從小在制鞋作坊里長(cháng)大的丁世忠，歷經(jīng)近三十年將安踏一個(gè)小小的手工作坊做到了世界第三，中國第一。在前進(jìn)中，安踏不斷調整的“小目標”，就像“永不止步”的品牌理念一樣，在坦途和荊棘面前，毅然選擇了后者，向著(zhù)更高的山巔出發(fā)。

做生意之前，丁世忠給自己定了一個(gè)“小目標”。跟王健林的一個(gè)億比，這個(gè)目標可謂“屌絲”氣滿(mǎn)滿(mǎn)，他想像別人一樣買(mǎi)輛大摩托。

從小在制鞋作坊里長(cháng)大的丁世忠，歷經(jīng)近三十年將一個(gè)小小的手工作坊做到了世界第三，中國第一，它就是安踏體育用品有限公司，簡(jiǎn)稱(chēng)安踏。

在這個(gè)過(guò)程中，丁世忠不斷的改變著(zhù)自己的“小目標”，卻在一次次“蛇吞象”的境地中把不可能變成了可能。

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小作坊的大夢(mèng)想

上世紀80年代初，晉江陳埭鎮依靠海外的晉江僑民訂單，辦了一批制鞋作坊，丁世忠的父親也在其列。1987年，丁世忠帶著(zhù)父親給的1萬(wàn)元錢(qián)，背著(zhù)從各個(gè)作坊搜集來(lái)的600雙鞋踏上了前往北京的火車(chē)。

17歲的丁世忠，成為上世紀八九十年代到北京賣(mài)鞋的幾百個(gè)晉江人中的一個(gè)。他在北京最主要的一些商場(chǎng)，如王府井商場(chǎng)，開(kāi)設了晉江鞋專(zhuān)柜，生意很火爆。

1991年，丁世忠跟親戚東拼西湊了五六萬(wàn)元錢(qián)，成立了一家制鞋作坊，這便是安踏的前身。當時(shí)，安踏這樣的小廠(chǎng)在晉江有上千家，與其他公司相比，安踏并沒(méi)有任何優(yōu)勢可言。

那時(shí)候資金有限，安踏在設計、生產(chǎn)和銷(xiāo)售上已經(jīng)捉襟見(jiàn)肘了，根本沒(méi)有余力去做營(yíng)銷(xiāo)，只能憑著(zhù)顧客的口碑進(jìn)行傳播。但和其他作坊不一樣，安踏有個(gè)自己的品牌夢(mèng)想。

從1999年起，安踏斥資80萬(wàn)簽約孔令輝作代言人來(lái)塑造品牌，在當時(shí)引起了強烈的震撼。還拿出500萬(wàn)元在央視體育頻道的黃金時(shí)段展開(kāi)了大規模的“廣告轟炸”，安踏“我選擇，我喜歡”的口號被人們熟知。

丁世忠做的人生第一個(gè)重大決定，就是在2000年投入了幾乎所有的資金，借助悉尼奧運會(huì )在中央電視臺做“安踏”的品牌廣告，此后安踏快速發(fā)展。2007年安踏決定赴港上市，公司由家族企業(yè)向公眾企業(yè)轉型。

2008年北京奧運會(huì )開(kāi)幕式現場(chǎng)，丁世忠的心里充滿(mǎn)了遺憾。阿迪達斯以6000萬(wàn)-8000萬(wàn)美元成為2008年奧運會(huì )中國代表團的領(lǐng)獎服贊助商。丁世忠默默地在心中又訂了一個(gè)小目標，12年的奧運會(huì )領(lǐng)獎人的胸前要是安踏的logo。

可這塊蛋糕哪是那么好搶的，阿迪達斯為了獲得12年奧運會(huì )的合作機會(huì )，預付了500萬(wàn)美金的誠意金。而且，為了避免有些冷門(mén)項目沒(méi)人贊助，中國奧委會(huì )將2009-2012的奧運周期打包往外賣(mài)，要想贊助12年奧運會(huì )就要全盤(pán)收下，要吃下這個(gè)巨無(wú)霸絕非易事。

可丁世忠不服，“公司的每次重大決定，都是要把看似不可能的事情變成現實(shí)。” 一咬牙，一跺腳，安踏斥重資pk掉阿迪，拿下了09-12年奧運周期打包的贊助。有人估計此次贊助大概花費了6億人民幣，連奧委會(huì )的人都有點(diǎn)擔心“安踏行么?”多年之后，丁世忠笑著(zhù)說(shuō)，安踏很好，而今看來(lái)當時(shí)的決定也很正確。

此后安踏贊助運動(dòng)賽事的舉動(dòng)便一發(fā)不可收拾，常年贊助CBA、全國排球聯(lián)賽、全國大學(xué)生籃球聯(lián)賽(CUBA)等，被譽(yù)為“中國聯(lián)賽發(fā)動(dòng)機”;中國奧委會(huì )合作伙伴，簽約冬季運動(dòng)管理中心、國家水上中心、體操運動(dòng)中心等等五大中心共24支國家隊。2014年簽約NBA讓其品牌知名度不斷提高。

安踏早期迅猛發(fā)展的“安踏模式”除了明星代言+CCTV宣傳，另一條殺手锏就是渠道建設。通過(guò)推行區域代理制及零售特許專(zhuān)營(yíng)體系，安踏構建龐大且渠道暢通的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，從生產(chǎn)商變成了品牌產(chǎn)品批發(fā)商，聚焦二、三線(xiàn)城市。但這種模式的弊端很快呈現出來(lái)，2011年行業(yè)危機逐漸開(kāi)始。

耐克、阿迪開(kāi)始向下做市場(chǎng)，造成國產(chǎn)品牌庫存高企。加之國產(chǎn)品牌對產(chǎn)品的生命周期和預判能力較弱，產(chǎn)品和供應鏈的管理能力差，地方銷(xiāo)售夫妻店的經(jīng)營(yíng)導致了問(wèn)題堰塞湖式的爆發(fā)。各個(gè)品牌的存貨周轉時(shí)間基本上都翻了一倍，安踏算是比較好的，但也從38天增長(cháng)到51天。

2012年企業(yè)開(kāi)始紛紛斷臂求生，展開(kāi)關(guān)店潮，全國關(guān)閉門(mén)店3000多家，其中李寧就關(guān)閉1800多家，安踏也在其列。安踏決定在零售終端深度變革，通過(guò)收回門(mén)店自營(yíng)和信息化手段，實(shí)現了新的訂貨模式和對旗下所有店鋪的數字化管理，成功轉型成為品牌零售型公司。正是在這一年代工起家的安踏，成為國內第一大體育用品品牌。

安踏終于在2014年重回增長(cháng)，銷(xiāo)售額突破了100億。丁世忠還沒(méi)滿(mǎn)足，又訂了一個(gè)小目標，他想讓安踏成為“世界的安踏”。2015年，安踏看到多元化的消費趨勢，決定再次轉型，確立集團“多品牌”戰略。2018年，市值一度站上千億的安踏，希望站在世界的舞臺上，他想“成為受人尊重的世界級多品牌體育用品集團”。

這一路，安踏響應自己的品牌精神“永不止步”的不斷攀登，但閃耀的成績(jì)背后也有著(zhù)品牌隱憂(yōu)。2018年安踏交出上市11年以來(lái)最佳成績(jì)單，實(shí)現了超過(guò)44%的漲幅，可業(yè)績(jì)披露的當日，安踏股價(jià)卻跌逾10%，市值蒸發(fā)超過(guò)百億港元。雖然此后兩天有小幅回調，但仍未能收復失地。

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寫(xiě)在品牌基因里的弊端

我國體育鞋服類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)，占據著(zhù)全球大部分市場(chǎng)份額。但本土品牌大多都是大型制造企業(yè)，致力于制造中低端品牌產(chǎn)品，卻沒(méi)有一家體育鞋服類(lèi)產(chǎn)品品牌入圍全球最有價(jià)值品牌榜。

按銷(xiāo)售額來(lái)說(shuō)，阿迪、耐克是毋庸置疑的冠亞軍?？蛇@并不意味著(zhù)兩者就一定賣(mài)了最多的物品。中國穿不起阿迪、耐克的人不在少數，所以更便宜，質(zhì)量有保障的安踏在數量上反而占了上風(fēng)。

“抄完阿迪、抄耐克，NB也能拿來(lái)抄抄”，反正主攻那些買(mǎi)不起這些牌子的群體的安踏，踏進(jìn)去的是片設計處女地。國外品牌壓根沒(méi)為這個(gè)層級的人設計產(chǎn)品，而且代工起家的安踏要做借鑒還是有先天的便利性的。

時(shí)尚服裝的品牌種類(lèi)繁多，品牌更替很快，對比之下體育品牌的集中度很高，光耐克和阿迪達斯就占領(lǐng)全球30%多的市場(chǎng)份額，這種集中度在時(shí)尚品牌中是不可能存在的。且耐克和阿迪達斯這樣的國際知名品牌，牢牢掌控了國內的高端產(chǎn)品市場(chǎng)。

耐克的籃球做的好，阿迪達斯的足球做的好。耐克是超越的，在競爭中體味快樂(lè )的，阿迪達斯是成熟的專(zhuān)業(yè)的。耐克常常被視為一名出色的年輕籃球運動(dòng)員形象，阿迪達斯則是一個(gè)成熟的足球運動(dòng)員形象;相比較而言，大多數人都認為李寧是一個(gè)體操運動(dòng)員的形象。但安踏是什么就較為模糊。

當品牌具有人格魅力和精神氣質(zhì)時(shí)，它可以征服世界，當品牌與質(zhì)量、技術(shù)、規模等相連時(shí)，它可以稱(chēng)雄一方。體育品牌，從企業(yè)核心文化價(jià)值入手，才能深入消費者內心。因此耐克在進(jìn)入中國市場(chǎng)前首先從宣傳美國的自由主義文化和價(jià)值觀(guān)著(zhù)手，成功的打開(kāi)和控制了中國運動(dòng)鞋和服飾類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)。

歐美品牌已經(jīng)走過(guò)百年歷史，在歷史的發(fā)展中磨礪完善呈現出今天的樣子，可中國企業(yè)才二三十年時(shí)間，能有這樣的成績(jì)實(shí)屬不易。但安踏想要真正成為世界品牌，就要直面這些深植于其基因和文化土壤中的弊病。

中國其實(shí)運動(dòng)的文化還沒(méi)有完全普及，對很多人而言，運動(dòng)服裝的性能還沒(méi)有被完全發(fā)揮。而是日常服裝的一個(gè)品類(lèi)而已。隨著(zhù)運動(dòng)文化的普及，運動(dòng)行業(yè)的發(fā)展潛力巨大。但不成熟的國內市場(chǎng)，也成為中國品牌成為國際一線(xiàn)大品牌的掣肘。

中國的體育用事業(yè)來(lái)形容也許更貼切，運動(dòng)員的至高境界就是進(jìn)入國家隊。還有人開(kāi)玩笑的說(shuō)，中國足球一直不行，要是能讓足球進(jìn)高考，中國足球早就揚眉吐氣了。這個(gè)笑話(huà)一方面道出了體育發(fā)展的局限，另一方面也體現出體育市場(chǎng)的廣闊潛力。和歐美相比，我們的體育太不市場(chǎng)化和生活化了。

本身的發(fā)展滯后，加之知識產(chǎn)權保護的不足，中國本土企業(yè)的創(chuàng )新和研發(fā)熱情不夠高，甚至依靠抄襲活著(zhù)?？蛇\動(dòng)不同于時(shí)裝，真正跑起來(lái)的時(shí)候，性能指標就變得尤為重要，而技術(shù)含量低的國產(chǎn)品牌曾一度面臨繡花鞋的尷尬境地，運動(dòng)員怒摔鞋子就是例子。

運動(dòng)裝備究竟是什么?菲爾普斯的鯊魚(yú)皮應該就是最好的解釋。他是幫助人類(lèi)無(wú)限接近，甚至突破身體極限的東西。他是不斷的在各個(gè)場(chǎng)景和生命個(gè)體中去延伸人類(lèi)的可能性的中介。因此，這是一個(gè)百變且需無(wú)限創(chuàng )新的行業(yè)。

耐克品牌的服務(wù)宗旨就是致力于為運動(dòng)員打造高科技和高質(zhì)量的產(chǎn)品，并激勵每一位運動(dòng)員努力提高競賽水平，始終保持高質(zhì)量，高科技的完美品牌形象。阿迪達斯“功能第一”，“給運動(dòng)員最好的”是公司堅持的理念。

可對比國內，我們很多時(shí)候只是在歐美完成的模型基礎上做細微的外觀(guān)層面的變化，而遺憾的錯過(guò)了運動(dòng)品的精髓。比起國外的大手筆研發(fā)投入，國內品牌塑造手段單一、品牌價(jià)值訴求點(diǎn)單一，形式枯燥，難以讓消費者留下深刻印象，把大量資金用于在黃金時(shí)段密集投放廣告上，廣告質(zhì)量還不高，想要完成價(jià)值輸出還需要很長(cháng)的路要走。

安踏研發(fā)投入從1991年的200萬(wàn)，到現在每年不低于年收入5%的4個(gè)億，增長(cháng)了近200倍!2005年率先在國內成立了第一間運動(dòng)科學(xué)實(shí)驗室，時(shí)至今日，實(shí)驗室申請了130多項專(zhuān)利。聽(tīng)起來(lái)是個(gè)不錯的成績(jì)，但耐克僅2016年一年就新獲得了約500項專(zhuān)利，該公司一共獲得5000多項專(zhuān)利，其中不包括已經(jīng)過(guò)期的專(zhuān)利項目，專(zhuān)利數目超過(guò)美國航天航空制造商Lockheed Martin。

當然，對于國產(chǎn)品牌也不能過(guò)分苛責，畢竟話(huà)說(shuō)回來(lái)，國內的大市場(chǎng)還沒(méi)有，入不敷出的投入，確實(shí)略顯無(wú)望。但我們需要更多的企業(yè)去花費80%的力量去尋求那甚至不足20%的突破極限的產(chǎn)出。那是真正的體育精神，是人們突破自我，不斷追尋的印證。在這部分，我們做的顯然還不夠。

同時(shí)就中國實(shí)際而言，很多人連一雙輕便結實(shí)、便宜一點(diǎn)的鞋子都還沒(méi)買(mǎi)上的時(shí)候，就妄自談體育在突破極限上的持續加碼，確實(shí)有點(diǎn)不合時(shí)宜。而且，企業(yè)也必須要先度過(guò)生存的關(guān)口。但越是寒冬，就越見(jiàn)堅持鉆木取火者的價(jià)值。

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不做中國的耐克，要做世界的安踏

“安心創(chuàng )業(yè)、踏實(shí)做人、創(chuàng )百年品牌”，安踏所倡導的“永不止步”的品牌精神，鼓勵著(zhù)整個(gè)公司不斷向前發(fā)展。

面對阿迪、耐克這樣的勁敵，安踏沒(méi)有像李寧一樣去選擇直面沖擊，而落的上不去下不來(lái)的夾心餅干的尷尬境地。采取迂回作戰、農村包圍城市戰略的安踏，顯然打了漂亮的一戰。安踏將目標定位在19歲到29歲，家庭月收入萬(wàn)元以下的消費人群，以其超高性?xún)r(jià)比快速取得規模經(jīng)濟。

躲著(zhù)一線(xiàn)市場(chǎng)跑的安踏，以其供應鏈和產(chǎn)品端的優(yōu)勢獲得了很高的利潤，在李寧的凈利潤5%，阿迪耐克10%左右的情況下，他卻創(chuàng )造了20%的利潤。盤(pán)子越來(lái)越大的安踏不會(huì )止步一線(xiàn)城市，進(jìn)軍是其必然選擇。

可國內品牌不只是體育品牌，在進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候面臨著(zhù)極大地偏見(jiàn)。更好的位置、更便宜的價(jià)格往往都給了國際一線(xiàn)品牌，甚至商場(chǎng)為了吸引大品牌入駐不惜補貼百萬(wàn)裝修費，以提升商場(chǎng)“B格”，提高尋租議價(jià)能力。

除了各種真金白銀的補貼，某商場(chǎng)為吸引LV入駐甚至不惜對商場(chǎng)進(jìn)行大改造，將六層的快餐區全部搬離。這種局面為國內的品牌帶來(lái)了更高的門(mén)檻，想要和一線(xiàn)品牌pk，就要為這一切買(mǎi)單，這是一直盯著(zhù)阿迪、耐克打的李寧利潤率上不去的重要原因之一。

要進(jìn)軍一線(xiàn)市場(chǎng)，這些問(wèn)題的克服不是最難的，但品牌的認知已經(jīng)形成，低端的安踏走到一線(xiàn)就太low了，這個(gè)問(wèn)題更難克服。由此收購高端品牌，完善產(chǎn)品結構成了安踏的不二之選。FILA為代表的多品牌業(yè)務(wù)成為安踏新增長(cháng)極。

安踏2009年收購FILA大中華區業(yè)務(wù)后進(jìn)行了全渠道直營(yíng)化改革，并將品牌重新定位運動(dòng)時(shí)尚。以年輕化的代言人團隊+多元化的贊助+米蘭時(shí)裝周大秀造勢，結合近年的復古運動(dòng)時(shí)尚風(fēng)潮造就了FILA屢超預期的零售表現。收購以來(lái)FILA復合年增長(cháng)率超過(guò)50%，2017年已超過(guò)40億元(占比接近27%)，2018年前三季度零售增速超過(guò)80%，增長(cháng)驚人。

在產(chǎn)品端，除了已有品牌、系列外，FILA跨聯(lián)名爆款不斷，持續帶來(lái)新鮮感，鞏固“運動(dòng)時(shí)尚”品牌定位。Anna Sui、Jason Wu等頻繁的品牌及設計師聯(lián)名活動(dòng)為FILA整體設計注入更多元、更具有話(huà)題性的流行元素，不斷強化FILA作為運動(dòng)時(shí)尚先鋒的品牌印象。

符合品牌調性的綜藝節目如《爸爸去哪兒》《放開(kāi)我北鼻》的服裝贊助，帶動(dòng)FILA品牌曝光度提升。2018首登米蘭時(shí)裝周，喚醒復古記憶，突出107年品牌歷史積淀，鞏固FILA運動(dòng)時(shí)尚引領(lǐng)者地位。

結合KIDS/FUSION等子品牌迅速發(fā)展，FILA仍將作為安踏最重要增長(cháng)極活躍。FILA之外，安踏接連拿下日本高端滑雪品牌DESCENTE、韓國高端戶(hù)外品牌KOLON、英國中端健步鞋品牌Sprandi以及童裝KINGKOW，多品牌矩陣搭建完善，大有做汽車(chē)界的吉利之勢。

46億歐元!約合360億人民幣，一個(gè)自身市值的4成相近的價(jià)格!平價(jià)運動(dòng)品牌安踏就是要用這樣的價(jià)格去收購芬蘭的高端運動(dòng)品牌巨頭亞瑪芬，被外界視為“中國體育用品史上最大的跨國收購案”。讓這場(chǎng)收購更加亮眼的是，騰訊也在里面參與了一把。

有人說(shuō)這是中國運動(dòng)品牌在國際層面全面崛起的里程碑事件，震撼效果更勝當年聯(lián)想收購美國電腦巨頭IBM。丁世忠在致安踏員工內部郵件中甚至激情澎湃地表示，“這是我從創(chuàng )業(yè)到今天所做的份量最重的一次決定。”

要知道為了這個(gè)決定，丁世忠連續幾天都徹夜未眠。如同當時(shí)背著(zhù)600雙鞋闖京城，如同2000年投入所有資金贊助奧運會(huì )，如同重資拿下奧運會(huì )讓組委會(huì )都為他捏把汗，終于日子過(guò)得舒服了點(diǎn)的丁世忠又一次押上重注賭“世界的安踏”的明天。

剛剛過(guò)去的“雙十一”，安踏集團創(chuàng )造了一天11.3億元的戰績(jì)，銷(xiāo)售額位居運動(dòng)戶(hù)外品類(lèi)第一?？梢跃徔跉?、享受一下勝利果實(shí)的丁世忠，還是給自己定了新的小目標。在前進(jìn)中不斷調整的“小目標”，就像“永不止步”的品牌理念一樣，在坦途和荊棘面前，毅然選擇了后者，向著(zhù)更高的山巔出發(fā)。

盡管“山寨”安踏的“low”形象還是被很多人詬病，但安踏卻最懂自己的市場(chǎng)，自己的消費者在哪里。知道怎么樣和他們溝通，從而獲得穩步增長(cháng)。為水泥地打球的孩子們設計籃球鞋的安踏，顯然暖了中國最廣大的消費者的心。盡管在產(chǎn)品研發(fā)設計方面的努力成效還不顯著(zhù)，但我們還是愿意給國產(chǎn)品牌一些耐心，去讓他們用中國速度，跑完國外企業(yè)幾十年甚至上百年的積累。

FILA一戰的成功讓我們有希望為其收購亞瑪芬之后的前景，繪制美好的藍圖。安踏品牌區隔做的不錯，還是有望保住每一個(gè)品牌的自身調性，以獲得對應市場(chǎng)的青睞。安踏目前95%的應收來(lái)自國內市場(chǎng)，一方面我們有理由為安踏設想一個(gè)美好的明天，但另一方面，在品牌價(jià)值和品牌競爭力上還不足的安踏，要真正走向世界，需要把自己的內功練好。

安踏應使品牌與質(zhì)量、技術(shù)、規模等緊緊相連，以稱(chēng)雄一方;使品牌具有人格魅力和精神氣質(zhì)，以征服世界。

不管怎樣，我們的生活水平在提高，我們的國力在增強，讓我們共同來(lái)為中國經(jīng)濟的發(fā)展做出自己應有的貢獻。

本文轉自：礪石商業(yè)評論，作者：金梅。