改革是決心，是勇氣，更是方向、坐標和路徑。這條鋪滿(mǎn)鮮花的荊棘之路，充滿(mǎn)著(zhù)成功與挫折，睿智與困惑，堅定與徘徊。

改革開(kāi)放40年，中國經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展取得了偉大成就，商業(yè)環(huán)境也發(fā)生了巨大變化。作為中國本土發(fā)行量最大的商業(yè)財經(jīng)雜志之一，《商界》自1994年創(chuàng )刊以來(lái)，見(jiàn)證了中國改革開(kāi)放的關(guān)鍵進(jìn)程，忠實(shí)記錄了中國企業(yè)昂揚向上的激蕩歲月。

草蛇灰線(xiàn)，伏脈千里。本期特別策劃，我們梳理與重溫《商界》雜志創(chuàng )刊以來(lái)部分封面人物故事，以饗讀者——致敬那些改革年代中的奮斗面孔，呈現中國商業(yè)的進(jìn)化與中國企業(yè)家們的砥礪前行。

從希望走向希望

激蕩40年

時(shí)間的年輪，色澤鮮明，一圈圈環(huán)紋中隱藏著(zhù)歷史的深淺。

在一個(gè)嶄新的歷史節點(diǎn)上，我們該如何觸摸“40年”這個(gè)并不算短的改革周期?

這40年，既是大國崛起，昂揚向上的40年，也是人心思變，追求財富夢(mèng)想的40年;既是市場(chǎng)經(jīng)濟從稚嫩走向成熟的40年，也是中國企業(yè)和企業(yè)家不斷進(jìn)化的40年。

時(shí)間是一個(gè)很奇妙的東西。1978年，中國沒(méi)有一家民營(yíng)企業(yè)，到2018年，中國有超過(guò)2 700萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè);1978年，中國企業(yè)很難參與全球競爭，到2018年，世界500強企業(yè)中，中國企業(yè)數量已經(jīng)達到了120家;1978年，中國的經(jīng)濟總量占全球不到2%，現在中國是全球第二大經(jīng)濟體，經(jīng)濟總量接近全球15%;當前中國的人均GDP按購買(mǎi)力平價(jià)計算已經(jīng)是40年前的近10倍。

回望歷史的風(fēng)塵，總有驚艷之處。1978年開(kāi)啟的改革開(kāi)放堪稱(chēng)決定當代中國命運的重大決策，不僅深刻改變了中國，也深刻影響了世界。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主羅納德·科斯評價(jià)，中國的改革開(kāi)放是二戰以后人類(lèi)歷史上最為成功的經(jīng)濟改革運動(dòng)。

40年，我們理應共同向一個(gè)時(shí)代致敬。在博鰲亞洲論壇2018年年會(huì )開(kāi)幕式上，中國國家主席習近平深刻總結中國改革開(kāi)放的偉大成就、重要經(jīng)驗和啟示、世界意義和影響，“中國進(jìn)行改革開(kāi)放，順應了中國人民要發(fā)展、要創(chuàng )新、要美好生活的歷史要求，契合了世界各國人民要發(fā)展、要合作、要和平生活的時(shí)代潮流。中國改革開(kāi)放必然成功，也一定能夠成功!”

40年，那門(mén)開(kāi)向大海。從全球經(jīng)濟趨勢的角度來(lái)看，中國改革開(kāi)放得益于在一輪接一輪的全球浪潮中抓住了機會(huì )。比如，當全球產(chǎn)業(yè)大轉移的時(shí)候，中國打開(kāi)了國門(mén)，正好趕上了工業(yè)革命的末班車(chē)，利用人力成本的優(yōu)勢發(fā)展了制造業(yè)。又比如，進(jìn)入21世紀后，中國趕上了信息化革命的頭班車(chē)，基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式創(chuàng )新走在了世界的前列。今天，中國已經(jīng)不僅僅是全球經(jīng)濟的參與者和追隨者，而是推動(dòng)者和引領(lǐng)者。

改革不停頓，開(kāi)放不止步。40年前，改革開(kāi)放讓中國在困頓中破冰前行，實(shí)現了一個(gè)大國的氣象轉換。40年后，進(jìn)入新時(shí)代的中國將繼續深化改革，擴大開(kāi)放，在傳承過(guò)去的基礎上激蕩未來(lái)。

大河改變的方向

大江大河，潮漲潮落。

恢復高考、建立經(jīng)濟特區、包產(chǎn)到戶(hù)、國企改革、市場(chǎng)經(jīng)濟、加入世貿、創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)……40年來(lái)，每一次潮水涌來(lái)的方向，都是國家前途和個(gè)體命運軌跡的一次改變。

改變潮水方向的動(dòng)力來(lái)自在哪里?

知名財經(jīng)作家吳曉波在其所著(zhù)的《激蕩十年，水大魚(yú)大》一書(shū)中認為，改革開(kāi)放40年的歷程里，所有的重大變革主要來(lái)自于兩個(gè)關(guān)鍵因素：

第一是制度的創(chuàng )新與勇氣，比如20世紀70年代末的農村改革、90年代末的外向型經(jīng)濟和城市化運動(dòng)，以及一直處于探索中的國企改革和金融改革。

第二是技術(shù)帶來(lái)的破壁效應，它繞過(guò)了既有的政策和管制壁壘，從而在一個(gè)貌似固化的產(chǎn)業(yè)里別開(kāi)生面。

事實(shí)上，改革開(kāi)放迄今所取得的經(jīng)濟成就，是一輪接一輪浪潮的結果。40年來(lái)，潮水從未停止，但卻總有變化。

變化體現在風(fēng)口的源頭。物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、虛擬現實(shí)、無(wú)人駕駛、大數據、新材料等變革要素正在有機融合，催化著(zhù)新興產(chǎn)業(yè)的狂飆突進(jìn)，這種強大力量正深刻影響著(zhù)中國經(jīng)濟與社會(huì )生活。

變化體現在大河的流向。新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)和新的消費方式，催生出新的商業(yè)模式和商業(yè)價(jià)值，也孕育著(zhù)新的商業(yè)文明和商業(yè)倫理。當單純追逐財富已經(jīng)不能從根本上解決商人群體的焦慮與困惑，整個(gè)商業(yè)社會(huì )亟需重塑價(jià)值體系。

變化體現在前行的姿勢。時(shí)代的變遷和技術(shù)的迭代，投射出的是新一輪經(jīng)濟轉型升級的邏輯走向。新舊動(dòng)能轉換的按鍵之下，中國制造向中國創(chuàng )造轉變，中國速度向中國質(zhì)量轉變，制造大國向制造強國轉變。

對于中國企業(yè)和商人群體而言，在今天競爭如此充分的商業(yè)環(huán)境中，只有提供真正意義上有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)才能基業(yè)常青，也只有這樣，改革開(kāi)放的新征程才能駕馭更大的風(fēng)浪。

榜樣的力量

2018年10月24日，中央統戰部、全國工商聯(lián)發(fā)布“改革開(kāi)放40年百名杰出民營(yíng)企業(yè)家名單”，旨在激勵更多非公有制經(jīng)濟人士“不忘創(chuàng )業(yè)初心，接力改革偉業(yè)”。在激蕩40年的浪潮中，市場(chǎng)經(jīng)濟所勾勒的企業(yè)家和商人群像，堪稱(chēng)最具代表性的歷史注腳。

毫不夸張地說(shuō)，改革開(kāi)放40年，如果沒(méi)有企業(yè)家和商人群體的奮斗，就不會(huì )有現在的經(jīng)濟繁榮。截至2017年底，中國民營(yíng)經(jīng)濟對國家的稅收貢獻超過(guò)50%，技術(shù)創(chuàng )新和新產(chǎn)品占比超過(guò)70%，提供就業(yè)崗位超過(guò)80%，企業(yè)數量占比和新增就業(yè)貢獻率超過(guò)90%。

在2018年11月1日召開(kāi)的民營(yíng)企業(yè)座談會(huì )上，習近平總書(shū)記高度評價(jià)改革開(kāi)放40年來(lái)民營(yíng)經(jīng)濟為中國發(fā)展作出的重大貢獻。他認為，長(cháng)期以來(lái)，廣大民營(yíng)企業(yè)家以敢為人先的創(chuàng )新意識、鍥而不舍的奮斗精神，組織帶領(lǐng)千百萬(wàn)勞動(dòng)者奮發(fā)努力、艱苦創(chuàng )業(yè)、不斷創(chuàng )新。中國經(jīng)濟發(fā)展創(chuàng )造的奇跡，民營(yíng)經(jīng)濟功不可沒(méi)。

往事并不如煙，有多少篳路藍縷與如履薄冰，就有多少故事藏在歷史的風(fēng)塵之中。從農村致富能人到鄉鎮企業(yè)帶頭人，從知識分子下海到“大眾創(chuàng )業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng )新”，從“雞毛換糖”的小商小販到“跟全世界做生意”的互聯(lián)網(wǎng)英雄，這個(gè)群體“在游泳中學(xué)會(huì )游泳，在戰爭中學(xué)會(huì )戰爭”。在與市場(chǎng)的較量中，他們勇立潮頭，與時(shí)俱進(jìn)，不僅改變了自身的命運，也推動(dòng)了整個(gè)國家的繁榮進(jìn)步;不僅創(chuàng )造了豐富的物質(zhì)財富，也傳遞了勤勞勇敢與開(kāi)拓創(chuàng )新的企業(yè)家精神。他們當中任何一個(gè)人的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷，都是改革開(kāi)放宏大歷史的一部分。

榜樣的力量是無(wú)窮的，企業(yè)家精神需要進(jìn)一步傳遞與弘揚。我們試圖透過(guò)私營(yíng)經(jīng)濟解凍、區域經(jīng)濟模式探索、市場(chǎng)意識覺(jué)醒、中國制造崛起、互聯(lián)網(wǎng)浪潮5個(gè)方面，回望那些激蕩歲月與萬(wàn)物生長(cháng)，并從中找到力量與坐標。

破冰先鋒

—私營(yíng)經(jīng)濟解凍

鄉鎮創(chuàng )業(yè)家

1978年冬天，中國共產(chǎn)黨第十一屆三中全會(huì )召開(kāi)，這個(gè)具有歷史轉折意義的大會(huì )決定，將黨的工作重點(diǎn)轉移到社會(huì )主義現代化建設上來(lái)，并作出了實(shí)行改革開(kāi)放的重要決策。

在安徽鳳陽(yáng)小崗村的一件破草屋里，18位農民摁下紅手印，實(shí)行包產(chǎn)到戶(hù)，拉開(kāi)中國當代農村改革的序幕。之后，家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制在全國實(shí)施，極大地解放了人民群眾的生產(chǎn)力，大大提高了勞動(dòng)效率。

在溫飽問(wèn)題得到初步解決的時(shí)候，農村剩余勞動(dòng)力迫切尋找出路,成為鄉鎮企業(yè)興起和發(fā)展的動(dòng)力。江蘇華西村、天津大邱莊、河南南街村等“改革明星村”紛紛涌現，中國經(jīng)濟新胎動(dòng)正在廣袤的農村發(fā)生。

浙江蕭山農民魯冠球創(chuàng )辦的“寧圍公社農機廠(chǎng)”，業(yè)務(wù)范圍涉及農機修理、軸承加工、汽車(chē)萬(wàn)向節制造等。到1970年代末，農機廠(chǎng)已發(fā)展到400號工人，年產(chǎn)值300萬(wàn)元。雖然業(yè)務(wù)不愁，但也“肢解”了僅有的技術(shù)力量和設備，消耗著(zhù)魯冠球的精力。正當魯冠球尋思著(zhù)如何做減法的時(shí)候，傳來(lái)國家要大力發(fā)展交通運輸的消息，他當即決定，下馬其他產(chǎn)品，集中精力做萬(wàn)向節。

在當時(shí)，全國大大小小的萬(wàn)向節廠(chǎng)有數十家，供求幾乎完全飽和，真正缺的是進(jìn)口汽車(chē)萬(wàn)向節。魯冠球認為，搞鄉鎮企業(yè)，就得避開(kāi)“熱門(mén)”找“缺門(mén)”，銷(xiāo)“缺門(mén)”。多年以后，一位經(jīng)濟學(xué)家這樣評述：“把生產(chǎn)的戰略決策集中于向專(zhuān)業(yè)化進(jìn)軍的點(diǎn)子上，不生產(chǎn)滯銷(xiāo)的產(chǎn)品，重點(diǎn)生產(chǎn)市場(chǎng)奇缺的進(jìn)口汽車(chē)萬(wàn)向節，以此迅速占領(lǐng)市場(chǎng)是極關(guān)鍵的一招。”

1984年對于魯冠球而言是一個(gè)及其重要的年份，他的萬(wàn)向節第一次出口美國，并躋身通用、福特、克萊斯勒等汽車(chē)巨頭的供應商名單。同年，魯冠球成為第一個(gè)出訪(fǎng)美國的中國農民企業(yè)家，美國同行送了他一句話(huà)：“先進(jìn)的技術(shù)不能彌補落后的管理，而先進(jìn)的管理可以彌補落后的技術(shù)。”從此，在魯冠球的經(jīng)營(yíng)思想中，企業(yè)要發(fā)展，必須培養造就一支善管理、懂經(jīng)營(yíng)的管理隊伍。

魯冠球是鄉鎮企業(yè)產(chǎn)權意識最早蘇醒的企業(yè)家之一。早在1983年，魯冠球便實(shí)施了產(chǎn)權制度改革，獲得了自主經(jīng)營(yíng)的權力。9年后，他“花錢(qián)買(mǎi)不管”，與政府明晰產(chǎn)權，從鄉鎮企業(yè)的承包經(jīng)營(yíng)者變成了真正的民營(yíng)企業(yè)老板。

經(jīng)過(guò)40多年的發(fā)展，魯冠球的萬(wàn)向集團已成為“中國最大汽車(chē)零部件”集團。2017年10月25日，72歲的魯冠球溘然長(cháng)逝，留下了一個(gè)時(shí)代的經(jīng)典背影。

與魯冠球的經(jīng)歷相似，小其1歲的曹德旺也是通過(guò)承包鄉鎮企業(yè)的方式走上歷史舞臺的。曹德旺自幼家貧，放過(guò)牛，賣(mài)過(guò)煙絲，販過(guò)水果，修過(guò)自行車(chē)。1970年代中期，福建福清市高山鎮成立了一家異形玻璃廠(chǎng)，四鄰八鄉中有名的“能人”曹德旺當了一名采購員。1983年，曹德旺承包了這個(gè)連年虧損的鄉鎮企業(yè)，當年就賺了20萬(wàn)元。2年后，曹德旺將自己的房子抵押貸款，入股異形玻璃廠(chǎng)，占有50%的股份。這也是福建省公有制企業(yè)第一次與私人合資。

80年代中期，大量進(jìn)口汽車(chē)開(kāi)始擁入中國，但低等級公路卻使汽車(chē)玻璃頻頻損壞。而汽車(chē)維修玻璃通常要從日本進(jìn)口，價(jià)格昂貴。曹德旺看到了商機，創(chuàng )立福耀玻璃，將主業(yè)轉向汽車(chē)玻璃，很快就打開(kāi)了市場(chǎng)，到1993年就占據了國內汽車(chē)玻璃40%的市場(chǎng)份額。

中國“入世”后，福耀加大拓展海外市場(chǎng)，先后在美國、俄羅斯、德國、日本、韓國、澳大利亞國家建設產(chǎn)銷(xiāo)基地。目前福耀已成為全球最大的汽車(chē)玻璃專(zhuān)業(yè)供應商，占全球25%的市場(chǎng)份額，產(chǎn)品被賓利、奔馳、寶馬、奧迪等全球知名汽車(chē)品牌選用。

曹德旺從內心感激改革開(kāi)放與國家政策，始終不忘回報社會(huì )，從1983年第一次捐款至今，他累計個(gè)人捐款已達80億元。

個(gè)體戶(hù)的曙光與春天

十一屆三中全會(huì )召開(kāi)后，城鎮個(gè)體經(jīng)濟開(kāi)始興起，但當時(shí)的個(gè)體工商戶(hù)都沒(méi)有營(yíng)業(yè)執照，屬于“地下游擊隊”。直到1980年12月，19歲的章華妹從溫州市工商局領(lǐng)到了一張編號為10101的營(yíng)業(yè)執照，這張用毛筆填寫(xiě)的紙，成為改革開(kāi)放后第一份個(gè)體工商戶(hù)營(yíng)業(yè)執照。

彼時(shí)，年廣久、劉桂仙、溫州“八大王”等著(zhù)名的個(gè)體戶(hù)們，正在起早貪黑地忙碌著(zhù)。而在北京，一個(gè)叫李曉華的青年靠在北戴河賣(mài)冷飲賺了十幾萬(wàn)元，他以此為本錢(qián)，買(mǎi)了一臺組裝錄像機和大屏幕投影機，在秦皇島開(kāi)起了錄像廳。娛樂(lè )生活長(cháng)期貧乏的人們，在港臺武打、言情片的巨大誘惑面前，擠破腦袋也要進(jìn)去看，1塊錢(qián)1張的門(mén)票，被炒到了10元1張。

靠著(zhù)開(kāi)錄像廳，李曉華大賺了一筆，很快就成為了北京城有名的大款，開(kāi)著(zhù)新款奔馳280抖盡威風(fēng)。但他并不滿(mǎn)足現狀，而是選擇遠赴日本學(xué)習經(jīng)營(yíng)管理之道。

一個(gè)偶然的機會(huì )，李曉華從報上看到一條有關(guān)“101毛發(fā)再生精”的報道。當時(shí)日本生活水平高，非常注重個(gè)人形象，李曉華感到機會(huì )來(lái)了。他拿到“章光101毛發(fā)再生精”代理權，并在日本大賣(mài)。后來(lái)，李曉華在香港創(chuàng )立華達國際投資集團公司，涉足房地產(chǎn)。1992年，已是超級富豪的李曉華，花75萬(wàn)元買(mǎi)了一臺法拉利348超級跑車(chē)，成為國內第一個(gè)擁有法拉利的人。

把李曉華的發(fā)家看作中國改革開(kāi)放的產(chǎn)物，也許并不過(guò)分，因為那個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟啟蒙的年代，給每一個(gè)尚不富裕的中國人提供了有無(wú)限可能的致富機會(huì )。

這個(gè)時(shí)期，一些公職人員放棄體制保障，也加入到個(gè)體戶(hù)大軍中。在四川省新津縣古家村一個(gè)泥磚墻茅草頂的小院里，劉永好兄弟4人在家庭會(huì )議上決定著(zhù)自己的命運。當了6年中學(xué)教師的劉永好心想，憑什么捧著(zhù)“鐵飯碗”受窮?兄弟們一致決定：“脫掉公服，當專(zhuān)業(yè)戶(hù)!”

劉永好兄弟相繼辭職，到農村干起了良種場(chǎng)。一開(kāi)始是賣(mài)雞苗，后來(lái)聽(tīng)說(shuō)鵪鶉產(chǎn)蛋率高，又容易大規模養殖，便養起了鵪鶉。他們算了一筆賬：一個(gè)雞蛋賣(mài)一毛多錢(qián)，而只有它五分之一大的鵪鶉種蛋，一個(gè)就值2毛。到1986年，劉氏兄弟已經(jīng)養了15萬(wàn)只鵪鶉，把鵪鶉蛋賣(mài)到了全國各地。

如果從培育雛雞到養鵪鶉是劉永好兄弟經(jīng)營(yíng)空間的擴展，那么從搞養殖到開(kāi)發(fā)飼料生產(chǎn)，則是從家庭作坊式經(jīng)營(yíng)向現代化規模經(jīng)營(yíng)的跨越。上世紀80年代末，泰國正大集團的豬飼料在中國賣(mài)得非常好，飼料市場(chǎng)的前景讓劉永好兄弟當機立斷，成立“希望飼料公司”。

1989年，劉永好兄弟的“希望牌”乳豬飼料開(kāi)始推向市場(chǎng)，憑借質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢，很快在四川農村走俏。1992年，已經(jīng)進(jìn)軍全國的希望飼料公司改組為希望集團，成為第一個(gè)經(jīng)國家工商局批準的私營(yíng)企業(yè)集團。之后，劉永好組建了新希望集團，逐漸形成了多元化混業(yè)布局。

目前，新希望集團在全球共有500余家分、子公司，員工近7萬(wàn)人，年銷(xiāo)售收入超千億元，已發(fā)展成為以現代農業(yè)與食品產(chǎn)業(yè)為主導，兼顧投資、運營(yíng)新興行業(yè)的綜合性企業(yè)集團。

劉永好曾說(shuō)，新希望是改革開(kāi)放的受益者，沒(méi)有改革開(kāi)放就沒(méi)有新希望。

潮涌神州

—區域經(jīng)濟模式探索

蘇南的春天

社會(huì )學(xué)家費孝通在上世紀80年代初通過(guò)對江蘇南部地區的調查發(fā)現，社隊工業(yè)是農民擺脫貧困的必由之路。實(shí)際上，當時(shí)的蘇南地區發(fā)展鄉鎮企業(yè)，主要通過(guò)政府出面組織土地、資本和勞動(dòng)力等生產(chǎn)資料，并指派所謂的能人來(lái)?yè)纹髽I(yè)負責人。

1983年6月16日，對于無(wú)錫港下鄉蕩上村支部書(shū)記周耀庭來(lái)說(shuō)是一個(gè)特殊的日子，因為黨組織的一紙調令，他接手了瀕臨倒閉的港下針織廠(chǎng)。周耀庭旋即進(jìn)行大刀闊斧的改革。從實(shí)行計件工資、“帶資進(jìn)廠(chǎng)”到“一包三改”，從優(yōu)化產(chǎn)品結構、啟用“紅豆”品牌到注冊“紅豆”系列商標，接手當年即扭虧為盈。

正當廠(chǎng)子發(fā)展步入正軌之時(shí)，周耀庭卻為人才問(wèn)題發(fā)了愁。當時(shí)鄉鎮企業(yè)沒(méi)有大學(xué)生分配的指標，怎樣才能吸引大學(xué)生進(jìn)廠(chǎng)?周耀庭動(dòng)員大學(xué)畢業(yè)分配到河海大學(xué)任教的兒子周海江回來(lái)創(chuàng )業(yè)。大學(xué)生辭職進(jìn)鄉鎮企業(yè)，很快就起到了示范效應，周耀庭又明確提出“一方水土用八方人才”，出臺各種措施，五湖四海的人才陸續加盟紅豆。

1988年，“紅豆”推出第一個(gè)專(zhuān)利產(chǎn)品——護士衫，一舉風(fēng)靡全國，企業(yè)利潤翻番，在1990年成為江蘇省首家億元級鄉鎮企業(yè)。3年后，紅豆實(shí)行股份制改革，率先突破了“蘇南集體經(jīng)濟模式”產(chǎn)權不明晰的發(fā)展瓶頸。

在周耀庭、周海江父子把鄉鎮企業(yè)一步步做大的時(shí)候，他們的無(wú)錫老鄉蔣錫培做了一個(gè)果斷的決定，把私人企業(yè)改制為鄉辦企業(yè)。

蔣錫培起初自籌資金180萬(wàn)元，帶領(lǐng)28個(gè)人在無(wú)錫宜興范道鄉創(chuàng )辦了遠東集團的前身—范道電工塑料廠(chǎng)，主要生產(chǎn)照明用電線(xiàn)。當時(shí)江浙一帶建筑項目特別多，對電纜的需求很大，蔣錫培的廠(chǎng)子成立第一年營(yíng)收就達到400多萬(wàn)元。

盡管開(kāi)局不錯，但在當時(shí)的環(huán)境下，私企在政策、貸款、人才等方面局限性較大，發(fā)展受到很大制約。為什么不走集體企業(yè)這條路?1992年初，蔣錫培接受范道鄉黨委建議，把私人企業(yè)改為鄉辦集體企業(yè)，主動(dòng)戴上了“紅帽子”。有很多人不理解，自己好好的廠(chǎng)子干嗎拱手送給鄉里?

殊不知，蔣錫培這一舉動(dòng)卻為企業(yè)迎來(lái)了絕好的發(fā)展機會(huì )。企業(yè)急需的銀行貸款來(lái)了，新廠(chǎng)房建立起來(lái)了，新設備購回來(lái)了，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)了，人才引進(jìn)來(lái)了。1992年改制當年，企業(yè)營(yíng)收便突破了5 000萬(wàn)元。此后的20多年時(shí)間里，遠東又經(jīng)歷了3次改制，通過(guò)回購國有股和集體股，再度實(shí)現民營(yíng)化。2017年以327.22億元的營(yíng)收位列中國民營(yíng)企業(yè)500強第163位。

再看周耀庭父子的紅豆集團，進(jìn)入新世紀后，產(chǎn)業(yè)觸角已涉及紡織服裝、橡膠輪胎、大健康、園區開(kāi)發(fā)四大領(lǐng)域，2017年營(yíng)收超過(guò)600億元。在2009年的國慶60周年慶典上，已接班企業(yè)管理權的周海江，作為全國鄉鎮企業(yè)的唯一代表，榮登“企業(yè)成就”彩車(chē)，手揮鮮花行過(guò)天安門(mén)。那是紅豆乃至整個(gè)鄉鎮企業(yè)的高光時(shí)刻。

蘇南模式：

江蘇南部地區的蘇州、無(wú)錫和常州等地，通過(guò)發(fā)展鄉鎮企業(yè)實(shí)現非農化發(fā)展的方式。其主要特征是：農民依靠自己的力量發(fā)展鄉鎮企業(yè);鄉鎮企業(yè)的所有制結構以集體經(jīng)濟為主;鄉鎮政府主導鄉鎮企業(yè)的發(fā)展;市場(chǎng)調節為主要手段。

溫州不相信眼淚

作為中國民營(yíng)經(jīng)濟的先發(fā)地，改革開(kāi)放之初，浙江溫州便以家庭工業(yè)和專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)的方式發(fā)展非農產(chǎn)業(yè)，從而形成小商品、大市場(chǎng)的發(fā)展格局。與蘇南模式的集體經(jīng)濟相比，溫州以私營(yíng)為特征，代表了早期的個(gè)體創(chuàng )業(yè)路徑，“溫商”也成為民營(yíng)企業(yè)家群像中最生猛的一支。

南存輝的老家溫州樂(lè )清柳市鎮，被稱(chēng)為“中國電器之都”。1984年，柳市生產(chǎn)低壓電器的家庭作坊已是遍地開(kāi)花。盡管父親堅決反對南存輝丟了補鞋的祖業(yè)，他還是固執地以自家住房折價(jià)，加上辛苦補鞋的積蓄，與同學(xué)胡成中創(chuàng )辦了正泰集團的前身—“求精開(kāi)關(guān)廠(chǎng)”。

那個(gè)年代，農民搞工業(yè)，放下鋤頭拿起榔頭，根本不懂技術(shù)和質(zhì)量管理。但電器卻有著(zhù)非常重要的標準要求，結果溫州柳市的電器出了很多質(zhì)量安全問(wèn)題，產(chǎn)業(yè)遭遇低谷。南存輝選擇了以質(zhì)量求發(fā)展，專(zhuān)門(mén)從上海請來(lái)電器工程師，到廠(chǎng)里做技術(shù)指導。在技術(shù)專(zhuān)家的幫助下，他成為柳市第一個(gè)取得國家機電部頒發(fā)生產(chǎn)許可證的人。

對質(zhì)量的追求給南存輝帶來(lái)豐厚的回報，讓他在整個(gè)溫州低壓電器市場(chǎng)低谷中一枝獨秀，產(chǎn)品暢銷(xiāo)全國，1990年產(chǎn)值達500萬(wàn)元,次年產(chǎn)值翻番，達到1 000萬(wàn)元。1994年，南存輝成立正泰集團公司，以資金、產(chǎn)品、技術(shù)為紐帶，促進(jìn)了企業(yè)規模發(fā)展壯大。

正當南存輝靠質(zhì)量贏(yíng)得市場(chǎng)的時(shí)候，杭州武林門(mén)廣場(chǎng)的一把火卻讓王振滔陷入絕境。

1987年8月8日，5 000多雙從各地查抄而來(lái)的劣質(zhì)溫州皮鞋在武林門(mén)廣場(chǎng)被付之一炬。一夜之間，溫州皮鞋成了“紙板鞋”的代名詞。

溫州皮鞋的信譽(yù)雪崩，導致許多鞋企紛紛應聲倒閉，危機一度蔓延到溫州其他行業(yè)。王振滔想不通，自己賣(mài)得好好的真皮皮鞋，怎么就變成了偽劣產(chǎn)品，難道僅僅因為是溫州出產(chǎn)?

急功近利，欺騙市場(chǎng)，其結果是失去市場(chǎng)。王振滔深知，唯有臥薪嘗膽，在狠抓質(zhì)量的基礎上再造信譽(yù)，才能為溫州皮鞋雪恥。1988年，王振滔用僅剩的3萬(wàn)元創(chuàng )辦了永嘉奧林皮鞋廠(chǎng)，后來(lái)改名為“奧康”。

第二年，王振滔帶著(zhù)奧康皮鞋殺回了讓他跌倒過(guò)的武漢，好不容易以試銷(xiāo)的方式，把鞋子擺進(jìn)了一家商場(chǎng)的鞋柜，但半個(gè)月也無(wú)人問(wèn)津。終于有一位男顧客，琢磨很久之后買(mǎi)了一雙，王振滔立刻遞過(guò)一支筆對他說(shuō)：“您將是奧康永遠的榮譽(yù)顧客，我們將來(lái)能做大的話(huà)，您將永遠免費穿奧康!”

這樁新鮮事兒經(jīng)過(guò)一家媒體的報道，奧康突然間出了名，400雙皮鞋,10天內就被一搶而空。王振滔立馬催促廠(chǎng)里連夜趕工，貨運到?jīng)]幾天，又銷(xiāo)售告罄。他以租賃專(zhuān)柜的形式連續進(jìn)駐了武漢市區的數家商場(chǎng)，開(kāi)創(chuàng )了中國“引廠(chǎng)進(jìn)店”銷(xiāo)售模式的先河。此后王振滔一路高歌猛進(jìn)，將這一模式陸續復制到其他地區。1996年，奧康突破億元銷(xiāo)售大關(guān)，6年后銷(xiāo)售額達到了10億元。

歲月更迭，奧康和正泰早已是上市公司，以南存輝、王振滔為代表的溫州商人依然挺立在市場(chǎng)經(jīng)濟的潮頭。經(jīng)濟學(xué)家周其仁評價(jià)，南存輝最打動(dòng)人的地方是一步一步地走來(lái)，在每一個(gè)重要的分岔路口，都做出了被事后證明經(jīng)得起檢驗的抉擇。而王振滔在總結奧康發(fā)展時(shí)也常說(shuō)，“人不是贏(yíng)在起跑線(xiàn)上，而是贏(yíng)在轉折點(diǎn)上”。

溫州模式：

浙江省東南部的溫州地區以家庭工業(yè)和專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)的方式發(fā)展非農產(chǎn)業(yè)，從而形成小商品、大市場(chǎng)的發(fā)展格局?；咎卣鳎航?jīng)濟形式家庭化、經(jīng)營(yíng)方式專(zhuān)業(yè)化、專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)系列化、生產(chǎn)要素市場(chǎng)化、服務(wù)環(huán)節社會(huì )化。

珠江風(fēng)云起

改革開(kāi)放后,珠江三角洲在從計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉軌的過(guò)程中,利用國家賦予的優(yōu)惠政策,以其獨特的地理區位、土地和勞動(dòng)力等優(yōu)勢,與外來(lái)資源相結合,創(chuàng )造了由地方政府主導的外向型快速工業(yè)化經(jīng)濟發(fā)展模式。

不是機遇看上了何享健，是何享健抓住了機遇。作為珠海的明星企業(yè)，何享健創(chuàng )辦“美的”的歷史，可以追溯到1968年。廣東順德北滘鎮23位居民掏盡腰包湊齊5 000元錢(qián)辦起了一間塑料加工小作坊，何享健是這23個(gè)人的頭兒。

1980年，何享健帶著(zhù)23個(gè)人偷師學(xué)藝，用手工敲制出了第一臺風(fēng)扇，并取名“美的”。憑借廣東人的“高明”和“大膽”，何享健在群雄混戰的電風(fēng)扇市場(chǎng)攻下不少堡壘，爭得了自己的一塊地盤(pán)。

隨著(zhù)國內電風(fēng)扇市場(chǎng)競爭的日益激烈，何享健慢慢將目光轉向了市場(chǎng)更加廣闊的國際市場(chǎng)。他以美的全部家當為抵押，引進(jìn)當時(shí)最先進(jìn)的設備，率先推出了性?xún)r(jià)比超高的彩虹系列電風(fēng)扇。“美的”出口第一年創(chuàng )匯5 500萬(wàn)元，次年突破億元。這段成功的“戰略大轉移”后來(lái)被寫(xiě)入哈佛經(jīng)濟學(xué)教科書(shū)中，成為了經(jīng)典案例。

1992年，國家出臺了兩份重要文件—《有限責任公司暫行管理條例》和《股份有限公司暫行條例》。何享健感覺(jué)到，變革正在醞釀。廣東順德開(kāi)啟了被稱(chēng)為“靚女先嫁”的企業(yè)產(chǎn)權制度改革，何享健主動(dòng)要求試點(diǎn)，爭取到了唯一的股份制試點(diǎn)名額。從此，何享健的工廠(chǎng)搖身一變，成為廣東美的電器集團股份有限公司。

在廣東順德的另外一邊，梁慶德剛從羽絨加工行業(yè)的泥淖中脫出身來(lái)。眼看羽絨服市場(chǎng)趨于飽和，企業(yè)發(fā)展速度明顯放緩，梁慶德選擇把家電行業(yè)作為轉型方向。當時(shí)，微波爐在中國的普及率還極低，但很多因公出國的公務(wù)員都會(huì )買(mǎi)一臺微波爐回來(lái)。梁慶德眼前一亮，“六赴”上海，邀請當時(shí)的微波爐制造專(zhuān)家加盟。

1992年，梁慶德組建格蘭仕電器有限公司，與日本東芝簽訂了5年技術(shù)合作協(xié)議，并斥資400萬(wàn)美元組建了當時(shí)最為先進(jìn)的微波爐自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)。2年后，格蘭仕微波爐的銷(xiāo)量剛剛突破3萬(wàn)臺時(shí)，珠江卻遭遇了百年不遇的大洪水。微波爐廠(chǎng)房全線(xiàn)被淹，年近六旬的梁慶德帶著(zhù)工人在水中連續搶救了48個(gè)小時(shí)。僅僅3個(gè)月后，格蘭仕全面恢復生產(chǎn)。梁慶德的“格蘭仕精神”經(jīng)過(guò)血與水的洗禮之后，也得以延續了下來(lái)。

在此后的20多年時(shí)間里，美的和格蘭仕日益壯大，雙雙成為中國制造的名片。何享健推動(dòng)美的開(kāi)啟了全球化戰略，并交棒方洪波，成為民企創(chuàng )始人傳承職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)典案例。2016年，美的進(jìn)入世界500強，同年收購德國庫卡機器人。梁慶德也帶領(lǐng)格蘭仕通過(guò)規?；?、成本領(lǐng)先、薄利多銷(xiāo)的模式，迅速搶占全球市場(chǎng)，成為世界“微波爐大王”。

珠江三角洲是一片充滿(mǎn)活力的土地，勇于探索，敢為人先，誕生了美的、格力、格蘭仕、科龍、恒大等優(yōu)秀企業(yè)。這里也是一塊殘酷的試驗場(chǎng)，勝為王敗為寇的故事每天都在上演。但正因如此，它成為改革開(kāi)放歷程中重要見(jiàn)證者，成為中國民企版圖最為輝煌的一塊。

珠三角模式：

廣東省珠江流域中以廣州、深圳等為中心的地區，走出了一條具有中國特色的沿海地區新工業(yè)化發(fā)展道路。共有4個(gè)典型特征：一是政府主導;二是外向經(jīng)濟;三是民營(yíng)經(jīng)濟的快速市場(chǎng)化;四是國內國外兩個(gè)市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)。

海南往事

1987年6月12日，鄧小平在北京對應邀來(lái)訪(fǎng)的南斯拉夫客人說(shuō)：“我們正在搞一個(gè)更大的特區，這就是海南島經(jīng)濟特區。海南島好好發(fā)展起來(lái)，是很了不起的。”1年后，第七屆全國人民代表大會(huì )上決定——設立海南省，并建立海南經(jīng)濟特區。

這掀起了一場(chǎng)轟轟烈烈的“人才遷徙運動(dòng)”，當時(shí)一篇名為《去海南》的文章這樣寫(xiě)道，“海南!海南!你的十萬(wàn)頃藍海水全部變成了紅火苗，撲撲閃閃，將多少青年的英雄夢(mèng)映照得通紅透亮!”

在浙江麗水新華書(shū)店當經(jīng)理的黃巧靈就是其中一名熱血青年，他從書(shū)店辭職后，帶著(zhù)借來(lái)的2 000元錢(qián)和兩本自己最喜愛(ài)的書(shū)——《易經(jīng)》和《紅樓夢(mèng)》，只身前往海南創(chuàng )業(yè)。當他雙腳踏上海南的土地時(shí)，空氣中的魚(yú)腥味撲面而來(lái)，舉目所見(jiàn)都是來(lái)這里淘金的外地人。

1988年，三亞提出把旅游作為主導產(chǎn)業(yè)，提出圍繞旅游產(chǎn)業(yè)，搞好基礎設施配套建設。這對于黃巧靈來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一大機會(huì )。就這樣，他與七八個(gè)“闖海人”一起成立天涯海角實(shí)業(yè)有限公司，發(fā)展天涯海角首個(gè)度假村和海濱浴場(chǎng)，成為海南旅游首批投資者。

從在三亞天涯海角創(chuàng )建了首個(gè)旅游度假村，到創(chuàng )新旅游模式打造宋城“千古情”旅游演藝王國，黃巧靈用30年的時(shí)間奮斗拼搏，建立起了自己的商業(yè)帝國。

與黃巧靈不一樣，冼篤信是土生土長(cháng)的海南瓊山人。早年走出海南闖蕩，倒騰過(guò)沉香、粉絲和中草藥，但因為政策的限制和信息的不對稱(chēng)，沒(méi)能賺到什么錢(qián)?；氐胶Ｄ虾?，冼篤信又相繼辦起了電鍍廠(chǎng)、傘帽廠(chǎng)、木器廠(chǎng)、玻璃廠(chǎng)等。

1987年，海南騰龍實(shí)業(yè)總公司成立，冼篤信出任總經(jīng)理，在兩廣、云貴、河南、湖南等地，做了大量水泥、鋼材、鋁材等大宗商品的轉手貿易。1992年，冼篤信將公司移師?？?，騰龍成為海南省第一家正式注冊的私營(yíng)企業(yè)集團，“旅游城”“美國城”等超大型項目陸續動(dòng)工。次年，美國《福布斯》雜志評出中國大陸民營(yíng)企業(yè)家排行榜，33歲的冼篤信名列第3，成為名噪一時(shí)的海南首富。

正是憑著(zhù)一股“闖”勁，改革開(kāi)放以來(lái)，無(wú)數“闖海人”脫穎而出：椰樹(shù)集團王光興、金潤珍珠周樹(shù)立、椰島集團張春昌、養生堂鐘睒睒、海馬汽車(chē)景柱等，他們?yōu)楦母镩_(kāi)放和特區建設闖出了路子，積累了經(jīng)驗。30年后的今天，海南GDP總量翻了77.9倍，人均GDP增長(cháng)了52.4倍。

40年來(lái)，從蘇南到溫州，再到珠三角，從深圳到海南，再到上海浦東和雄安新區，它們既是改革開(kāi)放版圖中的標志性區域，也是中國經(jīng)濟崛起的重要增長(cháng)極。發(fā)生在這些土地上的探索與實(shí)踐，激情與奮斗，都值得我們去總結與銘記。

海南經(jīng)濟特區樣本：

本著(zhù)實(shí)施比當時(shí)深圳等特區更“特”的政策措施，海南省政府公布了一系列政策，實(shí)行資金、境外人員、貨物等三個(gè)“進(jìn)出自由”原則。企業(yè)不分經(jīng)濟成分，一律實(shí)行平等競爭，率先推行全民所有制企業(yè)股份制試點(diǎn)。這些政策的出臺，既蘊含了海南發(fā)展過(guò)程中“摸著(zhù)石頭過(guò)河”的嘗試，也扮演了全國改革試驗場(chǎng)的角色。

誰(shuí)離火線(xiàn)最近

—市場(chǎng)意識覺(jué)醒

單品時(shí)代

改革開(kāi)放初期，私營(yíng)企業(yè)主要靠經(jīng)營(yíng)初級工業(yè)品、初級消費品謀生致富，到1980年代中后期，他們的產(chǎn)品和品牌意識逐漸覺(jué)醒。

1984年，“中國魔水”健力寶橫空出世，靠著(zhù)廠(chǎng)長(cháng)李經(jīng)緯的苦心經(jīng)營(yíng)，風(fēng)靡全國。健力寶的成功極大鼓舞了很多人。

1987年，在杭州一家校辦工廠(chǎng)當過(guò)工人和推銷(xiāo)員的宗慶后，被當地教育局任命為校辦企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)部經(jīng)理，屬于承包性質(zhì)。整個(gè)經(jīng)銷(xiāo)部只有3名員工，經(jīng)費4萬(wàn)元，另有14萬(wàn)元的借款。這意味著(zhù)，承包者要自己賺錢(qián)來(lái)償還這筆借款，但宗慶后看中的是“自主決策經(jīng)營(yíng)”。

1年后，宗慶后的工廠(chǎng)成功開(kāi)發(fā)出自己的第一款產(chǎn)品—娃哈哈兒童營(yíng)養液。伴隨著(zhù)“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語(yǔ)，娃哈哈一上市便受到熱捧。1990年，娃哈哈銷(xiāo)售收入突破億元大關(guān)，利潤2 000萬(wàn)元。

正當娃哈哈一炮而紅的時(shí)候，在廣東中山一家制藥廠(chǎng)當副廠(chǎng)長(cháng)的何伯權，拿著(zhù)鎮政府出資的95萬(wàn)元，在一間不足10平方米的小辦公室里創(chuàng )辦“中山市樂(lè )百氏保健制品有限公司”，生產(chǎn)調配型兒童果奶。樂(lè )百氏剛一面市，何伯權就發(fā)動(dòng)村民，十幾個(gè)人一組拉著(zhù)“祝賀樂(lè )百氏奶投放市場(chǎng)”的橫幅在各個(gè)城鎮里招搖過(guò)市，效果奇佳。到1992年，樂(lè )百氏產(chǎn)值已達8 000萬(wàn)元。

在很長(cháng)一段時(shí)間里，樂(lè )百氏與娃哈哈都把彼此當作最大的對手，成為乳酸菌飲料雙雄。多年以后，樂(lè )百氏賣(mài)身達能，而娃哈哈早已邁入“500億元俱樂(lè )部”，成為食品飲料巨頭。前段時(shí)間，宗慶后向媒體表示：“我只是一個(gè)普通人，幸運地趕上了好時(shí)代。”

趕上好時(shí)代的還有福建晉江的農村娃許連捷，他瞅見(jiàn)了一個(gè)當時(shí)意想不到的市場(chǎng)。1984年的一個(gè)冬天，服裝加工廠(chǎng)老板許連捷接待了一個(gè)推銷(xiāo)衛生巾生產(chǎn)設備的人，對這個(gè)項目留下了深刻印象。對于彼時(shí)的中國大陸來(lái)說(shuō)，衛生巾還是個(gè)新事物，市場(chǎng)基本還是一片空白。

許連捷押上全部家當成立福建恒安實(shí)業(yè)公司，并從香港購進(jìn)了一條衛生巾生產(chǎn)線(xiàn)。他將自己的產(chǎn)品命名為“安樂(lè )”，憑借著(zhù)先發(fā)優(yōu)勢和高舉高打的市場(chǎng)推廣， “安樂(lè )”很快進(jìn)入各大城市。之后，許連捷摸索出一條“多品牌差異化經(jīng)營(yíng)之路”，從“安樂(lè )”到“安爾樂(lè )”“七度空間”衛生巾，到另一個(gè)主打產(chǎn)品“心相印”紙巾，恒安的產(chǎn)品，長(cháng)期保持國內市場(chǎng)占有率前列。

宗慶后、何伯權、許連捷等靠經(jīng)營(yíng)消費品發(fā)家的企業(yè)家們，都有一個(gè)共同特征—市場(chǎng)意識強，聚焦“吃穿用”，所生產(chǎn)的商品滿(mǎn)足了當時(shí)相對短缺的消費市場(chǎng)。

營(yíng)銷(xiāo)狂飆

在競爭意識和危機感的促使下，民營(yíng)企業(yè)成為了中國品牌營(yíng)銷(xiāo)最為活躍的力量。他們注重研究市場(chǎng)，適應需求，從單純的推銷(xiāo)思維向市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)思維轉變。

在上世紀90年代的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)浪潮中，保健品行業(yè)走在了前列。焦家良創(chuàng )立盤(pán)龍云海藥業(yè)有限公司，進(jìn)行中藥產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，并鼓搗出了拳頭產(chǎn)品“排毒養顏膠囊”。

受制于廣告預算的緊缺，焦家良沒(méi)有選擇傳統的廣告營(yíng)銷(xiāo)，而是組織了一個(gè)“博士演講團”到各部委、干休所去演講，介紹排毒解毒的中醫理論，并免費試用。同時(shí)在北京市電臺開(kāi)了一個(gè)“盤(pán)龍云海健康之聲”欄目，緊緊圍繞排毒理論講述健康新概念。焦家良僅用了3萬(wàn)元，便讓排毒養顏膠囊在2個(gè)月內躍居北京市場(chǎng)的保健品銷(xiāo)量榜，之后更是創(chuàng )下了年銷(xiāo)售額破10億元的驕人戰績(jì)。

對于營(yíng)銷(xiāo)，另一個(gè)“天才”則給出了完全不同的答案。通過(guò)購買(mǎi)“廉價(jià)廣告轟炸”和“街頭義診推銷(xiāo)”兩種形式，三株藥業(yè)創(chuàng )始人吳炳新，把三株保健口服液一年賣(mài)出了20億元。這種大力包裝產(chǎn)品功效，輔之以洗腦式廣告轟炸的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理念，影響了后來(lái)一大批國內商人，腦白金產(chǎn)品的創(chuàng )始人史玉柱便是其中之一。

腦白金成功不是偶然，在早期試點(diǎn)城市江陰，史玉柱親自走村串鎮，挨家挨戶(hù)和老人拉家常。“今年過(guò)節不收禮，收禮只收腦白金”的廣告語(yǔ)就來(lái)自于這些無(wú)意的“閑聊”。他深知廣告只有經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的投放，才能在消費者的心智中占據位置，所以腦白金的廣告一打就是10年。

長(cháng)期的廣告轟炸結合略顯夸大的保健效果，換來(lái)了腦白金10多億元的年銷(xiāo)售額。在腦白金熱度下降之后，史玉柱再次用同樣方式炮制了新產(chǎn)品“黃金搭檔”，直到今天這兩款產(chǎn)品依舊在保健品市場(chǎng)占據著(zhù)一席之地。

不得不說(shuō)，在那個(gè)剛剛踏進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟的年代，商人和企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)思維都還停留在“簡(jiǎn)單粗暴”的階段。直到進(jìn)入21世紀之后，隨著(zhù)西方市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論在中國的大行其道，以及互聯(lián)網(wǎng)和數字技術(shù)帶來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)手段躍遷，中國企業(yè)才逐漸走上了充滿(mǎn)“技術(shù)含量”的現代營(yíng)銷(xiāo)道路。

渠道為王

即便是在今天，很多企業(yè)依然信奉渠道為王的策略，認為將產(chǎn)品放到消費者最容易接觸的零售終端，是驅動(dòng)銷(xiāo)量的第一要素。

上世紀80年代末到90年代初，國營(yíng)商店、供銷(xiāo)社依然是商品流通主渠道，但百貨商場(chǎng)、專(zhuān)賣(mài)店已經(jīng)嶄露頭角，現代零售體系將逐漸取代原來(lái)的國有流通渠道。

1990年，張近東辭去事業(yè)單位的鐵飯碗，用東拼西湊來(lái)的10萬(wàn)塊錢(qián)，在南京寧海路上開(kāi)了一家賣(mài)空調的小門(mén)店，取名“蘇寧”。僅僅過(guò)了3年，張近東的蘇寧電器已經(jīng)成為南京地區極具影響的家電企業(yè)。這一年，南京八大商場(chǎng)集體圍剿蘇寧，封殺私下供貨的空調廠(chǎng)商。蘇寧借助“淡季打款”模式和送貨、安裝、維修、保養一條龍服務(wù)，打了一場(chǎng)漂亮的反擊戰，當年實(shí)現銷(xiāo)售3億元，摘取了全國最大空調經(jīng)銷(xiāo)商的桂冠。

1999年張近東全面切入綜合電器領(lǐng)域，率先提出了全國連鎖發(fā)展模式，在他看來(lái)，掌握渠道就是掌握了財富。從空調專(zhuān)營(yíng)店到家電連鎖賣(mài)場(chǎng)，再到智慧零售，蘇寧創(chuàng )立至今28年來(lái)，始終走在渠道變革的前列。

同樣在渠道變革上殺出一條生路的還有車(chē)建新。上世紀80年代中期，車(chē)建新的木器廠(chǎng)專(zhuān)門(mén)為常州的各大商場(chǎng)加工家具，但又經(jīng)常因為對方拖欠貨款而運營(yíng)艱難。心有不甘的車(chē)建新在當地文化宮附近開(kāi)設了自己的第一個(gè)流通業(yè)實(shí)體—大成家具門(mén)市部。

幾年的自產(chǎn)自銷(xiāo)經(jīng)歷，讓車(chē)建新漸漸明白，在市場(chǎng)經(jīng)濟下，商品最大的利潤空間還是在渠道環(huán)節。1991年，車(chē)建新拿出100萬(wàn)多元，建了一個(gè)營(yíng)業(yè)面積近1 000平米的紅星家具城，走上了“家具百貨商場(chǎng)”經(jīng)營(yíng)之路。車(chē)建新把這個(gè)模式在全國進(jìn)行復制，2001年紅星集團銷(xiāo)售額就達到36億元。

車(chē)建新大獲成功之時(shí)，袁亞非的三胞電腦也找到了屬于自己的渠道創(chuàng )新模式。這個(gè)靠倒騰電腦發(fā)家的下海公務(wù)員，在深圳進(jìn)貨時(shí)被沃爾瑪的 “一站式購物”所震撼。他自創(chuàng )了著(zhù)名的“王大媽”模式—“沃爾瑪的規模采購+戴爾的生產(chǎn)直銷(xiāo)+麥當勞的標準服務(wù)”，縮寫(xiě)WDM。這種模式奠定了后來(lái)三胞在全國IT連鎖的龍頭地位。

40年間，渠道在變，但中國零售企業(yè)對渠道和終端變革創(chuàng )新的動(dòng)力始終沒(méi)有改變。

國貨當自強

—中國制造崛起

家電群英傳

家電絕對是改革開(kāi)放以來(lái)最具代表性的一個(gè)行業(yè)。風(fēng)雨40年，國產(chǎn)家電從無(wú)到有，從有到精，成為了世界舞臺的佼佼者。榮耀的背后，是中國企業(yè)家們憑借過(guò)人的膽識和獨立自主、自力更生的拼搏精神撐起的一片天。

1984年，張瑞敏接手的海爾前身—青島日用電器廠(chǎng)是一個(gè)爛得不能再爛的攤子。當他第一次走進(jìn)這家虧損147萬(wàn)元，人心渙散到幾乎一半人想調走的集體企業(yè)時(shí)，印象最深刻的就是滿(mǎn)車(chē)間臭氣熏天的大小便。以至于他上任后制定的第一條規章制度就是“不準在車(chē)間隨地大小便”。

張瑞敏為這個(gè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)頒布了新的管理條例，并放棄洗衣機產(chǎn)品，轉型做電冰箱。通過(guò)不懈努力，輕工業(yè)部終于同意他們對于利勃海爾的技術(shù)引進(jìn)，從那之后，中國家電市場(chǎng)上多了一個(gè)叫“海爾”的品牌。

管理上的變革和技術(shù)上的優(yōu)勢幫助海爾迅速扭虧為盈，但真正讓海爾聞名全國的還是張瑞敏因質(zhì)量問(wèn)題“怒砸冰箱”。當旁人還在驚訝于76臺冰箱價(jià)值的同時(shí)，張瑞敏所代表的第一代企業(yè)家正通過(guò)樹(shù)立質(zhì)量意識完成了自我的蛻變。

幾乎同一時(shí)間，在廣東惠州，大學(xué)畢業(yè)不久的李東生正在TTK家庭電器有限公司任總經(jīng)理。TTK是國內第一家生產(chǎn)磁帶的企業(yè)，彼時(shí)正因市場(chǎng)縮水和知識產(chǎn)權問(wèn)題尋求轉產(chǎn)。

年輕、有學(xué)識的李東生看準國內電話(huà)機市場(chǎng)的空白機會(huì )，與港商成立TCL通訊設備有限公司，頂著(zhù)“國有個(gè)體戶(hù)”的帽子帶領(lǐng)企業(yè)艱難前行。初期的發(fā)展并不順利，國產(chǎn)電話(huà)機無(wú)法得到市場(chǎng)的認可。四處碰壁的李東生另辟蹊徑找上郵電局，通過(guò)出讓30%股份的方式解決了入網(wǎng)銷(xiāo)售難題，為T(mén)CL換來(lái)了近5年的輝煌。

1993年，李東生在職工大會(huì )上宣布進(jìn)軍彩電市場(chǎng)。通過(guò)仔細調研，他發(fā)現當時(shí)國內彩電市場(chǎng)雖然哀鴻一片，但這樣的混戰僅存在于21寸以下的產(chǎn)品，性?xún)r(jià)比高的大屏幕電視是市場(chǎng)的巨大空白。此后的10余年里，TCL依靠兼并與合資兩種方式收獲了年均60%的高速發(fā)展，成為國內電器行業(yè)的一個(gè)神話(huà)。

不只是張瑞敏與李東生，朱江洪、倪潤峰、何享健、黃宏生、周厚健、董明珠等企業(yè)家也在不同歷史階段，扛起國產(chǎn)家電大旗，推動(dòng)著(zhù)中國制造業(yè)不斷發(fā)展前進(jìn)。

汽車(chē)總動(dòng)員

改革開(kāi)放之后的很長(cháng)一段時(shí)間里，汽車(chē)都是老百姓消費不起的稀罕物件。加之帶有濃重政府色彩的“三大三小”國有汽車(chē)企業(yè)長(cháng)期忽視家用轎車(chē)的開(kāi)發(fā)，致使家用車(chē)市場(chǎng)遲遲難以啟動(dòng)。

民營(yíng)資本進(jìn)入汽車(chē)領(lǐng)域的口子，是被一個(gè)叫做李書(shū)福的草根企業(yè)家撕開(kāi)的。有人說(shuō)他是瘋子，也有人說(shuō)他“血液里流淌著(zhù)豪賭基因”。李書(shū)福的第一門(mén)生意是在街頭給人照相，之后又辦過(guò)冰箱配件廠(chǎng)和冰箱廠(chǎng)。1993年，李書(shū)福以數千萬(wàn)元價(jià)格收購了一家國有郵政摩托車(chē)廠(chǎng)。7個(gè)月后，他開(kāi)發(fā)出了4沖程踏板式發(fā)動(dòng)機;6年后，他生產(chǎn)的吉利牌摩托車(chē)遠銷(xiāo)22個(gè)國家和地區，實(shí)現產(chǎn)值15億元。

當李書(shū)福擁有1億元資金時(shí)，他對外宣稱(chēng)，將投入5億元造汽車(chē)?？杉幢闶?億元，在汽車(chē)界看來(lái)也少得可笑。他對汽車(chē)的認識同樣讓人覺(jué)得可笑：“造汽車(chē)沒(méi)什么神秘的，無(wú)非就是四個(gè)輪子加一個(gè)方向盤(pán)再加一個(gè)發(fā)動(dòng)機”。國家不允許民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入汽車(chē)市場(chǎng)，他便一次次奔走呼吁，請國家給他一次失敗的機會(huì )。

爭取生產(chǎn)資質(zhì)的過(guò)程里，李書(shū)福經(jīng)歷了企業(yè)虧損、集團肢解的窘境。最終在中國進(jìn)入世貿組織的前10天，吉利旗下代號為JL6360的車(chē)型獲得了生產(chǎn)許可。2010年，吉利汽車(chē)實(shí)現41.58萬(wàn)輛的銷(xiāo)量和201億元的銷(xiāo)售額，超額完成了李書(shū)福當年定下的目標。隨后，野心勃勃的吉利陸續收購了沃爾沃和戴姆勒，成為世界500強企業(yè)。

2003年，在吉利摩托大獲成功之時(shí)，深圳另一個(gè)名字里帶有“福”字的企業(yè)家成為了中國的電池大王。他所領(lǐng)導的比亞迪在鋰電池市場(chǎng)份額上升到世界第4位，實(shí)現13.65億元的銷(xiāo)售額，純利潤高達2.56億元。

通過(guò)收購秦川汽車(chē)，比亞迪成為了繼吉利之后的第二個(gè)民營(yíng)汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)。結合自己做電池的優(yōu)勢，王傳福在2003年8月就定下了電動(dòng)汽車(chē)這一戰略規劃。如今，比亞迪擁有22萬(wàn)名員工，2017年銷(xiāo)售額達到1 050億元。

李書(shū)福、王傳福以及力帆的尹明善、長(cháng)城的魏建軍，他們都以意外的方式在近乎關(guān)閉的壟斷領(lǐng)域找到了屬于自己的突破口。但他們所面臨的挑戰和競爭，將會(huì )是下一個(gè)更加精彩的故事。

從聯(lián)想到小米

上世紀90年代初，“改革總設計師”鄧小平的南方談話(huà)，點(diǎn)燃了一批批有志青年的熱情，創(chuàng )業(yè)浪潮風(fēng)起云涌，“下海”和“企業(yè)家”兩個(gè)詞傳遍了大江南北。

1984年，柳傳志手握中科院計算所提供的20萬(wàn)元啟動(dòng)資金正式“下海”，聯(lián)想由此成立。從代理IBM產(chǎn)品起步，逐步研發(fā)出了漢卡和自己的微機，并在1997年成為中國電腦市場(chǎng)銷(xiāo)量冠軍。2001年，聯(lián)想以12.5億元收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，成為中國企業(yè)并購史上第一個(gè)“蛇吞象”故事。

然而，他的路途并非一帆風(fēng)順。2008年，聯(lián)想巨虧9 672萬(wàn)美元，退居幕后多年的柳傳志不得不再次挺身而出。復出當天，聯(lián)想股票大漲11%。9個(gè)月后，聯(lián)想扭虧為盈，純利潤3 000萬(wàn)美元。那一年，柳傳志66歲。

任正非創(chuàng )立華為時(shí)已經(jīng)43歲“高齡”，啟動(dòng)資金只有區區2萬(wàn)元，主營(yíng)業(yè)務(wù)是銷(xiāo)售通訊設備。最初一段時(shí)間里，華為主要靠代銷(xiāo)香港的一種交換機賺取利差。但任正非沒(méi)有用賺來(lái)的錢(qián)去改善生活，而是繼續投到經(jīng)營(yíng)中，華為也很快進(jìn)入了發(fā)展軌道。

華為的“狼性”文化在企業(yè)界無(wú)人不曉，縱觀(guān)華為發(fā)展的歷史，就是一部不斷從虎口奪食的歷史。毋庸置疑，任正非超乎常人的謀略和視野，是華為成功的主要因素。批評家們苛責華為管理的“無(wú)情”，卻也羨慕其傲人的戰績(jì)和豐厚的員工待遇。2018年，華為全球手機銷(xiāo)量排行第二，力壓蘋(píng)果，占據全球14.1%的市場(chǎng)份額。

這個(gè)榜單的第4名是一家叫做小米的中國公司，它是全球首家以成本定價(jià)的手機廠(chǎng)商。小米只用了37個(gè)小時(shí)就賣(mài)出了40萬(wàn)臺手機，實(shí)現了8億元的銷(xiāo)售額。成立一年多時(shí)，小米公司估值即超過(guò)10億元美金。達到這一估值，谷歌用了7年，Facebook用了6年，小米只用了不到2年。

2009年，被稱(chēng)為互聯(lián)網(wǎng)活化石的雷軍決定創(chuàng )業(yè)。40歲的他用互聯(lián)網(wǎng)思維殺入手機領(lǐng)域，先做了一個(gè)手機操作系統—MIUI。依靠MIUI的人氣，雷軍在2011年發(fā)布了小米第一款手機，1 999元的低廉價(jià)格和超高配置，讓他完成了那次震驚業(yè)界的銷(xiāo)售奇跡。

與柳傳志和任正非不同，16年的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)歷讓雷軍熟知如何利用趨勢和技術(shù)實(shí)現增長(cháng)。他的“風(fēng)口理論”幫助小米快速度過(guò)了和傳統硬件企業(yè)一樣的起步過(guò)程，也深深影響了后來(lái)一大批新興制造型企業(yè)。

世界是平的

—互聯(lián)網(wǎng)浪潮

那一道迷人的星河

1997年是一個(gè)極為特殊的年份，改革開(kāi)放即將走入第20個(gè)年頭。那一頭，肆虐亞洲的金融風(fēng)暴幾乎將一切撕碎;而這一頭，一扇通往互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的大門(mén)正悄然開(kāi)啟。

“中國離信息高速公路還有多遠”，這塊由中國第一家互聯(lián)網(wǎng)公司—瀛海威立在中關(guān)村白頤路的廣告牌，不斷指引著(zhù)后來(lái)者勇往直前。

1995年，24歲的丁磊不顧家人反對，辭去待遇優(yōu)渥的寧波電信局工作，孤身一人前往廣州尋找機會(huì )。在換過(guò)兩份工作后，他注意到一個(gè)叫做杰克·史密斯的美國人，將自己做的Hotmail免費郵箱系統以4億美元的天價(jià)賣(mài)給了微軟。

丁磊突然意識到，作為互聯(lián)網(wǎng)初期重要的交流工具，郵箱是一個(gè)大機會(huì )。沒(méi)過(guò)多久，他用50萬(wàn)元積蓄注冊了一家叫做“網(wǎng)易”的公司，并憑借開(kāi)發(fā)出的第一款中文免費電子郵箱系統，成為了中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)第一批賺“大錢(qián)”的人。在那之后，他把網(wǎng)易做成了一家門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，并于2000年成功在美國上市。

幾乎是同一時(shí)間，另一家門(mén)戶(hù)網(wǎng)站搜狐也成功赴美上市。這家由海歸博士張朝陽(yáng)所帶領(lǐng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，被業(yè)內一致認為是網(wǎng)易最強勁的對手。搜狐上線(xiàn)之初，張朝陽(yáng)沿用了瀛海威的炒作模式，做了一個(gè)幾百人的新聞發(fā)布會(huì )，當天就在互聯(lián)網(wǎng)圈內掀起了波浪。

丁磊和張朝陽(yáng)的成功激勵著(zhù)每個(gè)身處互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng )業(yè)者，同時(shí)也宣告著(zhù)“門(mén)戶(hù)時(shí)代”的到來(lái)。憑借著(zhù)巨大的流量和信息資源，網(wǎng)易、搜狐與新浪一起位列當時(shí)國內“三大門(mén)戶(hù)網(wǎng)站”。一時(shí)間，江湖處處皆門(mén)戶(hù)，仿佛在公司名字里加個(gè)“.com”，價(jià)值就能一夜翻倍，甚至還有可能上市。

與搜狐和網(wǎng)易完全不同，騰訊沒(méi)有走門(mén)戶(hù)和搜索引擎發(fā)家的老路。深圳青年馬化騰參照國外即時(shí)通訊軟件ICQ，開(kāi)發(fā)了OICQ，后來(lái)改名QQ。起初，馬化騰并沒(méi)有找到QQ的盈利方式，他曾一度想把它賣(mài)出去，最后遇上風(fēng)投公司愿意砸錢(qián)。

命運總是垂青于有準備的人。如今，騰訊儼然是一個(gè)橫跨社交、游戲、金融、文娛等領(lǐng)域，市值萬(wàn)億元的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。馬化騰感慨：“要在互聯(lián)網(wǎng)上掘金就不能只看到眼前利益，許多很有才華的網(wǎng)絡(luò )人才往往沒(méi)有注意這一點(diǎn)而失去了長(cháng)遠機會(huì )。”

互聯(lián)網(wǎng)江湖20年風(fēng)云際會(huì )，作為第一代互聯(lián)網(wǎng)英雄，丁磊、張朝陽(yáng)、馬化騰們在其間幾度沉浮，又在徘徊中前進(jìn)。

電商大時(shí)代

如果把中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展分成兩半，前一半由門(mén)戶(hù)網(wǎng)站和搜索引擎占據，后一半則屬于電子商務(wù)和社交。

當丁磊和張朝陽(yáng)在美國敲鐘的時(shí)候，馬云正帶領(lǐng)著(zhù)“18羅漢”在杭州湖畔花園小區研究，如何才能讓天下沒(méi)有難做的生意。見(jiàn)識過(guò)互聯(lián)網(wǎng)神奇之處的馬云，決心用電子商務(wù)的方式為中小企業(yè)服務(wù)。拿著(zhù)500元的月薪，“羅漢們”每天工作16~18個(gè)小時(shí)，累了就直接睡在地板上。“發(fā)令槍響，你不可能有時(shí)間去看對手是怎么跑的，你只有一路狂奔”。

阿里巴巴上線(xiàn)后，這個(gè)B2B形式的電子商務(wù)平臺很快受到了廣大中小企業(yè)主的好評，也在海外掀起了不小的波瀾。全球著(zhù)名風(fēng)投公司Invest AB亞洲代表蔡崇信在與馬云交流后，毅然決定加入了阿里巴巴。在那之后，阿里巴巴接連得到了數筆巨額投資，走上了狂飆突進(jìn)之路。再后來(lái)，淘寶、天貓誕生，中國消費者開(kāi)啟了“全民網(wǎng)購時(shí)代”，阿里巴巴也成為了讓同行仰視的巨無(wú)霸。

2018年9月8日，馬云宣布將在一年后離任阿里巴巴董事局主席。由他一手打造的阿里文化與價(jià)值觀(guān)，包括“讓天下沒(méi)有難做的生意”這個(gè)使命感十足的企業(yè)愿景，都已經(jīng)在現行制度下得到了傳承。

相比馬云一開(kāi)始就在線(xiàn)上折騰，劉強東則是在北京中關(guān)村代理光磁產(chǎn)品起家。2003年，肆虐的“非典”讓劉強東新布局的十多家IT連鎖店難以為繼。聽(tīng)說(shuō)網(wǎng)上賣(mài)東西不錯，他便沒(méi)日沒(méi)夜地泡在各大論壇里推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品。在這一個(gè)多月的時(shí)間里，劉強東弄懂了電商，也弄懂了京東的未來(lái)，于是他決心放棄線(xiàn)下店鋪，一門(mén)心思做線(xiàn)上商城。

趕上網(wǎng)購浪潮的京東，連續7年增長(cháng)率均超過(guò)200%，擁有遍及全國超過(guò)6 000萬(wàn)的注冊用戶(hù)，近萬(wàn)家供應商和數千萬(wàn)商品。京東，成為極少數能在電商戰場(chǎng)與阿里巴巴抗衡的企業(yè)之一。

事實(shí)上，馬云、劉強東之外，早年電商江湖的英雄榜還應該算上李國慶和陳年。前者的當當網(wǎng)從圖書(shū)領(lǐng)域殺出一條血路，并于2010年末在美國紐交所上市;而后者的凡客誠品風(fēng)靡全國，并一度成為服裝類(lèi)垂直電商老大。

潮起潮落，風(fēng)流云散，屬于電商的大時(shí)代依然五光十色。在“剁手狂歡”之中，中國電商交易額已超過(guò)美國，成為全球最大零售電子商務(wù)市場(chǎng)。

追風(fēng)者的電與光

與那些混沌初開(kāi)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)者不同，在體量和速度為主導的今天，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“新貴”們，撐起了一個(gè)完全迥異的時(shí)代格局。

2014年6月，中國網(wǎng)民達到6.32億人，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)首次超過(guò)PC用戶(hù)。一些人能真正洞察到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的用戶(hù)需求，理解并直接服務(wù)“價(jià)值人群”或“付費用戶(hù)”，而不只是流量。

在美團之前，王興曾有過(guò)兩次“不溫不火”的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷—他帶來(lái)了中國版臉書(shū)和推特—校內網(wǎng)與飯否。這兩者其實(shí)是極客王興對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )新事物的直接反應與試驗田，但最終事與愿違。正當外人還在為這位清華天才遺憾之時(shí)，他已經(jīng)忘記過(guò)去，走在籌建美團的路上。

如果將美團發(fā)展歷程看作一場(chǎng)宏大戰爭，其中確實(shí)充斥著(zhù)無(wú)數場(chǎng)關(guān)鍵戰役。從創(chuàng )立美團開(kāi)始，王興以他精密如計算機的頭腦連續做出最正確的選擇，即便在刺刀見(jiàn)紅的“千團大戰”中，他始終堅持不打明星代言廣告，而是不斷買(mǎi)下網(wǎng)址導航和團購關(guān)鍵詞，帶領(lǐng)美團殺出重圍。之后，美團強勢進(jìn)入外賣(mài)、酒店、票務(wù)、出行等眾多領(lǐng)域。2018年9月，美團在香港成功上市，首日市值就一躍成為了國內僅次于BAT的科技公司。

比王興年長(cháng)3歲的姚勁波，是另一場(chǎng)戰事的贏(yíng)家。2005年，租房被騙的姚勁波將報紙上的分類(lèi)廣告搬到互聯(lián)網(wǎng)上，從而成立了58同城。作為一家生活服務(wù)平臺分類(lèi)網(wǎng)站，58同城實(shí)際上做的是“互聯(lián)網(wǎng)+服務(wù)業(yè)”。一個(gè)有趣的現象是，隨著(zhù)58同城的高歌猛進(jìn)，那些曾經(jīng)貼滿(mǎn)電線(xiàn)桿上的小廣告慢慢消失了。

2015年，經(jīng)過(guò)8年“戰爭”，58同城與趕集網(wǎng)合并，成立58集團，業(yè)務(wù)覆蓋招聘、房產(chǎn)、汽車(chē)、金融、二手及本地服務(wù)等各個(gè)領(lǐng)域。

無(wú)論是王興，還是姚勁波，在不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域的同時(shí)，其實(shí)更在乎自己是否再一次把握住了行業(yè)趨勢。對于他們而言，從前的互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口是如何連接人與信息，現在的風(fēng)口是如何連接人與服務(wù)，人與人。他們的拼命追趕，說(shuō)到底是一個(gè)與風(fēng)賽跑的故事。正如美團上市2個(gè)月前，王興更新的一條飯否，“我們終將改變潮水的方向?是的，只需要等待。”

改革開(kāi)放40年，我們需要向這些人致敬

文/吳曉波，知名財經(jīng)作家

改革開(kāi)放40年，我們需要向一些人致敬。

第一個(gè)需要致敬的是農民工，2.3億農民工。中國農民在改革開(kāi)放剛開(kāi)始的時(shí)候，通過(guò)聯(lián)產(chǎn)承包責任制解決了我們的糧食問(wèn)題，但是他們要進(jìn)入到城市的時(shí)候，發(fā)覺(jué)有很多制度限制他們，然后他們退回去，洗腳上岸辦了中國鄉鎮企業(yè)。中國城市化以后，他們又以“不真實(shí)”的身份進(jìn)入到城市里面，付出勞動(dòng)，今天他們仍然是中國城市化建設的主力軍。

第二個(gè)需要致敬的是企業(yè)家。1978年以前中國沒(méi)有一家私營(yíng)企業(yè)，今天中國是一個(gè)擁有2 000多萬(wàn)家私營(yíng)企業(yè)的社會(huì )主義國家，這也是中國特色經(jīng)濟改革的一個(gè)重要特征。他們在過(guò)去的幾十年里，改變了自己的命運，同時(shí)改變了這個(gè)國家。

很多人覺(jué)得，這一撥人血管里流的血液都是金色的，是一群熱愛(ài)金錢(qián)的人。但是當企業(yè)做到一定地步的時(shí)候，企業(yè)家所賺的每一分錢(qián)其實(shí)跟自己的日常消費沒(méi)有關(guān)系了。他們在相當的意義上承擔著(zhù)社會(huì )責任，解決了幾十人、幾千人、幾萬(wàn)人、幾十萬(wàn)人的就業(yè)，這些就業(yè)者的背后就是幾十萬(wàn)的家庭。這些不確定的冒險，改變了中國一個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)，改變了一個(gè)個(gè)城市的面貌。所以這些人的出現，以及容忍這些人出現的制度環(huán)境，是我們第二個(gè)需要致敬的。

第三個(gè)需要致敬的是地方干部。有一個(gè)詞叫做“地方政府公司主義”，是經(jīng)濟學(xué)家張五常在他的《中國經(jīng)濟制度》一書(shū)中提出來(lái)的。他們跟企業(yè)一樣背著(zhù)KPI，企業(yè)有營(yíng)業(yè)收入、凈利潤，他們背著(zhù)GDP，有財政收入。所以張五常說(shuō)，中國每一個(gè)地方的長(cháng)官都把自己所在的地方當作公司來(lái)經(jīng)營(yíng)，這就是所謂地方政府公司主義。

有一個(gè)很瘦的老頭叫謝高華，他曾經(jīng)在義烏當過(guò)縣委書(shū)記。那個(gè)地方交通不好，旁邊也沒(méi)什么產(chǎn)業(yè)基礎，它就是浙江金華一個(gè)特別小的縣城。為什么它能成為全球最大的小商品集散中心?1980年代初，就是這個(gè)老頭，在全中國所有的縣里面第一個(gè)允許老百姓在馬路邊擺攤賣(mài)東西。然后下雨、下雪，擺攤的老百姓很可憐，怎么辦?搭棚子。這個(gè)棚搭完以后，就是中國的第一個(gè)小商品交易市場(chǎng)。

中國有成千上萬(wàn)的謝高華，就是這些人決定性地改變了一個(gè)地區的經(jīng)濟面貌。對謝高華來(lái)講，當時(shí)允許農民在馬路邊擺攤這件事情還是不合法的，他需要拎著(zhù)烏紗帽去干這些事情。所以，我們要致敬這些拿著(zhù)自己的前途去賭博的地方干部改革者。

第四個(gè)需要致敬的是創(chuàng )業(yè)者。今天中國每天有多少個(gè)企業(yè)創(chuàng )立?答案是一萬(wàn)個(gè)，全年就會(huì )誕生360多萬(wàn)家新注冊企業(yè)。但是很遺憾，他們中的95%會(huì )在18個(gè)月里死掉。中國是一個(gè)年輕人創(chuàng )業(yè)非常多的國家，同時(shí)也是創(chuàng )業(yè)失敗率非常高的國家。這些人都是拿著(zhù)自己的生命，拿著(zhù)自己的時(shí)間，在創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中成全了自己的人。這一部分人，我們需要致敬。

編 輯:彭 靖 liqing326@163.com