大有大的戰術(shù)，小有小的活法。

“辛苦籌備的良品家重慶店終于開(kāi)業(yè)了，歡迎朋友們來(lái)購買(mǎi)秋衣、秋褲、家居服、毛衣、褲子……”記者第一次在朋友圈看到這條廣告時(shí)，滿(mǎn)腦子都是問(wèn)號：良品家是從哪里冒出來(lái)的品牌?

初來(lái)乍到，沒(méi)有大肆宣傳，這家不過(guò)50多平方米的小店，營(yíng)業(yè)2、3個(gè)月已經(jīng)略有盈利。讓記者更沒(méi)想到的是，在MUJI、名創(chuàng )優(yōu)品等眾多大品牌的眼皮底下，良品家不聲不響地開(kāi)到第7家門(mén)店，基本上開(kāi)一家賺一家。一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小品牌，如何用最小的成本，把實(shí)實(shí)在在的錢(qián)放到了自己的口袋里?

互聯(lián)網(wǎng)到實(shí)體門(mén)店的距離

韓迪做過(guò)11年的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，經(jīng)歷過(guò)360、新浪微博、易到用車(chē)等企業(yè)，也創(chuàng )過(guò)業(yè)，一次是移動(dòng)社交產(chǎn)品，一次是外賣(mài)O2O平臺。在北京合生匯購物中心B2的良品家，他時(shí)常充當店員，與店里的顧客聊天。很難想象，一年多以前的他還是純粹的互聯(lián)網(wǎng)人。

雖然2次創(chuàng )業(yè)都以失敗告終，但持續做C端業(yè)務(wù)的韓迪，感知到了消費趨勢的變化。比如，喜歡MUJI的消費者，不管是穿的還是用的，都偏好于同種風(fēng)格的產(chǎn)品。換句話(huà)說(shuō)，就是零售行業(yè)從做所有人的一種生意，開(kāi)始轉變?yōu)樽鲆徊糠秩说乃猩狻?/p>

于是，作為MUJI“鐵粉”的韓迪，準備從線(xiàn)上涉足線(xiàn)下，成立一個(gè)兼具極簡(jiǎn)風(fēng)和性?xún)r(jià)比的家居品牌。從某種角度而言，韓迪理解的實(shí)體零售跟互聯(lián)網(wǎng)的工作方法論異曲同工，即先找到用戶(hù)，然后針對用戶(hù)需求拓展業(yè)務(wù)。

2017年，韓迪創(chuàng )立了良品家，跳入的第一個(gè)坑便是供應鏈。

韓迪對于首次涉足線(xiàn)下，還是非常謹慎的。一開(kāi)始就拉了前同事加入創(chuàng )業(yè)隊伍，這位前同事的母親在山東做紡織，通過(guò)這層關(guān)系介紹了幾個(gè)工廠(chǎng)資源。緊接著(zhù)，韓迪又在服裝重鎮廣州招了一個(gè)有經(jīng)驗的買(mǎi)手，借買(mǎi)手的工廠(chǎng)資源，讓良品家的項目得以啟動(dòng)。

產(chǎn)品經(jīng)理韓迪的思路是，將需求描述清楚，由工廠(chǎng)做出產(chǎn)品。具體來(lái)說(shuō)，是瞄準28~40歲人群，以實(shí)體門(mén)店為主陣地，定位親膚產(chǎn)品，包括貼身衣物、家居服、鞋子等，所有的產(chǎn)品設計以及品牌建設都將圍繞著(zhù)目標人群。

可是，面對從小生意起家的工廠(chǎng)，韓迪發(fā)現自己這套互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的語(yǔ)言體系失靈了。

以秋褲來(lái)說(shuō)，韓迪團隊的設計方案是，秋褲長(cháng)度比市面上的產(chǎn)品稍短一點(diǎn)，避免秋褲堆在腳脖子上，然后有棉質(zhì)和莫代爾材質(zhì)2種面料。韓迪找了一款棉質(zhì)秋褲作為樣本，量了一個(gè)褲長(cháng)尺寸，告訴工廠(chǎng)“你們做這么長(cháng)就可以了，莫代爾材質(zhì)的也一樣。”

沒(méi)想到，當韓迪將工廠(chǎng)生產(chǎn)的樣品掛到店里之后，才發(fā)現棉質(zhì)和莫代爾材質(zhì)的秋褲竟然一長(cháng)一短。顯然，工廠(chǎng)只把韓迪舉例的棉質(zhì)秋褲做成了要求的長(cháng)度。

機械性是中國代工行業(yè)的優(yōu)點(diǎn)也是缺點(diǎn)。這種特點(diǎn)讓他們可以快速反應，同時(shí)也讓他們在轉型升級從OEM到ODM甚至自創(chuàng )品牌上，困難重重。

辦法總比問(wèn)題多。吃過(guò)“虧”的韓迪逐漸摸索出跟工廠(chǎng)方最有效率的溝通方式，要么拿出一個(gè)成型的樣板，將需求盡可能地細化到每一步，要不然當面給工廠(chǎng)演示一遍。

目前，良品家合作的工廠(chǎng)有將近200家。在不斷磨合的過(guò)程中，韓迪也逐漸將互聯(lián)網(wǎng)與傳統供應鏈在思維與溝通習慣上的摩擦，降到最小值。

讓門(mén)店轉起來(lái)

韓迪算過(guò)一筆賬，線(xiàn)上流量日漸高企，在淘寶上讓一個(gè)新客戶(hù)下單，平均要花500元，手里有100萬(wàn)元，才能拉幾個(gè)有效訂單?可100萬(wàn)卻能開(kāi)至少2家門(mén)店，且更有利于樹(shù)立品牌形象。獲客成本一目了然。所以他一開(kāi)始就毅然決然地走線(xiàn)下模式。

但門(mén)店的成本也是實(shí)實(shí)在在的銀子，作為初創(chuàng )品牌，韓迪要用最小的成本讓門(mén)店轉起來(lái)。

第一招，用戶(hù)需要什么，就做什么

如何才能花最少的錢(qián)獲知用戶(hù)的喜好?這個(gè)棘手的問(wèn)題在韓迪這里可謂手到擒來(lái)。他用自己的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，寫(xiě)了網(wǎng)絡(luò )爬蟲(chóng)程序，輸入關(guān)鍵詞后，抖音、小紅書(shū)上哪些產(chǎn)品火，淘寶、京東上的熱銷(xiāo)數據等，韓迪信手拈來(lái)。

了解用戶(hù)需求之后，韓迪的設計團隊會(huì )對候選產(chǎn)品進(jìn)行微創(chuàng )新。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是對成熟款式加以人性化的改進(jìn)。比如良品家的秋衣，衣領(lǐng)會(huì )更低，袖子也會(huì )收進(jìn)去，避免消費者穿低領(lǐng)衣服會(huì )露出秋衣的尷尬情況。

從某種角度而言，良品家看似對原創(chuàng )設計能力要求不高，卻通過(guò)數據和大眾審美這兩種方式，打中了消費者的實(shí)際需求。

第二招，該省就省

怎么做到高品質(zhì)與低價(jià)格的平衡?韓迪認為可以節省掉不必要的加工環(huán)節。

比如，MUJI的法蘭絨睡衣一套398元，而良品家的法蘭絨睡衣只賣(mài)219元。事實(shí)上，良品家的睡衣選用的是MUJI同款面料，差別在于縫合技術(shù)。

韓迪的邏輯很簡(jiǎn)單，縫合技術(shù)沒(méi)有必要達到MUJI一樣的標準，只要衣服縫的結實(shí)就可以了，畢竟這方面的差別是普通消費者很難感知到的。而良品家也通過(guò)在加工等環(huán)節省下來(lái)的成本，讓利給了消費者。

第三招，互聯(lián)網(wǎng)工具的效用

分散在全國4個(gè)城市，有7家門(mén)店的良品家，其總部只有8個(gè)人。

就拿在零售行業(yè)令人頭疼的庫存問(wèn)題來(lái)說(shuō)，處在創(chuàng )業(yè)階段的良品家，根本沒(méi)有雄厚的資本可以壓在庫存上。于是，韓迪動(dòng)用起“老本行”，用互聯(lián)網(wǎng)工具提升貨品周轉率，盡可能地降低庫存的風(fēng)險。

他設置了一套計算規則，以產(chǎn)品的動(dòng)銷(xiāo)速度乘以庫存余量，一旦天數小于7天，就會(huì )提示補貨，反之則會(huì )觸發(fā)促銷(xiāo)的報警提示。促銷(xiāo)或許會(huì )少賺一些，但將庫存變成了實(shí)實(shí)在在的錢(qián)，意味著(zhù)良品家能投入更多資金在新品開(kāi)發(fā)上。

韓迪利用互聯(lián)網(wǎng)工具提升了對商品流動(dòng)速度的管控，以合生匯店為例，其貨品周轉率保持在30天左右。這套工具也盡可能地減少了人員的浪費，將人力成本減到最低。

第四招，店不在大，賺錢(qián)就行

雖然韓迪想做本土版MUJI，但他并沒(méi)有照搬MUJI 700㎡以上的大店模式，畢竟良品家選址在寸土寸金的購物中心，房租等硬性成本都是韓迪不能逃避的問(wèn)題，“只有小店才能控制住所有的運營(yíng)成本”。

是以良品家門(mén)店面積最大的合生匯店，也不過(guò)70~80㎡，其他6家門(mén)店基本保持在50㎡左右。門(mén)店面積小，就需要將每1平方米都物盡其用。比如，合生匯店的庫房只有3㎡，其他區域都用是產(chǎn)品陳列區。為解決門(mén)店產(chǎn)品的存放問(wèn)題，韓迪利用門(mén)店的垂直空間，將門(mén)店2米以上，超出顧客常規視線(xiàn)的區域，都做成收納柜存放產(chǎn)品。再加上，良品家的貨品存活周轉期較快，整個(gè)門(mén)店便能高效地運轉起來(lái)，坪效達到了2000元以上。

別拿小生意不當回事

一個(gè)顯而易見(jiàn)的事實(shí)是，家居消費在生活消費中的比例持續提升，消費選擇也與生活方式相掛鉤，從淘寶上的家居用品總是要打上一個(gè)北歐風(fēng)或是ins風(fēng)的標簽，就可以看出風(fēng)向已經(jīng)變了。

哪里有消費哪里就有品牌的崛起。前有MUJI、名創(chuàng )優(yōu)品等行業(yè)“前輩”，后有勢頭正猛，一路狂飆到400多家門(mén)店的NOME家居。但換個(gè)角度來(lái)看，容納了眾多玩家的家居市場(chǎng)容量足夠大，某一個(gè)品牌恐怕難以滿(mǎn)足所有的消費需求，這也給了新品牌生存的空間，比如韓迪的良品家。

看著(zhù)良品家合生匯店每個(gè)月20萬(wàn)元左右的流水，韓迪認為到了實(shí)施下一步計劃的時(shí)機。

從一開(kāi)始，韓迪就沒(méi)想過(guò)跟資本雄厚的大品牌正面剛。在競爭激烈的一線(xiàn)城市，旺鋪被瓜分得所剩無(wú)幾，而良品家既沒(méi)有資本加持，又缺乏渠道資源，干脆避其鋒芒，扎根到三、四線(xiàn)城市。一方面低線(xiàn)城市的房租成本更低，另一方面是良品家本身的產(chǎn)品和價(jià)格水平，也能填補低線(xiàn)市場(chǎng)的空白。

只是三、四城市摻雜著(zhù)渠道關(guān)系、消費力等錯綜復雜的因素，“你不知道這個(gè)商場(chǎng)談多少房租合適，也不知道人流量有多大，能不能掙到錢(qián)。”韓迪需要給良品家找一個(gè)熟悉當地市場(chǎng)的“向導”，分擔開(kāi)拓市場(chǎng)與資金的風(fēng)險。

所以當孫斌第一次看到良品家，主動(dòng)找到韓迪，希望在長(cháng)沙也開(kāi)一家的時(shí)候，韓迪知道，原本在長(cháng)沙開(kāi)兒童樂(lè )園的孫斌既有開(kāi)店經(jīng)驗，又深諳長(cháng)沙市場(chǎng)，是合適的“向導”。幾番商討之下，兩人達成了每月?tīng)I業(yè)額五五分成的協(xié)議，且孫斌不需要壓貨，由韓迪直接供貨到門(mén)店。這種風(fēng)險對分的合作方式，減少了韓迪進(jìn)入新市場(chǎng)的成本，讓良品家的擴張更為輕量化。

2018年6月，良品家長(cháng)沙店開(kāi)業(yè)，其銷(xiāo)量最好的2個(gè)月，甚至高于了同樓層的海瀾之家和江南布衣。

長(cháng)沙店給了韓迪莫大的信心，良品家的產(chǎn)品得到了認可，也證明其定位低線(xiàn)城市的正確。接下來(lái)，韓迪比照著(zhù)長(cháng)沙店，先后進(jìn)入了重慶和保定。

事實(shí)上，韓迪不僅將良品家指向一二線(xiàn)城市的產(chǎn)品帶到了三四線(xiàn)，同時(shí)，他還將模式以及玩法進(jìn)行了復制。以至于對于這些城市而言，良品家的產(chǎn)品看起來(lái)更像是一種消費升級。

但韓迪也面臨著(zhù)一個(gè)困境，快速擴張對資金壓力極大，且低線(xiàn)城市的旺鋪同樣難尋，如果僅靠自然增長(cháng)，開(kāi)店速度很難跟上品牌成長(cháng)的需求。

于是，用戶(hù)為王的互聯(lián)網(wǎng)術(shù)語(yǔ)，在良品家就變成了讓消費者盡可能便利地購買(mǎi)產(chǎn)品。既然門(mén)店有限，可以通過(guò)線(xiàn)上小程序擴大銷(xiāo)售范圍。

2018年8月，良品家上線(xiàn)了微信小程序，在門(mén)店各個(gè)貨架上放上二維碼，消費者掃碼就可進(jìn)入線(xiàn)上商城，直接購買(mǎi)產(chǎn)品，由各個(gè)門(mén)店負責出貨、配送。如此一來(lái)，門(mén)店和小程序形成了互相導流的態(tài)勢，不僅方便了老用戶(hù)復購，也擴大了良品家的覆蓋范圍。目前，小程序的銷(xiāo)售占比達到了良品家整體銷(xiāo)量的10%。

很多人都說(shuō)生意越來(lái)越難做，可是依然有人掙到了錢(qián)，韓迪只是其中之一。歸根到底，在于你有沒(méi)有找到做生意的訣竅，研究透小生意的活法。

(應采訪(fǎng)對象要求，除韓迪外，其他名字均為化名。)