰略里，逐漸打通更多垂直新業(yè)務(wù)平臺。

王興稱(chēng)，美團的團購市場(chǎng)份額已超過(guò)62%，超過(guò)第二名、第三名2到3倍，自信下半年的交易額將遠超上半年，并最終實(shí)現千億總額的目標。

與此同時(shí)，美團進(jìn)行了組織調整，新設立外賣(mài)配送事業(yè)群和酒店旅游事業(yè)群，王慧文和陳亮分別出任兩大事業(yè)群的總裁。

但很快，美團融資困難的傳聞也在四起——原本美團計劃進(jìn)行新一輪10億美元融資，公司的估值將超過(guò)150億美元，但隨后融資目標降到了8億美元。有媒體形容此刻的美團和2014年上市前的京東極為相似，而O2O的難度還比電商高幾個(gè)段位。

該報道稱(chēng)，7月至今，美團市場(chǎng)份額從60%多下降到50%出頭，大眾點(diǎn)評和百度糯米份額都在20%以上；美團在北京、成都、福州、廈門(mén)等多個(gè)一二線(xiàn)城市，已被大眾點(diǎn)評和百度糯米攻下，份額下降到40%以下；泉州、太原等諸多三四線(xiàn)城市也出現了被對手大規模反超的情況。

對此，美團很快反擊為造謠，并稱(chēng)融資預計在9月底或者10月份完成。

但行業(yè)最終等來(lái)的消息，是美團與點(diǎn)評的合并。

10月，美團點(diǎn)評正式宣布合并，成為最大的到店餐飲服務(wù)平臺，餐飲團購市場(chǎng)的競爭也暫時(shí)告一段落。而合并的背后斗爭激烈，不僅點(diǎn)評一方多數創(chuàng )始人出局，美團和阿里的矛盾也越來(lái)越明顯。

原本美團和點(diǎn)評分別有阿里和騰訊的投資，2014年王興還透露阿里大約持有美團10%至15%的股份，屬于財務(wù)投資者。而到合并時(shí)采取了5:5的換股方式，導致騰訊持股比例超過(guò)了阿里。華爾街日報還稱(chēng)合并后的美團點(diǎn)評會(huì )進(jìn)行新一輪融資，如果騰訊領(lǐng)投10億，阿里已經(jīng)沒(méi)有了話(huà)語(yǔ)權。

另一面，阿里計劃打造自己的O2O平臺口碑，直接對抗美團的核心業(yè)務(wù)，阿里和美團形成暗戰，外界還傳聞阿里在兜售所持有的美團點(diǎn)評新公司7%股份。

美團一邊對外否認這些傳聞，一邊在內部開(kāi)始了漫長(cháng)的整合期。

11月，美團點(diǎn)評成立平臺事業(yè)群、到店餐飲事業(yè)群、到店綜合事業(yè)群、外賣(mài)配送事業(yè)群、酒店旅游事業(yè)群五大事業(yè)群。人事上，張濤不再擔任新公司聯(lián)席CEO，轉任公司董事長(cháng)，王興擔任新公司的CEO，不再擔任聯(lián)席董事長(cháng)。

整體上，點(diǎn)評系正在逐步退出。

2016年：調整

合并后的新集團得到了資本市場(chǎng)的肯定。

一開(kāi)年，美團點(diǎn)評宣布完成33億美元融資，新估值超過(guò)180億美元，由騰訊、DST、摯信資本領(lǐng)投，國開(kāi)開(kāi)元、今日資本等跟投，創(chuàng )下未上市公司融資金額的新高。

另一邊，阿里巴巴出售其美團點(diǎn)評股權，轉而以12.5億美元入股美團競爭對手餓了么，占股28%成最大機構股東。

融資的同時(shí)，美團點(diǎn)評的整合調整變得更加頻繁起來(lái)。1月，結婚消費服務(wù)完成整合，2月，成立家裝事業(yè)部；3月，休閑娛樂(lè )業(yè)務(wù)完成整合，教育業(yè)務(wù)完成整合，4月，分拆貓眼電影業(yè)務(wù)，5月，組成大交通事業(yè)部……

7月，美團成立餐飲平臺，將原到店餐飲事業(yè)群、外賣(mài)配送事業(yè)群和餐飲生態(tài)平臺層級取消，統一進(jìn)餐飲平臺，由王慧文負責。調整后，美團大眾點(diǎn)評強化了餐飲、綜合（即除餐飲外的本地生活服務(wù)）、酒店旅行三駕馬車(chē)，同時(shí)繼續建設生活服務(wù)電商平臺。

這一年來(lái)，美團已經(jīng)進(jìn)行了五次較大的架構調整，三次發(fā)生在合并后，且都圍繞餐飲的核心業(yè)務(wù)。前面的“T型戰略”已少有被提起，一度被認定為T(mén)型戰略的貓眼電影，也在5月通過(guò)換股轉讓給了光線(xiàn)傳媒。

對王慧文來(lái)說(shuō)，在一年內的職位也變更了四次，最終直接負責核心餐飲業(yè)務(wù)，當時(shí)他已經(jīng)在兩年半內將美團外賣(mài)發(fā)展到與餓了么、百度外賣(mài)抗衡。另一方面，曾經(jīng)幫助美團在初期搭建核心團購、地推和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的阿里系干嘉偉，逐漸從臺前轉到了支持幕后的工作。

與整合同期出現的還有三次裁員傳聞，這源于PIP計劃和城市合伙人計劃。美團只認定是為了戰略升級和運營(yíng)效率，對相關(guān)支持崗位做了組織優(yōu)化，但實(shí)際上已經(jīng)反映了其收縮過(guò)去傳統而笨重的地推，轉向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的精細化運營(yíng)。去團購化成為其常態(tài)。

8月，王興透露，美團和大眾點(diǎn)評已經(jīng)完成初步融合，除了外賣(mài)業(yè)務(wù)外，其他業(yè)務(wù)在7月份已經(jīng)實(shí)現了整體盈利。

他認為美團點(diǎn)評已經(jīng)成為中國前三大電商平臺——每年2.2億人消費，和全國1100個(gè)城市的400萬(wàn)個(gè)本地生活服務(wù)商合作，合計融資55億美元。

王興提出，美團點(diǎn)評進(jìn)入下半場(chǎng)，O2O也進(jìn)入了下半場(chǎng)。從過(guò)去的用戶(hù)紅利，以用戶(hù)規模增長(cháng)為代表，轉為加大服務(wù)深度，深入到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的深耕細作。王慧文解釋?zhuān)M(jìn)入下半場(chǎng)后，美團點(diǎn)評要實(shí)現和餐飲行業(yè)的深度融合，全面幫助餐飲商家提升經(jīng)營(yíng)效率，降低經(jīng)營(yíng)成本。

反映到業(yè)務(wù)層面，美團點(diǎn)評對商戶(hù)介入到營(yíng)銷(xiāo)、配送、IT系統、供應鏈、金融等業(yè)務(wù)層面，例如商企通幫助企業(yè)在餐飲消費方面控制預算，快驢進(jìn)貨為外賣(mài)平臺商戶(hù)提供食材、一次性用品、酒水飲料等等 。

外賣(mài)的地位在美團也日漸提高，2016年美團的餐飲外賣(mài)收入53億，占據總收入的40.8%。

經(jīng)過(guò)了2015年合并大年的洗禮，外賣(mài)領(lǐng)域的合并也被提上日程，市場(chǎng)上不斷有美團外賣(mài)、百度糯米+百度外賣(mài)和餓了么之間的合并傳聞。當時(shí)，外賣(mài)市場(chǎng)整體交易額超過(guò)250億元，餓了么、美團外賣(mài)、百度外賣(mài)三家平臺在外賣(mài)市場(chǎng)上占比超過(guò)90%。

與此同時(shí)，美團的一個(gè)新領(lǐng)域已經(jīng)埋下伏筆。

10月13日，摩拜單車(chē)確認完成近億美元的C＋輪融資——除了同樣和美團一起背靠騰訊、紅杉資本的資本外，王興以個(gè)人名義參與了投資。

2017年：邊界

越來(lái)越多的人開(kāi)始討論一個(gè)話(huà)題：美團的業(yè)務(wù)邊界在哪里？

這一年，美團在原有的核心業(yè)務(wù)外，增加了打車(chē)、新零售等新業(yè)務(wù)，一直處在四處樹(shù)敵的狀態(tài)。

回到開(kāi)年，美團進(jìn)行了一次調整，原平臺事業(yè)群的點(diǎn)評平臺與到店綜合事業(yè)群合并為點(diǎn)評平臺及綜合事業(yè)群，原平臺事業(yè)群的美團平臺與酒店旅游事業(yè)群合并為美團平臺及酒旅事業(yè)群。形成了餐飲、酒旅、綜合(餐飲之外的本地生活服務(wù))新三駕馬車(chē)。

很快，2月美團正式在南京試水打車(chē)業(yè)務(wù)；4月美團酒旅事業(yè)群推出榛果民宿，發(fā)布旅行新品牌美團旅行；5月美團云上線(xiàn)三大類(lèi)AI產(chǎn)品；7月餐飲平臺孵化的零售業(yè)務(wù)成型，在北京望京開(kāi)出第一家實(shí)體店掌魚(yú)生鮮；11月美團點(diǎn)評龍珠基金投資社區生鮮品牌康品匯……期間還有已經(jīng)關(guān)閉的松鼠便利組合充電寶項目。

伴隨而來(lái)的是，美團的外部戰線(xiàn)越拉越長(cháng)，與滴滴、攜程、阿里、餓了么，甚至京東，在打車(chē)、酒旅、外賣(mài)、新零售等領(lǐng)域同時(shí)展開(kāi)競爭，期間百度外賣(mài)和餓了么在8月完成合并。

外界對于美團邊界的爭議越來(lái)越多。

2017年年中，美團點(diǎn)評剛剛整體盈虧平衡的時(shí)候，王興面對財經(jīng)雜志對外做了一次深度的訪(fǎng)談，正面談?wù)摿诉吔绾透偁幍脑?huà)題。

他認為，做打車(chē)是因為網(wǎng)約車(chē)不能完全滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，基于位置的服務(wù)與美團的業(yè)務(wù)特征契合；做新零售、線(xiàn)下開(kāi)店也與客戶(hù)的需求和自己的業(yè)務(wù)能力相關(guān)。

王興喜歡以亞馬遜類(lèi)比，他說(shuō)亞馬遜一度做手機、搜索、Prime，也是一個(gè)很全面的競爭。美團如果不開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，也可以在一年之后規模盈利，但短期贏(yíng)利不是他追求的目標。

他的目標是，美團有機會(huì )成為與阿里騰訊一個(gè)量級的公司，因為創(chuàng )造的價(jià)值足夠多，餐飲、旅游、到店綜合品類(lèi)每個(gè)領(lǐng)域都可以值幾百億美元。美團到現在只有7年，大眾點(diǎn)評也只有14年，只是剛剛起步而已。還需要的時(shí)間不短，至少五到十年。

相應的，能不能支撐這么多業(yè)務(wù)的運營(yíng)也同樣受到質(zhì)疑。在王興看來(lái)，唯一的檢驗標準是看各個(gè)業(yè)務(wù)做得好不好，而他覺(jué)得美團目每個(gè)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況都很好，同時(shí)有200億足夠的現金儲備。

王興當時(shí)這樣總結：外賣(mài)領(lǐng)域美團是第一，約占56%的市場(chǎng)份額；到店餐飲和貓眼電影也是行業(yè)第一；酒旅業(yè)務(wù)的間夜數已經(jīng)超過(guò)攜程，估計1~2年內會(huì )超過(guò)整個(gè)攜程加藝龍再加去哪兒的間夜數；而重點(diǎn)發(fā)展的餐飲生態(tài)平臺，還在早期，討論第一、第二的意義不大。

這是美團和點(diǎn)評合并以來(lái)，王興屈指可數的公開(kāi)對外表態(tài)。

很快，美團宣布完成新一輪40億美元融資，估值300億美元，其中還包括攜程的第二大股東The Priceline Group。美團點(diǎn)評對外表示將在人工智能、無(wú)人配送等前沿技術(shù)研發(fā)上加大投入，反而沒(méi)談新業(yè)務(wù)的投入。

12月，美團點(diǎn)評再次調整架構，建立了新到店事業(yè)群、大零售事業(yè)群、酒店旅游事業(yè)群以及出行事業(yè)部四大業(yè)務(wù)體系，聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS場(chǎng)景。

這一年，美團外賣(mài)的交易額1710億元，占據全部交易額3600億的近一半。

緊接著(zhù)，美團點(diǎn)評在北京、上海、成都、杭州、福州、溫州和廈門(mén)七個(gè)城市繼續推廣打車(chē)業(yè)務(wù)。

昔日給他看過(guò)產(chǎn)品原型的程維，在財經(jīng)的采訪(fǎng)中說(shuō)了6個(gè)字：爾要戰，便戰。

2018年：上市

經(jīng)歷了校內外和飯否的遺憾，王興終于將美團點(diǎn)評帶到上市。

2017年底起，美團點(diǎn)評的上市傳聞就不斷出現。當時(shí)路透社稱(chēng)其考慮2018年在美國進(jìn)行IPO，3月時(shí)，路透社確認稱(chēng)美團點(diǎn)評已選擇美銀美林、高盛和摩根士丹利，為赴港IPO做準備，預計最早今年晚些時(shí)候完成上市。

這時(shí)的美團點(diǎn)評被王興總結為：作為生活服務(wù)電商平臺，已經(jīng)覆蓋全國700萬(wàn)商家中的接近500萬(wàn)家，覆蓋餐飲外賣(mài)、打車(chē)、電影票、酒店、門(mén)票、親子、KTV等200個(gè)品類(lèi)。

4月，美團的邊界再次擴張，摩拜股東會(huì )議表決通過(guò)了美團點(diǎn)評收購案，不僅彌補了作為網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)后入局玩家的不利局面，也給資本講了新的故事。另外，無(wú)人配送計劃也在同時(shí)上線(xiàn)試運營(yíng)，將在明年全面落地。

期間，王興接受了the information的采訪(fǎng)，報道稱(chēng)這是他在2015年以來(lái)首次接受西方媒體采訪(fǎng)。

王興似乎能更明白的解釋自己了。他再次對標亞馬遜，用它來(lái)解釋美團在做的事：看起來(lái)美團好像做了很多，但實(shí)際上只做了一件事，用戶(hù)可以從亞馬遜或阿里巴巴的淘寶買(mǎi)到很多東西，但它們只是電子商務(wù)平臺，只適用于實(shí)體商品，而美團是一個(gè)提供服務(wù)的電子商務(wù)平臺。

王興說(shuō)他仔細觀(guān)察所有垂直領(lǐng)域后發(fā)現，他們總會(huì )在某個(gè)用戶(hù)群體形成交集——就餐、點(diǎn)餐、看電影、旅游、租車(chē)的用戶(hù)，基本上就是同一群人。他的目標是將用戶(hù)群體擴大一倍，跟隨中國新興的中產(chǎn)階層人群的步伐，并不會(huì )被財力雄厚的競爭對手所嚇倒。

此刻，外部的資本市場(chǎng)的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，一級市場(chǎng)募資融資困難，國內互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出現一波赴港上市潮，他們期望趕在市場(chǎng)更壞之前“上岸”。

6月，美團點(diǎn)評正式披露招股書(shū)。進(jìn)入二級市場(chǎng)后，美團點(diǎn)評的發(fā)展會(huì )越來(lái)越透明。

截至2017年底，美團總交易額為3570億元，整體收入為339億，經(jīng)調整凈虧損28億元；業(yè)務(wù)分為餐飲外賣(mài)、到店酒店及旅游業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)及其他共三大部分。其中，2015年~2017年美團點(diǎn)評餐飲外賣(mài)營(yíng)收分別為17.5億、53.0億、210.3億元，到店、酒店及旅游業(yè)務(wù)營(yíng)收分別為37.7億、70.2億、108.5億。

在股權結構方面，王興持股11.4386%，穆榮均持股2.5141%，王慧文持股0.7264%。騰訊為第一大股東，持股20.1363%，紅杉資本持股11.4368%。其他投資者持股53.7478%。

美團稱(chēng)，將用募集的資金升級技術(shù)并提升研發(fā)能力，開(kāi)發(fā)新服務(wù)及產(chǎn)品，選擇地進(jìn)行收購或投資與業(yè)務(wù)互補并符合策略的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)，和用作營(yíng)運資金及一般企業(yè)用途。

但不確定性還很大。美團仍在持續虧損，并面對著(zhù)大量尚未結束的戰爭，團購、外賣(mài)、酒店、旅游、民宿、生鮮均在正面迎敵，而對手是阿里、攜程、滴滴等同樣兇猛的巨頭。

美團想要像亞馬遜一樣，在高效率、低毛利的情況下，以大規模的運營(yíng)構建護城河和超級平臺。

看好美團點(diǎn)評的投資人認可其成為超級平臺的潛力，憑借在餐飲外賣(mài)領(lǐng)域覆蓋的用戶(hù)、商家，進(jìn)入其他高毛利消費領(lǐng)域，交叉銷(xiāo)售形成規模效應。

王興在路演中稱(chēng)，美團作為最大的餐飲外賣(mài)平臺，以Food+Platform為戰略核心，通過(guò)一個(gè)平臺支撐多品類(lèi)的業(yè)務(wù)，實(shí)現在各品類(lèi)之間的交叉營(yíng)銷(xiāo)，實(shí)現了完整的online-offline閉環(huán)：即通過(guò)吃來(lái)吸引和保留用戶(hù)，高頻帶低頻，延伸至出行、差旅、娛樂(lè )、購物等其他品類(lèi)，覆蓋整個(gè)消費周期。

而要順利完成整個(gè)超級平臺的目標，上市，也只是一個(gè)新的開(kāi)始。