我們需要重新定義什么是好公司，什么是壞公司。

如果在術(shù)的層面談?wù)撨@個(gè)話(huà)題，可能是一個(gè)繁復而沒(méi)有成效的工作。因為術(shù)本身沒(méi)有好壞之別，只有適不適合、用得好不好的區分。而如果上升一個(gè)維度，從道的層面去考量，路徑或許就清晰可見(jiàn)了。這就好比，我們判斷一道菜肴的好壞，大可不必去細究使用了哪些刀法和技藝，我們只需去品評它的成色和口味。

如此一來(lái)，關(guān)于如何定義好公司、壞公司這個(gè)話(huà)題，就可以從判斷一個(gè)企業(yè)呈現的形態(tài)，以及這種形態(tài)與它的初始目標之間的差距入手進(jìn)行討論。

在外界看來(lái)，沃爾瑪這樣的老牌零售企業(yè)早就應該被亞馬遜這樣的電商巨頭遠遠地甩在后面了。但事實(shí)是，2017年沃爾瑪的營(yíng)業(yè)收入是亞馬遜的2.81倍，利潤更是亞馬遜的3.25倍。

就電商業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，沃爾瑪也未曾落伍。在亞馬遜剛剛成立時(shí)候，沃爾瑪就上線(xiàn)了電商平臺walmart.com，還在2007年推出了“站點(diǎn)到商店”的服務(wù)，顧客可以在網(wǎng)上下單，到門(mén)店取貨。

此后的10年里，沃爾瑪不僅將電商業(yè)務(wù)提升到戰略高度，加大對電商基礎設施的投入，還花費30億美元收購了大型電商平臺Jet.com。到2017年，沃爾瑪在美國的電商銷(xiāo)售額達到了115億美元。

除了電商，不斷增強科技感是已經(jīng)57歲的沃爾瑪努力與時(shí)代同頻的另一個(gè)表現。早在創(chuàng )業(yè)之初，沃爾瑪就建立了存貨管理系統、電子收款系統、SKU單品級庫存控制。1979年，沃爾瑪還建成了第一個(gè)數據處理和通信中心，實(shí)現了計算機網(wǎng)絡(luò )化和24小時(shí)連續通信。1983年，沃爾瑪發(fā)射了自己的企業(yè)衛星。

這些都展現了沃爾瑪的時(shí)代嗅覺(jué)，而且這種嗅覺(jué)從未衰減。到今天，“新潮”的沃爾瑪還嘗試利用區塊鏈技術(shù)實(shí)現對供應鏈的管理升級。而所有這些，都是一個(gè)傳統零售商為了更好地提高效率做出的努力。

也許，追趕世界的浪潮不值得歌頌，在追趕浪潮的同時(shí)不忘記自己的初衷才值得歌頌。直到今天，沃爾瑪依然是傳統的零售商，它沒(méi)有變成電商沃爾瑪，也沒(méi)有變成科技公司沃爾瑪，更沒(méi)有成為區塊鏈公司沃爾瑪。與外界不斷碰撞，只是為了找到自我，以及更好地呈現自我。

我們很難從判斷某一個(gè)舉措的對與錯去判斷一個(gè)企業(yè)的好與壞，我們或許只能從這個(gè)企業(yè)有沒(méi)有很好地發(fā)展自己，有沒(méi)有在發(fā)展中很好地踐行自己的初衷這個(gè)大方向上，去談?wù)撈髽I(yè)的優(yōu)與劣。

到底誰(shuí)說(shuō)好才是真的好？

誰(shuí)的評價(jià)在飛

誰(shuí)都可以對一家公司評價(jià)兩句，不管是用戶(hù)、資本、員工、評級機構、股民、輿論，還是政府。

普遍的觀(guān)點(diǎn)認為，誰(shuí)的評價(jià)算數，取決于企業(yè)“to”的是誰(shuí)。

瑞幸咖啡已經(jīng)虧損8個(gè)億的消息讓外界產(chǎn)生擔憂(yōu)，媒體議論紛紛：瑞幸到底是下一個(gè)星巴克，還是下一個(gè)ofo。但對于瑞幸來(lái)說(shuō)，這都不算事兒，只要資本愿意埋單，“8個(gè)億買(mǎi)來(lái)了2000家直營(yíng)門(mén)店、1200萬(wàn)付費用戶(hù)，穩賺不虧”。

這似乎已經(jīng)成為新商業(yè)世界的通行玩法。但問(wèn)題是，埋單的人是會(huì )變心的。

剛剛崩盤(pán)的ofo就是個(gè)例子。ofo的創(chuàng )始人戴威知道被資本寵愛(ài)是什么滋味，2016年的時(shí)候，他拿到了金沙江創(chuàng )投的投資，讓公司從負債累累變成估值超過(guò)一億美金的獨角獸。但有了A輪，就要有B輪、C輪、D輪……直至上市。要想留住獲得資本的腳步，攻城略地占領(lǐng)市場(chǎng)、燒錢(qián)補貼提高交易數量都是必不可少的。最瘋狂的時(shí)候，ofo推出了1元月卡等優(yōu)惠，還花2000萬(wàn)元給一個(gè)衛星冠名，花1000萬(wàn)元請明星鹿晗做代言人，甚至給一家媒體做了一年3000萬(wàn)元的廣告投放。

最后，ofo的融資卡在了D輪，孫正義提出的日單量達到3 000萬(wàn)的目標遲遲完不成。錢(qián)進(jìn)不來(lái)，供應商上門(mén)催款，用戶(hù)要求退押金。這一系列的危機就像被推到的多米諾骨牌，ofo疲態(tài)盡顯。而一旦ofo不被看好，就很難再從資本那里覓到生機。

至于用戶(hù)，恐怕也靠不住。前幾年，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)者大肆吹捧粉絲經(jīng)濟，這兩年又開(kāi)始談流量困境。其實(shí)說(shuō)白了，把用戶(hù)稱(chēng)作粉絲并不意味他們會(huì )更忠誠。如果用戶(hù)們現在還在你的“碗里”，那只能說(shuō)新需求還沒(méi)有撩撥他們的神經(jīng)。

現在，“以用戶(hù)為中心”似乎已經(jīng)成為一種政治正確。但事實(shí)上，與跟隨用戶(hù)相比，引領(lǐng)用戶(hù)更考驗企業(yè)洞察需求的能力。正如馬云的接班人張勇所言，“最重要的社會(huì )進(jìn)步是什么？不是去滿(mǎn)足需求，而是去創(chuàng )造需求。商業(yè)的本質(zhì)就是不斷用超越用戶(hù)期望的供給，創(chuàng )造用戶(hù)的需求。”

柯達一直專(zhuān)注于為用戶(hù)提供更好的膠片，以至于柯達應用電子研究中心開(kāi)發(fā)出世界上第一部數碼相機后，柯達公司的高層卻讓他千萬(wàn)不要和別人提起，原因是新產(chǎn)品會(huì )影響到公司的傳統膠片業(yè)務(wù)。

有時(shí)候，是引領(lǐng)還是跟隨不是能力決定的，而是意識決定的，柯達公司一個(gè)保守的決定，讓它錯過(guò)了整個(gè)數碼時(shí)代，從膠片時(shí)代的巨頭，變成了數碼時(shí)代的小公司。

打出自己的節奏

在2018年的圣誕前夕，微信來(lái)了一次改版，上線(xiàn)“時(shí)刻視頻”，把微信公眾號文章里的“點(diǎn)贊”變成了“好看”，甚至更改了開(kāi)機畫(huà)面——那個(gè)面對藍色星球的孤獨的小人兒不見(jiàn)了，變成了一只依舊孤獨的花，配文“因為看見(jiàn)，所以存在”。網(wǎng)友們例行“吐槽”，有人說(shuō)這跟爸爸媽媽、三叔六婆、舅舅舅媽們經(jīng)常使用的頭像沒(méi)什么兩樣。

沒(méi)過(guò)幾天，張小龍在2019微信之夜上發(fā)表演講。他說(shuō)，微信已經(jīng)有了超過(guò)10億用戶(hù)，這意味著(zhù)每次改動(dòng)，都會(huì )有5億人吐槽，還有1億人會(huì )教他怎么做產(chǎn)品。而他不想理會(huì )外界的評價(jià)，不管外界怎么說(shuō)，都不會(huì )影響他對于產(chǎn)品的看法。

這樣的態(tài)度看似傲慢，但卻是微信成功的內在基因之一。一萬(wàn)個(gè)讀者心中有一萬(wàn)個(gè)哈利·波特，但哈利·波特要知道他自己是誰(shuí)。而張小龍以及微信的成功，本來(lái)就是一場(chǎng)“孤獨者的勝利”。

張小龍這個(gè)“孤獨癥患者”在經(jīng)歷了Foxmail、QQ郵箱的成功，以及間雜其間的失敗和落寞之后，他愈發(fā)堅定地遵從自己的內心的選擇，甚至連老板馬化騰的建議他都可以不聽(tīng)。當年微信用“查看附近的人”和“搖一搖”引爆社交之后，有競爭對手抄襲，馬化騰希望微信能增加一些功能，張小龍直接就給拒了。他說(shuō)，極簡(jiǎn)才能不被超越。

創(chuàng )業(yè)源于創(chuàng )業(yè)者最初的沖動(dòng)和欲望。這種沖動(dòng)和欲望，應該是改變世界，而不是迎合資本、評級機構，甚至也不是迎合用戶(hù)。這一點(diǎn)或許足夠用來(lái)區分卓越的創(chuàng )業(yè)者和平庸的生意人。

不過(guò)，像張小龍這樣的天才創(chuàng )業(yè)者畢竟是少數，他們屬于聽(tīng)到“另一種鼓點(diǎn)”的人。更多的創(chuàng )業(yè)者需要的是用自己的想法跟外界碰撞，一邊修正，一邊堅持。

關(guān)于這一點(diǎn)，我們可以尋找到有趣的案例進(jìn)行類(lèi)比。比薩斜塔的拯救工作開(kāi)始于1992年。當時(shí)，比薩斜塔底部的北側發(fā)生了下陷，導致這座高約60米、重1.47萬(wàn)公噸的鐘塔向北傾斜了5.5度。參與拯救工作的修復人員試圖采取措施來(lái)讓這一過(guò)程停止，包括從比薩斜塔南側的地基下一次性挖出了大約20升的土壤，并且打造了一個(gè)排水系統，避免土壤潮濕后引起塔身進(jìn)一步傾斜。這項工作早在2001年就已經(jīng)結束，然而讓人意外的是，此后的十多年里，比薩斜塔完成了4CM的自我修正。

強調自我評價(jià)不是把自己局限在封閉的系統中，它同樣需要與外界互動(dòng)，對外力給予善意的回應。

一個(gè)至關(guān)重要的評價(jià)

谷歌充滿(mǎn)未來(lái)感和人性化設計的辦公環(huán)境曾讓國內的辦公族羨慕不已，但在剛剛過(guò)去的2018年，有大約12名谷歌員工辭職，以抗議該公司向美國五角大樓提供人工智能技術(shù)；有全球范圍內的兩萬(wàn)名谷歌員工罷工，抗議該公司處理高管性騷擾行為的方式。今年年初，谷歌公布了2018年度員工滿(mǎn)意度內部調查，結果顯示員工對以CEO桑達爾·皮查伊為首的管理層的滿(mǎn)意度從2017年的92%降至74%。

我們不能說(shuō)員工說(shuō)好的公司就是好公司，但我們可以說(shuō)員工對企業(yè)的看法至關(guān)重要。這關(guān)系到企業(yè)能不能做到聚集人才、實(shí)現目標。

也是在最近，《財富》雜志的研究伙伴Great Place to Work公司對22萬(wàn)名美國雇員的民調結果進(jìn)行了分析，并編制了一份2019年科技行業(yè)最佳工作場(chǎng)所排行榜。這份榜單附帶了員工對公司的評語(yǔ)，這讓榜單變得更為直觀(guān)。

對這些評語(yǔ)做一個(gè)簡(jiǎn)單的分析，會(huì )發(fā)現員工認為好的公司有如下幾個(gè)特點(diǎn)：誠實(shí)、充滿(mǎn)活力、鼓勵創(chuàng )新、包容個(gè)性，以及扁平化管理，甚至有的公司還重視員工是否在工作和家庭之間取得平衡。

雖然跟一些傳統行業(yè)的公司比起來(lái)，科技公司的價(jià)值觀(guān)有些超前，但至少它們體現的對員工的尊重應該成為每一家公司的共識。

尊重員工的看法和體驗，這件事之所以重要，是因為企業(yè)這艘船要想穿破黑夜和風(fēng)浪駛向更遠的地方，除了需要掌舵人，還需要每一個(gè)劃槳的船員。創(chuàng )始人是方向，員工是動(dòng)力。甚至有的時(shí)候，員工是最了解這艘船哪些有破損的人。

著(zhù)有《什么樣的公司才叫好公司》的琳達·格拉頓對此有更進(jìn)一步的論述，他說(shuō)民主化的公司才是好公司，員工不只是雇員，更應該是企業(yè)的公民，作為公民的員工與作為組織的企業(yè)之間，應該建立起成年人之間的平等關(guān)系，而不是家長(cháng)與孩子之間的管束與被管束的關(guān)系。按照這樣的邏輯，企業(yè)應該充分尊重員工的需求，給予足夠的發(fā)展空間，甚至讓員工參與決定公司發(fā)展方向的決策。

好公司有期限嗎？

時(shí)間的隱喻

1862年，法國人克萊門(mén)特·朱格拉在《論德、英、美三國經(jīng)濟危機及其發(fā)展周期》一文中指出，每一場(chǎng)經(jīng)濟危機并不是簡(jiǎn)單的相互獨立事件，而是經(jīng)濟組織內部不穩定性的體現。這種周期性運動(dòng)具有上升、爆發(fā)和清算等多個(gè)不同的階段。每個(gè)周期的平均長(cháng)度在9~10年左右。而且每個(gè)周期都應該包括繁榮和蕭條。蕭條的到來(lái)并不是說(shuō)明經(jīng)濟出了問(wèn)題，相反卻是預示著(zhù)經(jīng)濟處于正常軌道之上。有繁榮就必然會(huì )有蕭條。

這是難逃的周期律，也是一個(gè)關(guān)于時(shí)間的隱喻。時(shí)間會(huì )積累繁榮的要素，也能將它們稀釋。

被用戶(hù)推上神壇的蘋(píng)果手機似乎越來(lái)越讓人失望，昔日的擁躉認為它漸漸失去了創(chuàng )新的標簽，只是用毫無(wú)新意的迭代來(lái)掏空人們的錢(qián)包；曾憑借出色的發(fā)動(dòng)機稱(chēng)霸F1賽事的本田汽車(chē)，近年來(lái)頻頻出現召回事件，作為本田銷(xiāo)量擔當的思域系列還被爆出發(fā)動(dòng)機問(wèn)題；還有寶潔，這個(gè)曾經(jīng)擁有沙宣、海飛絲、舒膚佳、佳潔士、汰漬、碧浪等海量名牌的快消品巨頭，正在以驚人的速度走下坡路，尤其是在中國市場(chǎng)，它正在被消費者冷落。類(lèi)似的例子不勝枚舉。

人們認為時(shí)間是殘酷的，但其實(shí)時(shí)間是既不殘酷，也不溫柔，它是最中性的存在。時(shí)間從來(lái)沒(méi)有奪走成功的可能，它只是讓成功的因素發(fā)生了變化。于是，我們能看到巨頭的衰落，也能看到新秀的崛起，甚至還能看到經(jīng)歷低谷之后重回巔峰的傳奇。

IBM已經(jīng)有130歲了。IBM最初由國際時(shí)間記錄公司、計算尺公司和制表機器公司三家公司合并而成，二戰時(shí)期生產(chǎn)過(guò)軍火，二戰結束后又變成一家“打卡機”公司，成功闖人電子時(shí)代正在徐徐打開(kāi)的大門(mén)。再后來(lái)，IBM在電腦出現后轉型為一家生產(chǎn)計算機的公司，研制出聞名世界的第一代大型機“IBM360系統”，登上月球的阿波羅十一號使用的就是這一系統。

IBM幾乎抓住了這一個(gè)多世紀里的每一次變革和浪潮，成為與時(shí)代共舞的傳奇。在一些重要的轉型節點(diǎn)上，IBM幾乎被踢出局，但最后還是重新回到賽場(chǎng)，拿到了比賽的控制權，比如轉型PC生產(chǎn)商。

IBM雖然是最早開(kāi)發(fā)個(gè)人計算機的公司，但它沒(méi)有預料到個(gè)人計算機有一天可以代替大型機和微型機。等回過(guò)神來(lái)，它才發(fā)現PC最有價(jià)值的兩個(gè)關(guān)鍵部分——操作系統和計算芯片，已被微軟和英特爾控制。后來(lái)IBM在新一任CEO郭士納的帶領(lǐng)下削減冗余，聚焦PC業(yè)務(wù)，最終其生產(chǎn)的Thinkpad成為用戶(hù)尤其是商務(wù)人士的第一選擇。

如今，剝離掉PC業(yè)務(wù)的IBM開(kāi)始在云計算、人工智能，以及向客戶(hù)提供認知解決方案等領(lǐng)域尋找新的生存空間。這可能是IBM發(fā)展史上最艱難的轉型，但比賽才剛剛開(kāi)始，它還有很多機會(huì )和可能。

如果有神話(huà)，那么對于未來(lái)的好奇心，或許是企業(yè)超越周期，走向下一個(gè)輝煌的時(shí)光機。它很可能是唯一不變的成功因子。

好公司也會(huì )死

我們常常聽(tīng)到這樣的對比：

在日本，存續超過(guò)100年以上的“長(cháng)壽企業(yè)”已突破2.1萬(wàn)家。其中，歷史最悠久的企業(yè)叫“金剛組公司”，大約創(chuàng )立于中國的隋朝時(shí)期，這家專(zhuān)門(mén)從事寺院建筑業(yè)的公司至今已有1433年的歷史，也是世界上歷史最悠久的公司。

而在中國，最古老的企業(yè)是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字號張小泉，再加上陳李濟、廣州同仁堂藥業(yè)以及王老吉三家企業(yè)，中國現存的超過(guò)150年歷史的老店僅此5家。一組來(lái)自美國《財富》雜志的數據更是加深這種對比：中國中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團企業(yè)的平均壽命僅7-8年，每年倒閉的企業(yè)約有100萬(wàn)家。

很多人在這樣的對比后感慨：中國企業(yè)走不遠是因為缺乏工匠精神。于是，我們看到整個(gè)社會(huì )都在強調工匠精神。但這或許并不是問(wèn)題的癥結，本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，工匠精神強調的是以不變應萬(wàn)變，強調的是與時(shí)間的對抗，而不是融入時(shí)間的洪流。這是日本人精神的實(shí)質(zhì)，它在很大程度上是主張避世的，或許并不適合中國當下的企業(yè)和經(jīng)濟環(huán)境。

另一方面，工匠精神只是對企業(yè)的階段性要求。

陳春花曾經(jīng)把企業(yè)分為三個(gè)類(lèi)型：暫時(shí)性的勝利者、階段性的勝利者和永久的勝利者。它們的根本區別在于：暫時(shí)性的勝利者是機會(huì )主義者；階段性的勝利者是實(shí)用主義者，而永久的勝利者是戰略領(lǐng)袖。陳春花說(shuō)，不要只是關(guān)注暫時(shí)性的勝利，因為機會(huì )永遠是公平的，你得到這個(gè)機會(huì )，就意味著(zhù)失去另外一個(gè)機會(huì )，也不要滿(mǎn)足于成為階段性的勝利者，因為實(shí)用的功能總是要被時(shí)間淘汰。要獲得持續增長(cháng)與發(fā)展，你必須成為永久的勝利者。

其實(shí)可以這樣說(shuō)，暫時(shí)性勝利追求的是機會(huì )和風(fēng)口，階段性勝利追求的是品質(zhì)，也就是所謂的工匠精神，而永久性勝利追求的是變革的能力。而抓住機會(huì )、鑄就品質(zhì)、敢于變革是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應該擅長(cháng)的“鐵人三項”，不能厚此薄彼，只是不同的階段側重點(diǎn)不同而已。只不過(guò)目前看來(lái)，大部分的中國企業(yè)只完成了這個(gè)賽事的第一項，而且他們過(guò)渡依賴(lài)這個(gè)過(guò)程給他們帶來(lái)的經(jīng)驗。

追求長(cháng)遠發(fā)展是一件值得鼓勵的事。這意味著(zhù)企業(yè)開(kāi)始從更長(cháng)的時(shí)間維度來(lái)衡量自己的主張和策略。但接受長(cháng)遠難以抵達這一事實(shí)也是一件有價(jià)值的事，畢竟再好的公司也會(huì )死。企業(yè)就像人一樣，生老病死，概莫能外。

貝佐斯就說(shuō)過(guò)，亞馬遜終有一天會(huì )倒下，會(huì )破產(chǎn)。如果你看看大公司，他們的壽命往往只有30多年，而不是100多年。他甚至還開(kāi)玩笑說(shuō)，“大多數百年企業(yè)都是釀酒廠(chǎng)，這很有趣，我不知道這對社會(huì )意味著(zhù)什么。”

追求卓越或許能讓企業(yè)活得更久，而追求永恒只會(huì )讓企業(yè)陷入虛無(wú)。就像愛(ài)因斯坦說(shuō)的，莫扎特從不為永恒作曲，正是因為這樣，他的作品才能永恒。

值錢(qián)還是賺錢(qián)

以盈利水平為標準評價(jià)一家公司的好壞，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨之前，幾乎是一個(gè)毋庸置疑的商業(yè)常識。但時(shí)下，這一標準正面臨巨大爭議。

原因是有越來(lái)越多被資本、用戶(hù)、媒體所追捧的企業(yè)，并沒(méi)有漂亮的盈利數據，有的甚至持續、巨額地虧損，距離盈利遙遙無(wú)期。而有的企業(yè)盈利頗豐，卻默默無(wú)聞，不被外界看好。

難道創(chuàng )業(yè)者的目標發(fā)生了180度的大轉彎，從創(chuàng )造物質(zhì)財富，變成了“燃燒自己，照亮別人”？

年賺萬(wàn)億元的壞公司

定義一家好公司，是以賺錢(qián)標準，還是以值錢(qián)為尺度，首先要對“賺錢(qián)”和“值錢(qián)”這2個(gè)概念做出界定。

這里所說(shuō)的“賺錢(qián)”，更準確地表達應該是“只賺錢(qián)”。具體而言則是指，這類(lèi)公司有的沒(méi)有增長(cháng)空間，有的沒(méi)有客戶(hù)黏性，有的沒(méi)有裂變效應。

比如中國最賺錢(qián)的企業(yè)——中國煙草總公司，其上一次對外界公布數據是在2015年，利潤總額就已經(jīng)高達11436億元，上繳財政總額10950億元。

中國煙草總公司雖然具備了強大的客戶(hù)黏性，但是政策壁壘決定了這門(mén)生意在中國市場(chǎng)的不可復制性，更重要的是，其現有的客戶(hù)正在流失。

去年11月，國家煙草專(zhuān)賣(mài)在年度會(huì )議上表示，要確保年銷(xiāo)售4750萬(wàn)箱目標任務(wù)，堅定守住總量紅線(xiàn)。曾經(jīng)輕輕松松賺得上萬(wàn)億元的煙草總公司竟然也開(kāi)始擔心銷(xiāo)量問(wèn)題了，背后原因無(wú)非是年輕煙民正在持續減少，他們有的不再抽煙，有的開(kāi)始選擇抽電子煙。

當一家企業(yè)正在被它的消費者拋棄，即便今天賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，誰(shuí)又會(huì )認為這是一家“好公司”呢。

還有一類(lèi)公司雖然盈利情況良好，且在較長(cháng)時(shí)間內仍將存續，但其商業(yè)模式只是簡(jiǎn)單買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，無(wú)法做到1+1>2的效果，它依然不能理解為好公司。

比如很多本地大飯店，憑借大廚精湛的廚藝在當地有著(zhù)深厚的消費者基礎，但能夠服務(wù)的食客終究是有限的，并且一旦原來(lái)的大廚出走，生意很快就冷清下去。這樣企業(yè)就沒(méi)有標準化的餐飲企業(yè)具有裂變效應。

又比如位于高鐵站的便利店，客流量再大，生意再好也無(wú)法形成品牌效應。因為它的消費者都是過(guò)路客，來(lái)到店里消費純粹為了滿(mǎn)足臨時(shí)性的剛需。

正因如此，在投資界有這樣一種說(shuō)法：早期小公司叫作“生意”，賺錢(qián)的成熟大公司叫作“傳統企業(yè)”。在這里，“賺錢(qián)”并不是指利潤豐厚、現金流充足，其實(shí)指的就是“缺乏想象力”。

不賺錢(qián)就是耍流氓？

新東方教育集團董事長(cháng)、洪泰基金聯(lián)合創(chuàng )始人俞敏洪曾旗幟鮮明地表示，不創(chuàng )業(yè)的人生不完整，但“不掙錢(qián)的創(chuàng )業(yè)，都是耍流氓”。如果照這個(gè)標準，美團創(chuàng )始人王興絕對是中國商界的“流氓頭子”。

但這并不妨礙美團點(diǎn)評成為一家備受投資者追捧的值錢(qián)的公司。2018年9 月 20 日，創(chuàng )始人王興在港交所敲響銅鑼?zhuān)瑯酥局?zhù)美團點(diǎn)評正式登陸資本市場(chǎng)。美團點(diǎn)評 IPO 定價(jià)為 69 港元，按總股本 54.91 億股計算，它的總市值為 483 億美元。與那段時(shí)間登陸港交所新股開(kāi)盤(pán)頻頻破發(fā)不同，美團點(diǎn)評當天開(kāi)盤(pán)即上漲5.7%。

此前的招股書(shū)成為了我們了解這家明星公司的一個(gè)重要窗口。

根據招股書(shū)顯示，美團點(diǎn)評尚未實(shí)現盈利，其中在2015年–2017年分別虧損了105億元、58 億元和190 億元。而2018 年前 4 個(gè)月，美團點(diǎn)評更是虧損了227.95 億元，同比擴大了3倍。

但即便如此，王興也沒(méi)有把扭虧為盈看作企業(yè)的當務(wù)之急，而是打算借助這次上市，進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)邊界。用他的話(huà)說(shuō)就是，“為更多消費者提供更多服務(wù)、為更多商家提供更多解決方案、持續進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新、有選擇地尋求戰略合作、投資和收購的戰略。”

招股書(shū)上顯示的募集資金的具體用途，也從側面反映出美團點(diǎn)評推進(jìn)上述戰略的決心。顯然，在可以短期盈利和擴大業(yè)務(wù)發(fā)展的路口，王興堅定地選擇了后者。

其實(shí)，美團點(diǎn)評想要實(shí)現短期盈利并非難事，無(wú)非是開(kāi)源節流，不收購摩拜、減少美團打車(chē)補貼力度、全力做大美團外賣(mài)等均是可行手段。

但在王興看來(lái)，企業(yè)更應看重對員工、公司、行業(yè)的長(cháng)期價(jià)值建設，而不是成為一味逐利的商業(yè)機構。

事實(shí)上，放在美團點(diǎn)評所在的服務(wù)業(yè)來(lái)看，其互聯(lián)網(wǎng)滲透率還非常低，產(chǎn)業(yè)升級改造還有很多機會(huì )待發(fā)掘，這對于美團點(diǎn)評是個(gè)巨大機遇。改造一個(gè)行業(yè)，顯然是遠比賺錢(qián)更讓人感到興奮的成就。

這不是一個(gè)時(shí)間問(wèn)題

關(guān)于企業(yè)是應該賺錢(qián)還是值錢(qián)的討論，最早來(lái)自風(fēng)險投資界，這與風(fēng)險投資的推出路徑有關(guān)：

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是，資本通過(guò)股權投資的方式，加速企業(yè)生長(cháng)，放大企業(yè)價(jià)值，最終通過(guò)上市和并購的手段，實(shí)現資本的增值。企業(yè)需要不斷地講故事，創(chuàng )造新的想象力，而資本眼中的值錢(qián)的公司，就是具有無(wú)限未來(lái)性的公司。

因此有一種觀(guān)點(diǎn)認為，賺錢(qián)和值錢(qián)說(shuō)到底就是即時(shí)滿(mǎn)足和延遲滿(mǎn)足的區別。

近日，一份關(guān)于滴滴的內部財務(wù)數據流出，顯示滴滴的2018年持續虧損，數額高達109億元人民幣，而在司機方面則是顯示僅在補貼上就投入了113億元。而在去年9月份的時(shí)候，滴滴創(chuàng )始人程維也已經(jīng)表示，該公司自成立起6年來(lái)就從未盈利。

對于這類(lèi)值錢(qián)的公司來(lái)說(shuō)，不賺錢(qián)并不代表沒(méi)有成績(jì)。事實(shí)上，值錢(qián)的公司往往在利潤以外的數據上，都表現地相當的漂亮。正如活躍用戶(hù)數近1億的滴滴，已經(jīng)深刻改變了中國人交通出行的方式。

大洋彼岸的Uber已經(jīng)接近盈利，所以從商業(yè)模式上看，滴滴扭虧為盈只是時(shí)間問(wèn)題。

當然，用時(shí)間的尺度做區分，在大多數企業(yè)身上是奏效的，但有的企業(yè)未來(lái)可能也不強大的盈利能力，其定位就是扮演賦能的角色，創(chuàng )造社會(huì )價(jià)值，引領(lǐng)社會(huì )進(jìn)步。

其實(shí)，滴滴、UBER從扎根的行業(yè)，也不具備高利潤。從投入產(chǎn)出比來(lái)看，未來(lái)即便盈利，也不是人們通常認為的賺錢(qián)能力很強的公司。

最極端的案例是亞馬遜創(chuàng )始人貝佐斯，就是致力于經(jīng)營(yíng)一家不主動(dòng)盈利的公司。多年以來(lái)，亞馬遜的營(yíng)收幾乎全部用來(lái)擴張業(yè)務(wù)。但這并不妨礙資本市場(chǎng)多年以來(lái)持續看好亞馬遜。上市至今，亞馬遜的股價(jià)不斷上升，一度突破了1萬(wàn)億美元。

躺贏(yíng)還是跑贏(yíng)

小米創(chuàng )始人雷軍曾說(shuō)，“只要站在風(fēng)口，豬也能飛起來(lái)。”雷軍對風(fēng)口的鼓吹，引來(lái)不小的爭議。著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家許小年就反駁到，“創(chuàng )新沒(méi)有風(fēng)口，如果大家都擠到一個(gè)風(fēng)口里去，那不是創(chuàng )新，那叫什么？那叫爭相模仿，爭相模仿和我們提倡的差異化正好相反。”

“風(fēng)口論”人人喊打，言下之意即“躺贏(yíng)”可恥，“跑贏(yíng)”光榮。但倘若把雷軍的話(huà)翻譯成“所有偉大的企業(yè)，都是時(shí)代的產(chǎn)物。”輿論的天平，是否會(huì )發(fā)生偏轉？在風(fēng)口面前，什么樣的企業(yè)才是好企業(yè)？

風(fēng)，不是等來(lái)的

企業(yè)的增長(cháng)方式無(wú)外乎有2種：外生性增長(cháng)和內生性增長(cháng)。

外生性增長(cháng)，即在宏觀(guān)經(jīng)濟向好時(shí)，受益于整體經(jīng)濟增長(cháng)帶來(lái)的市場(chǎng)擴大、人均消費水平提高、外部資本涌入等外部因素驅動(dòng)的增長(cháng)。典型案例有可口可樂(lè )、海爾等。

可口可樂(lè )數十年來(lái)都是全球銷(xiāo)量最高的飲料品牌，而它的成功正是一次躺贏(yíng)的結果。

在二戰爆發(fā)之前，可口可樂(lè )僅僅是美國本土的一家飲料生產(chǎn)企業(yè)。盡管它的經(jīng)營(yíng)者很想打開(kāi)全球市場(chǎng)，但在很長(cháng)一段時(shí)間里，只零星地在加拿大、德國等少數國家有銷(xiāo)。

而隨著(zhù)戰爭到來(lái)，美國軍人走向歐洲、亞洲、大洋洲戰場(chǎng)，他們在異國他鄉也希望喝到自己國家的飲料。為了滿(mǎn)足他們的需求，可口可樂(lè )跟隨著(zhù)軍隊征戰的步伐，在各站區一共建立了64家裝瓶廠(chǎng)，正是它們讓可口可樂(lè )在全球市場(chǎng)“開(kāi)枝散葉”。

除了可口可樂(lè )，駱駝牌香煙、尼龍絲襪等非軍工產(chǎn)品，也是在二戰時(shí)期完成了國際化布局與發(fā)展。

海爾的發(fā)跡亦是如此。盡管今天我們回顧海爾的成功，時(shí)常歸咎于張瑞敏的“砸冰箱精神”。但上個(gè)世紀80、90年代，中國家電市場(chǎng)需求的爆發(fā)才是根本原因。實(shí)際上，那時(shí)的海爾并沒(méi)有創(chuàng )新可言，冰箱生產(chǎn)線(xiàn)是德國利勃海爾公司的淘汰產(chǎn)品，連企業(yè)命都是化用別人的。

內生性增長(cháng)，則是企業(yè)依靠?jì)炔恐R和創(chuàng )意帶來(lái)的技術(shù)創(chuàng )新、商業(yè)模式創(chuàng )新、效率提高等實(shí)現增長(cháng)。微軟這些年從被看衰，到始終屹立不倒，就是內生性增長(cháng)。

進(jìn)入21世紀后，微軟追逐風(fēng)口的過(guò)程中屢戰屢?。涸谒阉鞣矫?，微軟為bing投入了170億美元與谷歌的競爭，結果還是只能眼看著(zhù)后者一家獨大；社交方面，MSN、Wallop、soc、skype在Facebook、Twitter的進(jìn)攻下還無(wú)還手之力；移動(dòng)系統和硬件方面，WP系統和收購諾基亞失敗，幾乎成為商業(yè)院負面案例的典型。

然而即便經(jīng)歷過(guò)如此多的失敗，微軟至今依然是世界上市值排名前列的明星企業(yè)。原因就在于，其在追逐風(fēng)口的同時(shí)，它沒(méi)有丟掉全球第一大軟件公司的研發(fā)和創(chuàng )新能力。

目前，微軟絕大部分的收入都來(lái)自企業(yè)級市場(chǎng)，并且幾乎所有產(chǎn)品都圍繞著(zhù)windows操作系統而來(lái)。畢竟有了windows才會(huì )有更多的客戶(hù)和服務(wù)去為其他的產(chǎn)品付費，以及服務(wù)和云計算為核心業(yè)務(wù)的巨大收入來(lái)源。

贏(yíng)的辯證法

過(guò)去幾年間，移動(dòng)應用領(lǐng)域最火熱的產(chǎn)品形態(tài)無(wú)疑是直播類(lèi)App。最高峰時(shí)，全網(wǎng)有超過(guò)100家直播平臺，它們有的主打體育直播、有的主打秀場(chǎng)直播、有的主打在線(xiàn)答題。那時(shí)，創(chuàng )造百萬(wàn)級、千萬(wàn)級的月活，在直播行業(yè)里是信手拈來(lái)的事，融資也因此水到渠成。

然而，絕大多數直播平臺之間并沒(méi)有絕對的競爭壁壘。借助4G和智能手機帶來(lái)的人口紅利，直播平臺乘勢大熱。當紅利散盡之后，如今再看這個(gè)行業(yè)，已是哀鴻遍野。

同樣是躺贏(yíng)，為什么有的企業(yè)可以維系數十年的高光時(shí)刻，而有的卻如流星般轉瞬即逝？事實(shí)上，所謂風(fēng)口或紅利對于企業(yè)的價(jià)值應該是跳板，企業(yè)可以借助它，一鳴驚人或者再上新臺階。但如果商業(yè)模式上對其形成了過(guò)度依賴(lài)，那么這家企業(yè)終究只屬于那個(gè)時(shí)代。

所以，需要明確的是內生增長(cháng)才是企業(yè)保持競爭力、實(shí)現可持續發(fā)展的唯一增長(cháng)模式。

內生增長(cháng)的驅動(dòng)力是創(chuàng )新，這種創(chuàng )新可以是技術(shù)創(chuàng )新，也可以是商業(yè)模式創(chuàng )新。我們可以看到那些在風(fēng)口中真正跑出來(lái)的企業(yè)，雖然同樣有資本的助推，但更關(guān)鍵的都在技術(shù)或商業(yè)模式上有所創(chuàng )新。

比如21世紀初期，電商平臺風(fēng)起云涌，受到資本青睞的不在少數。能堅持到今天并成為巨頭的，卻只有阿里、京東等少數幾家。

阿里從早期的免費模式，到孵化淘品牌，再到將天貓定位于全域整合營(yíng)銷(xiāo)平臺，其總是能夠根據市場(chǎng)變化持續創(chuàng )新。而京東則始終致力于自營(yíng)和自建物流體系，在市場(chǎng)中建立了高不可攀的競爭壁壘。

相比之下，當當網(wǎng)在圖書(shū)業(yè)務(wù)被亞馬遜和京東蠶食之后，沒(méi)有進(jìn)行再創(chuàng )新，所以才呈現后繼乏力的態(tài)勢。目前當當網(wǎng)已經(jīng)從電商行業(yè)的一二陣營(yíng)中掉了隊。

當然，我們看待“跑贏(yíng)”的企業(yè)，有時(shí)也存在著(zhù)幸存者偏差。經(jīng)濟學(xué)研究表明，創(chuàng )新尤其是技術(shù)創(chuàng )新的過(guò)程充滿(mǎn)了隨機性。

有些時(shí)候，一些看似無(wú)關(guān)緊要的事件，卻最終會(huì )決定了哪種創(chuàng )新最終跑贏(yíng)。例如因為俄羅斯黑客發(fā)布盜版軟件偏愛(ài)使用RAR格式，使得后起的WinRAR軟件得以打敗曾經(jīng)的壓縮軟件霸主WinZip。

如果某種創(chuàng )新能否成就一家企業(yè)具有隨機性，是否意味著(zhù)企業(yè)對自己未來(lái)根本沒(méi)有主動(dòng)權？答案是否定的。

成熟企業(yè)并不應該懼怕外來(lái)者的顛覆，更不應該懼怕自我顛覆。它們需要的是改變固有思維和心態(tài)，是否開(kāi)放，以及是否放棄既得利益？人們只看到iPhone在智能硬件大潮的助推下，干掉了諾基亞。其實(shí)，它還在蘋(píng)果公司內部干掉了iPod。如今iPod的銷(xiāo)售額在蘋(píng)果的財報中占比越來(lái)越小。

其實(shí)，“跑贏(yíng)”的最高境界正是為別人創(chuàng )造“躺贏(yíng)”“共贏(yíng)”的機會(huì )。正如一向反對“風(fēng)口論”的馬云，就試圖扮演了那個(gè)“造風(fēng)口的人”。他提出了新零售、新金融、新制造、新技術(shù)、新能源五新戰略，為相關(guān)行業(yè)指明了方向，相關(guān)企業(yè)無(wú)不將之視為轉型目標。

總之，無(wú)論是躺贏(yíng)還是跑贏(yíng)，都只是階段性勝利。一家企業(yè)的好壞，怎樣贏(yíng)不重要，關(guān)鍵是怎樣一直贏(yíng)下去。

鈍感還是銳感

善于捕捉機會(huì )，行動(dòng)敏捷的瞪羚型公司總是容易獲得認可，他們能在短時(shí)間內異軍突起，既能吸引聚光燈，又能獲得市場(chǎng)和資本的青睞。但漸漸地，我們發(fā)現那些像烏龜一樣的慢公司，積累到一定的勢能之后，也能產(chǎn)生驚人的爆發(fā)力。

很多的初創(chuàng )公司會(huì )面臨一個(gè)選擇，到底是做快公司，還是做慢公司？事實(shí)上，這不是快和慢的問(wèn)題。一家公司的好與壞，與它具備的“神經(jīng)特質(zhì)”是鈍感還是銳感并沒(méi)有直接的關(guān)系，起作用的是洞察力和韌性。

發(fā)現本質(zhì)，而不是捕捉變化

現代企業(yè)的焦慮，源自于對于變化的敏感與恐懼。世界每天都是新的，也許并不是一件好事，它意味著(zhù)我們熟悉的東西都在消失和破碎。如果你因此以為舊有的規則和邏輯都該被拋棄，那你可能就失去了掌控未來(lái)的依據。

世界確實(shí)每天都在發(fā)生變化，但不是每個(gè)變化都預示著(zhù)未來(lái)。我們應該發(fā)現本質(zhì)，而不僅僅是捕捉變化。

當追求極致的性?xún)r(jià)比在國內的手機市場(chǎng)大行其道的時(shí)候，一加的創(chuàng )始人劉作虎也動(dòng)搖了。2015年，一加在推出當年的旗艦一加2外，也上線(xiàn)了價(jià)格更低的輕旗艦一加X(jué)，還在全國開(kāi)了超過(guò)40家線(xiàn)下體驗店。但這些跟風(fēng)的舉措沒(méi)有為一加手機帶來(lái)銷(xiāo)量，反而讓它陷入虧損。

2015年年底，劉作虎給一加的全體員工寫(xiě)了一封名為《聚焦，再出發(fā)》的郵件。他在郵件中反思：由于被市場(chǎng)表面的聲音所誘惑，違背了初心。隨后，一加果斷關(guān)閉了所有的線(xiàn)下門(mén)店，并砍掉了定位并不準確的X系列，將全部資源重新聚焦于全面頂配的精品旗艦手機，強化海外業(yè)務(wù)，在更為穩健的海外市場(chǎng)找回口碑。

2016年，一加集中全公司六七百人專(zhuān)注一款手機的開(kāi)發(fā)。后來(lái)，他們發(fā)布的一加3T被美國科技媒體“The Verge”評價(jià)為“你最值得購買(mǎi)的智能手機”。一加重新扭虧為盈。

有了這次的經(jīng)歷，劉作虎更加意識到，高品質(zhì)才是手機行業(yè)的那條金線(xiàn)。

后來(lái)，面對行業(yè)上層出不窮的“黑科技”所帶來(lái)的壓力時(shí)，劉作虎依然堅持“冷處理”，一切生產(chǎn)真正有價(jià)值的產(chǎn)品為標準。就拿一加6T的屏幕指紋技術(shù)來(lái)說(shuō)，其實(shí)早在一加5T上就嘗試過(guò)，不過(guò)當時(shí)的體驗達不到劉作虎想要的高識別率，于是一加推遲了這個(gè)“黑科技”的上線(xiàn)，直到去年有了更優(yōu)秀的解決方案才正式發(fā)布。一加6T的屏幕指紋技術(shù)實(shí)現了0.34秒的極速，成為當時(shí)行業(yè)最快的屏幕指紋手機。

一加在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中表現出來(lái)的“鈍感”幫助它獲得了極大的認可：在PCMag的2018年度讀者選擇獎，一加在北美智能手機里客戶(hù)滿(mǎn)意度排名第一；而在今日頭條去年發(fā)布的《3月份用戶(hù)口碑榜》中，一加手機以55.05%的NPS（凈推薦位）排名第一。

創(chuàng )業(yè)者應該對變化敏感，但不能在變化和企業(yè)決策之間建立簡(jiǎn)單的條件反射。就在去年短短的一年里，我們親眼目睹了P2P暴雷、區塊鏈遇冷、比特幣腰斬……風(fēng)口都自身難保，更遑論那些想要抓住它的人。很多時(shí)候，活下來(lái)的不是風(fēng)口上的豬，而是那只特立獨行的豬。

變化本身不能指引方向，變化的成因才藏著(zhù)關(guān)于未來(lái)的秘密。不是說(shuō)風(fēng)口不能追，而是你要知道風(fēng)口的成因是什么，它是否真的符合需求變化的方向、技術(shù)發(fā)展的方向，抑或是政策調整的方向。

反脆弱，而不是被迫堅強

洞悉未來(lái)不是一件容易的事。我們生活在一個(gè)充滿(mǎn)不確定性的世界里，要想活下去，需要的是敏捷的身手，遲鈍的神經(jīng)。

黑天鵝的作者塔勒布在他的另一本著(zhù)作《反脆弱》里，把幾乎所有的事物都可以分為三類(lèi)：脆弱類(lèi)、強韌類(lèi)和反脆弱類(lèi)。脆弱的事物喜歡平靜的環(huán)境，反脆弱的事物在混亂中成長(cháng)，強韌的事物并不太在意環(huán)境。因此，變化或不確定性會(huì )摧毀脆弱類(lèi)事物，會(huì )使反脆弱類(lèi)獲益，但不會(huì )對強韌類(lèi)產(chǎn)生影響。

塔勒布用神話(huà)來(lái)類(lèi)比事物的三種特性。脆弱性就像用一根馬鬃吊著(zhù)的達摩克利斯之劍，看似一切平靜， 但難以抵抗任何風(fēng)險，隨時(shí)都有可能掉下來(lái)，殺死達摩克利斯；強韌性是鳳凰，每一次烈火中重生都以同樣的姿態(tài)出現，堪稱(chēng)打不死的小強；反脆弱性則是九頭蛇，每砍掉一個(gè)頭，會(huì )新長(cháng)出兩個(gè)頭，比原來(lái)更加強大。

更多的時(shí)候，企業(yè)不需要成為鳳凰，做一只九頭蛇就很好。

精益創(chuàng )業(yè)或許是實(shí)現反脆弱的有效路徑。這當中常常被提及的案例是全球最大的流媒體公司NETFLIX，它原本是一家出租DVD的公司，最多的時(shí)候它的店面超過(guò)1萬(wàn)家。在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，NETFLIX不斷地發(fā)現痛點(diǎn)，并建立小型的試錯模型。比如，它發(fā)現租賃DVD交易成本高，而且每個(gè)店的片源選擇有限，于是就設計了一個(gè)O2O模型：在線(xiàn)上完成選片、排片、預定，在線(xiàn)下構建倉儲、配送。

公司初始試驗了一批DVD，貼上郵票寄出去后，只有一家本地郵局在一個(gè)特定的條件下能夠無(wú)損到達。當時(shí)美國郵政總局處理有兩大體系：履帶式的分撿和滾筒分撿，很容易讓DVD受損。這個(gè)模型初始測試遭遇失敗。

為解決問(wèn)題，NETFLIX建立了一個(gè)團隊，分頭進(jìn)駐到不同的郵政中心觀(guān)察整個(gè)物流流程，通過(guò)觀(guān)察DVD在郵局的系統中流轉過(guò)程，找出保證DVD信封進(jìn)入履帶分撿系統的方法。最終團隊花了幾個(gè)月的時(shí)間駐扎郵局，經(jīng)過(guò)大量的磨合和對接工作，進(jìn)行了超過(guò)150次信封設計版本的迭代后終于確定最終版本。

這個(gè)信封有幾個(gè)特點(diǎn)：一是紙制硬信封，堅固不超重；二是內部隔板將DVD固定，不會(huì )晃動(dòng)；三是信封上有透明小窗，通過(guò)郵局的履帶時(shí)，可以通過(guò)信封上的窗直讀。而且，整個(gè)設計采用醒目的紅色，后來(lái)還擁有了一個(gè)專(zhuān)屬名詞叫做“紅信封”。就是這個(gè)信封將破損率控制在低于0.06%。這個(gè)數據非常重要，如果這個(gè)破損率到了1%，這個(gè)模型O2O有可能就虧損了。

正是在這種發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程中，NETFLIX建立起應對不確定性的彈性，這種彈性使得它能在流媒體出現后，敢于砍掉店面，進(jìn)而轉型成一家視頻網(wǎng)站。

做同城送達的閃送也是一個(gè)踐行精益創(chuàng )業(yè)的公司。剛開(kāi)始，為了驗證響應需求的最佳模式，閃送的做法是把北京五環(huán)內總面積大約650平方千米的區域，分成9個(gè)長(cháng)不超過(guò)9千米、寬不超過(guò)8千米的格子，然后保證每1個(gè)格子里面至少有1名閃送員。這樣一來(lái)，每個(gè)閃送員距離取貨點(diǎn)的最長(cháng)距離只有17千米，以摩托車(chē)每小時(shí)30~80千米的時(shí)速來(lái)計算，每個(gè)閃送員的取件時(shí)間可以控制在半個(gè)小時(shí)以?xún)取?/p>

現在，閃送已經(jīng)敢承諾5千米內60分鐘送達，平均送達時(shí)間為23分鐘，10千米平均33分鐘送達，15千米平均39分鐘送達。這為他們贏(yíng)得了良好口碑。

精益創(chuàng )業(yè)不僅提供了反脆弱的路徑，也提供了反脆弱的心態(tài)：不要陷入追求完美的桎梏，在不斷地打怪升級中完成能力的疊加才是可持續之路。

——那些殺不死你的，終將使你變得強大。

給中國公司的疾病自檢指南

沒(méi)有完美的公司，有些公司病，不僅壞公司有，好公司也有。我們嘗試給這些常見(jiàn)的公司病列一個(gè)清單，供中國的企業(yè)自檢。

唯商業(yè)模式

在老板們的眼中，商業(yè)模式似乎成了神通廣大的點(diǎn)金術(shù)，而商業(yè)模式的非理性狂熱，直接催生出一種模式經(jīng)濟。

——他們操作一個(gè)項目，目的不是擴大銷(xiāo)售、占領(lǐng)市場(chǎng)，而是迅速包裝出品牌后尋找接盤(pán)者，進(jìn)而形成了一條“設計模式―包裝品牌―出售項目―尋找投資―上市套現”的產(chǎn)業(yè)鏈。

2010年下半年，一個(gè)名為“異聯(lián)商城”的商業(yè)組織開(kāi)始備受投資者關(guān)注。 　　所謂異聯(lián)商城，是通過(guò)簽約將各種業(yè)態(tài)、各種行業(yè)、各個(gè)城市的商家匯聚到異聯(lián)的平臺上，消費者只要在“異聯(lián)商務(wù)”的簽約商家購物，便可獲得積分，憑積分可以在“異聯(lián)商城”的網(wǎng)站上換購任意商品。

簽約商家拿出一部分產(chǎn)品作為“廣告置換費”，在異聯(lián)商城上展示品牌和產(chǎn)品。這樣一來(lái)，不僅解決了小商鋪廣告宣傳的難題，還獲得了更多的消費者和營(yíng)業(yè)額。而異聯(lián)商城從會(huì )員消費中抽取10%，作為自身的利潤。 　　看起來(lái)，這是一個(gè)消費者、商家、異聯(lián)商城三方共贏(yíng)的誘人商業(yè)模式，僅僅1年時(shí)間，異聯(lián)商城的聯(lián)盟商家就達到了5萬(wàn)多家，迅速在全國開(kāi)枝散葉，受到大量投資者的青睞。

然而要加入這一體系，加盟費用非?？捎^(guān)。最初，管理中心的加盟費是100萬(wàn)元，商業(yè)中心10萬(wàn)元，發(fā)卡商1.98萬(wàn)元。之后，異聯(lián)商城先后兩次上調了加盟費：管理中心上調至330萬(wàn)元，再到1000萬(wàn)元；商業(yè)中心上調至33萬(wàn)元，再到100萬(wàn)元。

有人提出質(zhì)疑：異聯(lián)商城的新模式不過(guò)是收取高額加盟費的幌子，甚至帶有傳銷(xiāo)的嫌疑。而且，商家對“廣告效果”不滿(mǎn)，消費者對商城產(chǎn)品不滿(mǎn)，最終在一陣口水聲中，異聯(lián)商城迅速崩塌。

一味地追求商業(yè)模式創(chuàng )新很難創(chuàng )造出價(jià)值。真正的創(chuàng )新，在很大程度上來(lái)源于對新需求的洞察。

我還想再活500年

《史記·秦始皇本紀》記載，始皇夢(mèng)想皇位永遠由他一家繼承，然而大秦帝國卻因為秦始皇的獨斷，二世而亡。

中國民營(yíng)企業(yè)家們何嘗沒(méi)有“傳之無(wú)窮”的夢(mèng)想，可是當企業(yè)做大之后，他們就變成了企業(yè)的“太上皇”，既大權獨攬，事必躬親，又不信任外人，日益遠離市場(chǎng)、客戶(hù)和員工。而接班人在他們的羽翼保護下，既沒(méi)有得到真正的鍛打，也沒(méi)有形成新的權威，最終成為的企業(yè)隱形炸彈。

美籍華人企業(yè)家王安，他在地下車(chē)庫創(chuàng )辦王安電腦，曾是美國計算機領(lǐng)域一顆耀眼的明星。

比如，王安發(fā)明磁芯存儲器，它的出現使電腦的體積成倍縮??；此外還推出過(guò)一款文字處理機，不但可以自動(dòng)打字，還附帶檢索功能。因為這些產(chǎn)品，王安電腦經(jīng)過(guò)40多年發(fā)展，成為擁有30多億美元資產(chǎn)的國際企業(yè)。

然而就在王安電腦名聲大噪之時(shí)，以蘋(píng)果公司為代表的PC機生產(chǎn)商開(kāi)始崛起。王安的下屬提議研發(fā)PC機，可王安堅持自己的想法，最終失去了先機。另外，因為早年的專(zhuān)利權相爭，王安與IBM結下梁子，賭氣絕不與其兼容，這也讓王安的小型機和文字處理機逐漸沒(méi)有了優(yōu)勢。

20世紀80年代，王安因身患疾病不得不退居后位。但他不想放權，對家族外的美國高層領(lǐng)導者不信任，什么事情都親力親為，就連購買(mǎi)幾把椅子都需要他的簽字。后來(lái)，他將公司交給了“趕鴨子上架”的兒子王烈，而很多有能力的經(jīng)理人憤然離去。1990年王安因食道癌去世，兩年后王安電腦申請了破產(chǎn)保護，一代傳奇隨著(zhù)創(chuàng )始人的離開(kāi)而迅速凋敝。

從某種意義上說(shuō)，什么時(shí)候放權，如何放權，是對一個(gè)企業(yè)家的終極考驗。但就國內的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，能通過(guò)這一考驗的為數不多。

亮出你的戰略空蕩蕩

近幾年，很多企業(yè)都在謀求轉型升級，新戰略如何落地成為企業(yè)的頭等大事，但根據《財富》雜志調研的數據顯示，戰略規劃能真正能落地的企業(yè)比例不到10%。

我們發(fā)現，企業(yè)在制定戰略時(shí)，存在一個(gè)“提得出來(lái)卻完成不了”的窘?jīng)r，其本質(zhì)原因是對生意的理解不夠深入——業(yè)務(wù)沒(méi)有吃透，市場(chǎng)調查欠缺，戰略分解不到位，組織架構沒(méi)設計好，最終戰略宣告失敗。

2011年9月，今夜酒店特價(jià)上線(xiàn)App Store，這個(gè)號稱(chēng)在晚上6點(diǎn)后在手機上賣(mài)特價(jià)房的App，當天就拿下“旅行類(lèi)”排行榜第一，第三天便收獲10萬(wàn)用戶(hù)，隨后更是拿到2 000萬(wàn)元的天使投資，風(fēng)光無(wú)兩。

但隨后，因為創(chuàng )始人兩個(gè)“想當然”的戰略失誤，差掉讓今夜酒店特價(jià)跌入深淵。

失誤其一，是今夜酒店特價(jià)錯誤的學(xué)習了美國紅極一時(shí)的Hotel Tonight，在每個(gè)城市只做10家精選酒店。這個(gè)想法忽略了中美文化間的重要差距，比如美國80%都是品牌深入人心的連鎖店，用戶(hù)更容易感知到打折力度。而中國像如家這樣的連鎖店市場(chǎng)占有率不到20%，五花八門(mén)的單體酒店，在消費者不熟悉的情況下，巨大的折扣力度反而會(huì )引起懷疑心理。

另外，美國的汽車(chē)普及度高，在強大的價(jià)格因素刺激下，用戶(hù)很容易開(kāi)車(chē)去較遠的地方住酒店，然而在中國人口居多，并非人手皆有汽車(chē)，堵車(chē)現象也扼殺了多數用戶(hù)去住低價(jià)酒店的沖動(dòng)。

失誤其二，是超前的堅持只做手機支付，而最讓今夜酒店特價(jià)頭疼的不是與支付平臺談不攏，而是用戶(hù)在當時(shí)根本不習慣使用手機支付，從當時(shí)的后臺監控數據可以看到：每20個(gè)選擇手機支付的用戶(hù)中，有19個(gè)支付失敗。

好戰略的核心在于能否通過(guò)調查分析把握當前的形勢以及挑戰的性質(zhì)，能否給出指導方針，以及能否通過(guò)連貫性活動(dòng)落實(shí)指導方針。但很多時(shí)候，企業(yè)的戰略除了想當然的愿景之外，什么也沒(méi)有。

權力的游戲

世上沒(méi)有永遠的朋友，只有永遠的利益。

2010年，歐萊雅“內斗”引出了法國總統薩科齊的聲明；同一年，黃光裕和陳曉的“國美爭奪戰”一度成為企業(yè)內訌的教科書(shū)案例；在2016年，萬(wàn)科寶能華潤之戰也鬧得沸沸揚揚；而隨后的格力電器與大股東格力集團，同樣斗到“殺紅了眼”的地步……權利的游戲，已經(jīng)成為企業(yè)一種新的毀滅方式。

如果企業(yè)高層各懷鬼胎，沒(méi)有一致的價(jià)值觀(guān)，各方力量將圍繞控制權和利益明爭暗斗，各立山頭，相互詆毀，設套使壞，甚至大打出手。

2012年5月，雷士照明董事長(cháng)吳長(cháng)江在被中紀委約談?wù){查之際，董事會(huì )要求吳辭去全部職位。隨后，財務(wù)投資者閻焱出任雷士照明董事長(cháng)，來(lái)自公司第三大股東的施耐德公司，其多位高管也相繼出現在雷士照明的核心崗位上。

管理層的迅速更迭，不僅催生了公司諸多的內部摩擦，還上升到企業(yè)的罷工罷市。7月13日，雷士照明位于惠州、重慶、萬(wàn)州三地的工廠(chǎng)罷工，在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，第一大股東德豪潤達董事長(cháng)王冬雷，以“白武士”角色出現，終結了吳長(cháng)江和閻焱6年的“婚姻”。

但吳長(cháng)江和王冬雷的“蜜月期”實(shí)在太短，兩人都希望能用更多資源拯救嫡系，由此僅僅合作兩年便迎來(lái)又一輪“宮斗”。

2014年8月8日，在雷士照明的董事會(huì )會(huì )議上，毫不知情的吳長(cháng)江被董事會(huì )罷免，同時(shí)被罷免的還有他的數個(gè)親信。隨后，雙方各執一詞，召開(kāi)記者會(huì )相互控訴，各式橋段紛紛上演。

最終，隨著(zhù)惠州市中級人民法院一紙判令，吳長(cháng)江以挪用資金罪、職務(wù)侵占罪判處兩項罪名，被判處14年刑期。此事宣布告一段落之后，雷士照明才得以從一蹶不振回到正常經(jīng)營(yíng)軌道。

對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一旦權術(shù)大于政見(jiàn)，那么它就很難找到正確的道路上來(lái)。

管事兒的多，做事兒的少

2019年的新東方年會(huì )上，6名新東方員工表演節目《釋放自我》（改編自大熱歌曲《沙漠駱駝》），犀利吐槽了公司管理層的一些問(wèn)題。

“什么獨立人格 / 什么誠信負責 / 只會(huì )為老板的朋友圈高歌”

“干活的累死累活 / 有成果那又如何 / 到頭來(lái)干不過(guò)寫(xiě) PPT 的”

企業(yè)規模擴大之后，新東方管理層冗余的問(wèn)題已經(jīng)非常嚴重，中堅力量逐漸成為“中間力量”，制約著(zhù)企業(yè)發(fā)展。有些管理者變成了當官的，層層下指令，就是自己不干活；有的管理者職責重疊，效率低下，工作邊界不清；有的管理者在崗位上很久，變成了老油條，還常常拉幫結派；還有的管理者嚴重缺乏系統性培訓，和員工一樣，野蠻生長(cháng)。

管事兒的多，做事兒的少，是很多企業(yè)都面臨的問(wèn)題。尸位素餐的背后，企業(yè)的生命力被逐漸消耗。如果說(shuō)大企業(yè)憑借之前累積的體量和規模尚能“耗”得起，那么中小型企業(yè)拿什么來(lái)“耗”呢？

老板普遍認為，基層員工的可替代性較強，走了可以再招，尤其對于標準化的工作崗位而言，更是如此。而管理員工由于其崗位的稀缺性和特殊性，遠比基層員工重要，投入產(chǎn)出比也更為“劃算”。

在這樣的畸形思維下，被厚待的管理人員越積越多，被折磨的基層員工則越留越少。干事兒的少了，產(chǎn)品和服務(wù)就會(huì )出現各種問(wèn)題，最終直接影響到企業(yè)的收入和發(fā)展。

如何管理“管理人員”，成為了中國老板的又一塊心病。

“殺死”人才

自媒體“紫竹張先生”的一篇《離職能直接影響中國登月的人才，只配待在國企底層？》成2018年年中的刷屏之作。

西安航天動(dòng)力研究所科研人員張小平被民營(yíng)航天公司挖走，離職前任副主任設計師職務(wù)。文中稱(chēng)這個(gè)“最關(guān)鍵的技術(shù)崗位”人才年薪僅12萬(wàn)元，而新公司提供的年薪達到上百萬(wàn)元。

公文中又明確寫(xiě)了，張小平只是個(gè)研究員，職稱(chēng)是副主任設計師，這是整個(gè)航天601所的最底層，因為整個(gè)航天601所，70%的人都是副主任設計師。

張小平事件刷屏后的所有媒體，從主流官媒到民間自媒體，幾乎都在第一時(shí)間反思“體制積弊”的問(wèn)題。其實(shí)，不僅僅是國企，大量的民企遠比體制積弊問(wèn)題更嚴重。

不知所云的KPI考核、極不平等的薪水報酬、僵化的規章制度和低能的團隊領(lǐng)導等都是殺死人才的利器。

許多人才更希望相對自由的工作氛圍，并以他們認為最高效的方式來(lái)進(jìn)行工作，但這經(jīng)常會(huì )被來(lái)自管理層的猜忌和僵化的管理制度所阻礙。除此之外，人才對于周?chē)碌呐浜铣潭纫灿懈咭?，他們無(wú)法容忍低能、低效的工作環(huán)境。

他們更像是一個(gè)復雜機器中的核心部件，需要穩定的能量供給、良好的運行環(huán)境和高效的操作系統才能正常運轉。

因此，人才的存在更加考驗企業(yè)的綜合管理能力。有時(shí)候，企業(yè)“買(mǎi)得起”不代表能“用得好”，錯誤的使用和管理方式只會(huì )成為人才的“驅逐令”。

只會(huì )畫(huà)餅，不會(huì )分餅

“畫(huà)餅”是每個(gè)老板的必備技能，但“分餅”不一定是。

分餅的問(wèn)題不僅僅出現在老板和員工之間，同樣存在于合伙人之間，真功夫的創(chuàng )始人股權大戰便是一個(gè)典型的案例。

1994年真功夫快餐創(chuàng )立之初，為了體現數字上的公平，蔡達標和潘家二人各站50%的股份?？此乒降姆峙浞绞?，卻為后來(lái)的一系列問(wèn)題埋下了隱患。

2007年10月，真功夫引入了今日資本和中山聯(lián)動(dòng)兩家PE的投資，兩家各占真功夫3%的股權，兩個(gè)創(chuàng )始人的股權比例都由50%攤薄到47%。

PE作為資本方，投資真功夫主要看中的是蔡達標的能力。因此，無(wú)論在股東會(huì )還是董事會(huì )，PE都支持蔡達標，力圖企業(yè)經(jīng)營(yíng)確立蔡達標的核心地位。這樣一來(lái)，本來(lái)平衡的天平，便倒向了蔡達標，而潘家二人便被逐步邊緣化。

真功夫的投資者之一——今日資本的總裁徐新，早在2005年就向蔡達標表達了真功夫“對半分股權”的憂(yōu)慮，這是一枚隱患極大的定時(shí)炸彈。

每個(gè)股東對企業(yè)的貢獻肯定是不同的，而股權比例對等，即意味著(zhù)股東貢獻與股權比例不匹配。這種不匹配到了一定程度，就會(huì )造成股東矛盾。除此之外，由于沒(méi)有核心股東，企業(yè)決策也成了大問(wèn)題。

果不其然，為了掌握控制權，蔡將潘家趕出核心層。而心有不甘的潘家則搬出舊賬，控訴蔡侵占。蔡因此被判處14年的有期徒刑。

分餅的巨大問(wèn)題，早在真功夫創(chuàng )立之初便埋下隱患。股權分配不合理，使得各方在面對巨大利益誘惑時(shí)，誰(shuí)也不肯讓步。本應是一個(gè)成功企業(yè)家的勵志故事，最后卻發(fā)展成為狗血的劇情。

把企業(yè)文化做成企業(yè)笑話(huà)

中國很大一批中小企業(yè)，對于“企業(yè)文化”總是情有獨鐘。

你可以在網(wǎng)上看到許許多多鮮活的案例：一個(gè)企業(yè)在周年慶活動(dòng)上，十多名女性員工身穿工作服，面對面跪著(zhù)，大力扇對方耳光，背景墻上寫(xiě)著(zhù)"狼性團隊"四個(gè)大字。

沈陽(yáng)鐵西區建設大路與愛(ài)工街路口廣場(chǎng),一家火鍋店的幾十名員工排隊跪地磕頭，高呼:“感謝老總,給我工作！還將過(guò)程拍成視頻,讓分店員工深入學(xué)習。

重慶解放碑廣場(chǎng)前，一家化妝品公司的員工進(jìn)行所謂的壓力挑戰課程培訓，一邊繞著(zhù)廣場(chǎng)邊爬行邊齊聲高喊“加油”！

......

不得不折服于企業(yè)文化的“滲透力”，似乎各個(gè)企業(yè)都想要趕上這波潮流。前有阿里巴巴的“讓天下沒(méi)有難做的生意”，后有華為的“狼性文化”，廣大中小企業(yè)主雖然學(xué)不到精髓，照葫蘆畫(huà)瓢倒是不成問(wèn)題。

搞企業(yè)文化并不是要求員工學(xué)習文化，而是領(lǐng)導先要有“文化”。核心在于，老板或者領(lǐng)導必須首先具有企業(yè)文化理念和意識，必須要有倡導意識，而且必須身體力行、率先垂范、勇于實(shí)踐，另外更需要“不動(dòng)搖、不懈怠、不折騰”。

企業(yè)文化本身就是可執行、可操作，而且看得見(jiàn)、摸得著(zhù)的，能夠讓員工產(chǎn)生“上下同欲”的價(jià)值觀(guān)。而不是壯形色、秀外觀(guān)、當擺設的“花瓶”。

如果老板并不具備這樣的能力和水平，就不要浪費時(shí)間和精力去搞這樣的形式。不僅無(wú)法獲得員工和社會(huì )的尊重，到頭來(lái)還把企業(yè)文化搞成了企業(yè)笑話(huà)，貽笑大方。

好公司做對了什么

壞公司、好公司和偉大公司

文/中國平安人壽黨委書(shū)記、董事長(cháng)丁當

中國企業(yè)受西方傳統的公司理論影響過(guò)深，認為公司存在的目的就是追求股東利益最大化，公司賺錢(qián)越多，這個(gè)公司就越成功，就是一個(gè)好公司。抱有這種觀(guān)點(diǎn)的公司，極少數經(jīng)過(guò)有效經(jīng)營(yíng)管理，確實(shí)做到了商業(yè)上非常成功，但更多的企業(yè)則沿著(zhù)這條歧途淪為了“壞公司”！

“壞公司”的特點(diǎn)是盲目追求利潤，以利潤為唯一目標，并在這一過(guò)程中罔顧法律、道德、社會(huì )公序良俗的約束，不惜以“作惡”來(lái)?yè)Q取利潤，不僅沒(méi)有為公眾、為社會(huì )創(chuàng )造正向價(jià)值，反而創(chuàng )造了“負價(jià)值”。“壞公司”損害客戶(hù)、公眾、社會(huì )利益，走所謂的“捷徑”、賺“快錢(qián)”的道路，慢慢喪失掉公司的發(fā)展內驅力和品牌口碑。這樣的案例，在中外都不勝枚舉。

“薄價(jià)值”

什么樣的公司是“好公司”？好公司創(chuàng )造“薄價(jià)值”。“薄價(jià)值”就是指公司驅動(dòng)人力、資本、土地、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素，實(shí)現企業(yè)的運轉，通過(guò)產(chǎn)品或服務(wù)滿(mǎn)足目標客戶(hù)的基本需求。這是企業(yè)存在的基礎功能和基本價(jià)值。一般而言，好公司還具備以下兩個(gè)特點(diǎn)：

第一，實(shí)現了公司的經(jīng)濟效益。通過(guò)企業(yè)家或公司管理者的有效管理，企業(yè)的生產(chǎn)效率超過(guò)行業(yè)平均水平，從而賺取超額利潤，反映在財務(wù)指標上就是有穩定的現金流、良好的投資回報率等。

第二，永不作惡。這條標準為企業(yè)的競爭行為捆綁上了最基本的“道德律”繩索，要求企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，除了符合法律法規外，還要不破壞社會(huì )的公序良俗，不破壞市場(chǎng)的公平自由。比如不搞價(jià)格壟斷、不捆綁銷(xiāo)售、不強制消費、不誤導消費等。

很多人覺(jué)得“永不作惡”是一項很簡(jiǎn)單的要求。其實(shí)不然，“不作惡”是區分好公司與壞公司的最基本的標準，是一家公司的底線(xiàn)。

“厚價(jià)值”

相對于“薄價(jià)值”，只有極少數的“好公司”還意識到了“厚價(jià)值”的存在。

“厚價(jià)值”是一種可持續性的、有意義的、可增長(cháng)的價(jià)值，它為公眾和社會(huì )創(chuàng )造最為重要的福利，比如身體健康、社交豐富、經(jīng)濟富足、精神愉悅等。由創(chuàng )造“薄價(jià)值”轉向關(guān)注“厚價(jià)值”的過(guò)程，就是企業(yè)“從大到好，從好再到偉大”的過(guò)程。這種價(jià)值有三個(gè)特點(diǎn)：

第一，“厚價(jià)值”要求從單向的線(xiàn)性創(chuàng )造方式進(jìn)入可循環(huán)方式，價(jià)值在生產(chǎn)和消費后仍然存在。比如客戶(hù)購買(mǎi)產(chǎn)品后，并不會(huì )被棄之不顧，而是以各種方式保持與客戶(hù)的粘性，為客戶(hù)提供服務(wù)，實(shí)現可持續的溝通。

第二，“厚價(jià)值”被賦予意義，能為他人、為社會(huì )帶來(lái)更好的改變和生活方式。比如騰訊，作為互聯(lián)網(wǎng)巨頭，近年來(lái)一直奉行開(kāi)放戰略，專(zhuān)注“連接一切”，通過(guò)騰訊的開(kāi)放平臺連接人與人、人與物以及人與服務(wù)，將資源與技術(shù)開(kāi)放給合作伙伴，自己承擔連接、工具和生態(tài)三個(gè)角色：提供最有效的數字接口，最完備的數字工具箱，以及共建最有創(chuàng )新活力的數字生態(tài)。通過(guò)這一模式支持創(chuàng )業(yè)的個(gè)人和公司，實(shí)現騰訊、合作伙伴和用戶(hù)之間的三方共贏(yíng)，讓公司創(chuàng )造的價(jià)值更有意義。

第三，“厚價(jià)值”是可增長(cháng)的，在讓股東賺到利潤的同時(shí)，公眾、社會(huì )、環(huán)境都可以從中獲益，而不是零和游戲。微軟在發(fā)展自己的同時(shí)，構筑了龐雜的知識產(chǎn)權體系，遏制了競爭對手的發(fā)展，最終自身的創(chuàng )新和發(fā)展也失去動(dòng)力，公眾從中也沒(méi)有受益。谷歌則相反，不通過(guò)搜索引擎攔截競爭對手，不出售搜索排名，不限制客戶(hù)。于是谷歌具備了自我革新的源動(dòng)力，不斷地、頻繁地迭代各項服務(wù)，通過(guò)更好的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)吸引潛在客戶(hù)和老客戶(hù)，最終實(shí)現了自身的發(fā)展、行業(yè)的進(jìn)步、公眾的獲益，從而創(chuàng )造了一種可增長(cháng)的價(jià)值。

創(chuàng )建“厚價(jià)值”的商業(yè)模式下，公司的競爭不再是為了構筑壁壘和準入規則，而是承擔著(zhù)偉大使命—為了創(chuàng )建更美好的社會(huì )。這種具備“偉大”特質(zhì)的公司，其商業(yè)模式在文化理念、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)定位、競爭方式及產(chǎn)品供給方面都與以往完全不同。

價(jià)值輸出

“好公司”創(chuàng )造“厚價(jià)值”的旅程中，會(huì )構建一種營(yíng)造善意的場(chǎng)景，并且這種場(chǎng)景為它切實(shí)帶來(lái)了可衡量的利潤，因而成為了一種商業(yè)模式，并且這種商業(yè)模式與良好的公司文化互相成就，是一種向善向上的正能量的價(jià)值觀(guān)輸出，為社會(huì )貢獻了更廣義的社會(huì )價(jià)值。這方面，有五重理解：

第一，創(chuàng )建一種善意場(chǎng)景。大家應該都有切身體會(huì )，在享受一些“好公司”提供的服務(wù)中，會(huì )感受到對方的暖心，甚至為之而感動(dòng)。“魔鬼”藏在每個(gè)細節里。“好公司”給客戶(hù)、消費者營(yíng)造的善意場(chǎng)景，會(huì )受到大家的高度認可、交口稱(chēng)贊，于是，自然就是產(chǎn)生高回頭率和高頻消費的粉絲。

第二，場(chǎng)景帶來(lái)可衡量的利潤。“厚價(jià)值”是一種無(wú)形的軟件，它會(huì )形成一整套的服務(wù)體系，成為市場(chǎng)“品質(zhì)”口碑的關(guān)鍵。企業(yè)也將得益于此，提高自己的市場(chǎng)影響，幫助自己實(shí)現更快的現金流周轉、獲得更豐厚的利潤。

第三，“營(yíng)造善意場(chǎng)景”為特點(diǎn)的商業(yè)模式。商業(yè)模式就是一個(gè)組織創(chuàng )造、傳輸和獲取價(jià)值的方式，或者更直白些：公司通過(guò)什么途徑或方式來(lái)賺取利潤。

第四，傳達善意的企業(yè)文化，與商業(yè)模式互相成就。當一家公司的員工評價(jià)“公司對我們很好”、“我們喜歡這個(gè)地方”、“我們關(guān)心公司，因為公司關(guān)心我們”時(shí)，員工的向心力就會(huì )自然而然地形成并發(fā)揮巨大的作用，快樂(lè )工作，用心做事，并且透過(guò)自己的一言一行深刻感染客戶(hù)。

第五，向外輸出價(jià)值觀(guān)，貢獻更廣義的社會(huì )價(jià)值。企業(yè)貢獻的更廣義的社會(huì )價(jià)值包括兩方面。

第一方面是員工。一個(gè)企業(yè)需要教育員工的價(jià)值觀(guān)，讓他們平和地、有尊嚴地融入社會(huì )，創(chuàng )造了更廣義的社會(huì )價(jià)值；第二方面是顧客和社會(huì )。一個(gè)企業(yè)需要見(jiàn)不斷將善意傳播給顧客，這對社會(huì )正向價(jià)值觀(guān)的塑造將起到積極作用，這份功德更是殊勝，價(jià)值不可計量！

一家企業(yè)如果要成為一家好公司，并持續運營(yíng)下去，首先要找到自己的商業(yè)定位，為消費者提供實(shí)用性的社會(huì )價(jià)值—即薄價(jià)值；其次，如果希望實(shí)現持續性、超越性的發(fā)展，邁向偉大，則必須在自己提供的產(chǎn)品和服務(wù)中，用心創(chuàng )建一種“厚價(jià)值”商業(yè)模式—這種模式通過(guò)某種附加在產(chǎn)品和服務(wù)上的“善意”，帶來(lái)實(shí)用性之上的、更廣義的價(jià)值輸出，即對員工帶來(lái)了好處，也對顧客、社會(huì )帶來(lái)了好處。

馬云談企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀(guān)

文/馬 云

星巴克的創(chuàng )始人舒爾茨跟我講過(guò)個(gè)故事。他說(shuō)有一次到倫敦去，倫敦最貴的一條街，非常繁華，寸金之地。中間里面有一個(gè)人開(kāi)了個(gè)很小的門(mén)簾賣(mài)奶酪。奶酪在國外就像我們的鹽和醬油一樣，根本不可能在那么貴的地方賣(mài)。這就像在我們北京最貴的地方開(kāi)了個(gè)醬油店賣(mài)一樣。

然后他就跑進(jìn)去看，想看看這家店怎么付房租嘛，然后看到一個(gè)老頭，胡子邋遢，在那邊唱著(zhù)歌切奶酪。舒爾茨問(wèn)老大爺：“你這個(gè)店在這開(kāi)交得起房租嗎？”老頭說(shuō)先買(mǎi)20塊錢(qián)奶酪我再告訴你。然后他買(mǎi)完了奶酪，老頭說(shuō)：“年輕人，你出來(lái)我跟你講講。”老頭說(shuō)，你看這頭到那頭，再到那頭，都是我們家的。

我們家幾代就在這賣(mài)奶酪。賣(mài)了奶酪我其他生意也沒(méi)興趣，也不會(huì )做，我就買(mǎi)下了很多門(mén)簾，結果邊上的很多店，都租了我的門(mén)簾，我依舊賣(mài)我的奶酪，我覺(jué)得無(wú)比的快樂(lè )。我兒子現在還在離這半個(gè)小時(shí)的農莊做奶酪。只有你熱愛(ài)，只有你堅持，知道自己什么不碰，才能做好。

你發(fā)現沒(méi)有？企業(yè)做大，不一定快樂(lè )；做小，不一定不幸福。我們中國人很多時(shí)候都是在說(shuō)，企業(yè)要做好、做大、做強。其實(shí)阿里在早期的時(shí)候，我最迷茫的時(shí)候，02年、03年、04年是一分錢(qián)都沒(méi)有賺。99年到00年最頭疼的是，投資者天天問(wèn)你，你的商業(yè)模式是什么，你的營(yíng)收、你的利潤是什么？我那時(shí)候，覺(jué)得最大的收入是什么？每天有很多的感謝信、e-mail發(fā)到阿里巴巴，感謝我們讓他掙到了錢(qián)。雖然我從他們身上沒(méi)掙到錢(qián)，但他從我這掙到錢(qián)了，我覺(jué)得這東西有價(jià)值。只要有價(jià)值的東西，一定能賺到錢(qián)。除非你太愚蠢，你為了融更多的資，想泡沫故事，你就玩完了。

使命需想明白三個(gè)問(wèn)題

經(jīng)過(guò)多年以后，你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放棄什么？這三個(gè)問(wèn)題決定了你這家企業(yè)，在教育學(xué)上稱(chēng)之為使命。你要想做戰略，離開(kāi)了這些問(wèn)題，一切都是空的。所以第一天，你要把戰略的基礎理一理。我把這稱(chēng)之為“使命感”。只要是一個(gè)組織，他要能生存下來(lái)，一定是有一個(gè)堅強的使命。

我跟阿里巴巴招來(lái)的員工講兩個(gè)公司，一個(gè)是GE（通用電氣），一個(gè)是迪士尼。

GE在100多年前創(chuàng )建這家公司的時(shí)候，那時(shí)候愛(ài)迪生發(fā)明了電燈泡，他們公司第一個(gè)使命就是“讓天下亮起來(lái)”。那個(gè)時(shí)候的電燈泡，大概只能亮兩分鐘、三分鐘，燈泡里面的絲馬上就燒沒(méi)了。所以每個(gè)人進(jìn)來(lái)，從老板到員工，到管傳達室的，都希望這兩分鐘的亮，能做到二十分鐘。招進(jìn)來(lái)的人，都是認同這個(gè)事情。GE到今天為止，一切都圍繞著(zhù)電氣。加入這家公司的人充滿(mǎn)著(zhù)榮耀感“我的工作是讓世界亮起來(lái)”。

迪士尼的使命是，make the world happy，讓世界快樂(lè )起來(lái)。所以他們最早招進(jìn)來(lái)的員工都是很開(kāi)心的人，悲觀(guān)的人沒(méi)辦法進(jìn)這個(gè)公司。他們的戲劇、電影，所有東西都是讓大家開(kāi)心。如果你有這樣的使命，你招聘的角度是完全不一樣的，你建的組織是完全不一樣。

你的使命很庸俗，你招不到好的人。很高大，那些實(shí)實(shí)在在的人又不來(lái)。你一定要想明白你到底有什么、要什么。我去看一家公司的時(shí)候，無(wú)論創(chuàng )始人講的多好，我比較關(guān)心的是，他身邊的人，到底相不相信他講的東西。阿里巴巴的使命是讓天下沒(méi)有難做的生意。這個(gè)使命聽(tīng)起來(lái)好像很宏大，但是你真正相信，才會(huì )有人也相信。你老板不相信，那你下面基本上就會(huì )垮掉了。

使命，在公司生死悠關(guān)、重大利益抉擇面前會(huì )發(fā)生作用。平時(shí)沒(méi)有用的，平時(shí)是忽悠人的。使命不是寫(xiě)在墻上給別人看的，是你骨子里面的。使命不論公司大小。你開(kāi)個(gè)飯館賣(mài)餛飩，你的餛飩就是讓吃過(guò)的人都高興，你會(huì )想出一切辦法讓他高興。這個(gè)是變態(tài)的，沒(méi)有一種變態(tài)的執著(zhù)和熱愛(ài)，我們叫超常態(tài)，沒(méi)有這種東西，你是不可能在后面孤獨的路上走下去的。

愿景需有階段性

使命可能聽(tīng)聽(tīng)覺(jué)得是空頭支票，但是愿景，是要有階段性的，五年、十年、二十年會(huì )怎么樣。愿景不是說(shuō)我明年業(yè)績(jì)漲個(gè)20%大概差不多了，這不是愿景，這是目標。我們在西方的公司會(huì )經(jīng)常問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，二十年后你的公司到底怎么樣??？二十年我沒(méi)想過(guò)啊。那你這個(gè)公司有問(wèn)題。你要有至少十年、二十年的設想和規劃，這叫愿景。

如果你說(shuō)，我有一個(gè)偉大的使命，但是愿景是往另一邊走的，那員工就會(huì )矛盾了。千萬(wàn)不要聽(tīng)人講那些空對空的戰略，每一家公司的戰略是不一樣的，戰略是絕不能復制的，能復制的都是復制品，不能復制的才叫戰略。戰略你就公布給世界，我要做這件事，這是我的使命，這是我的愿景，還有我的價(jià)值觀(guān)，這些東西就放在桌子上。如果今天的電子商務(wù)騰訊拿去了、百度拿去了，照樣做了一個(gè)出來(lái)，那肯定就是阿里巴巴做錯了。戰略是不可復制的，所有可以被復制的東西都是不值錢(qián)的。

你沒(méi)有明確的使命、愿景，今天張三來(lái)，你跟著(zhù)張三去了，明天李四來(lái)，跟著(zhù)李四去。而且你還找了非常好的理由，我們先活下來(lái)再說(shuō)。這個(gè)其實(shí)是很痛苦的選擇，阿里在前面十年很痛苦，有很多誘惑的選擇。我們完全可以做解決方案，跑進(jìn)去說(shuō)服一個(gè)老板，拿兩百萬(wàn)幫他做，然后吃回扣，你完全可以。你是這樣呢，還是像原來(lái)那樣做一個(gè)交易平臺，點(diǎn)點(diǎn)滴滴的熬下去。這是完全兩種不同的路。

我們說(shuō)，如果做的不是我們要的，不是開(kāi)心的，那我們可以明天就把公司關(guān)了?，F在我越來(lái)越明白這個(gè)道理，如果我做的事情不是我開(kāi)心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能堅持那么久。

制度可以強化價(jià)值觀(guān)

我們招進(jìn)來(lái)這幫人，你問(wèn)，我們的使命同不同意？同意；愿景好不好？好！接下來(lái)就約法三章，我們做事是否講究誠信、講究客戶(hù)第一、講究擁抱變化。價(jià)值觀(guān)是什么？是我們前進(jìn)路上的操作方法，是創(chuàng )始人們、是第一波人制定的。

價(jià)值觀(guān)不是虛無(wú)縹緲的東西，是需要考核的。不考核這價(jià)值觀(guān)沒(méi)用。文化，是考核出來(lái)的。如果你的文化是貼在墻上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。

我們十多年來(lái)每個(gè)季度都考核價(jià)值觀(guān)。我們的業(yè)績(jì)和價(jià)值觀(guān)是一起考核的。每年的年終獎、晉升都要和價(jià)值觀(guān)掛鉤。你業(yè)績(jì)好，價(jià)值觀(guān)不行，是不能被晉升的。你熱愛(ài)同學(xué)，熱愛(ài)你的公司，你因為幫助別人，自己業(yè)績(jì)沒(méi)有完成，那也不行。這兩個(gè)都做好了才行。這是一整套考核機制。

你們以后公司要建立很多制度，制度為重還是文化為重，大家想明白這個(gè)道理。公司內部是制度重要，還是文化重要？一定是文化重要。制度是來(lái)強化文化的。

你的制度是強調使命、愿景、價(jià)值觀(guān)。如果你做的好，你的制度可以少很多，因為大家知道這東西不用講，大家肯定不會(huì )犯。如果你的制度能強化好使命、愿景、價(jià)值觀(guān)。那么基于這三樣東西，你再來(lái)考慮你的戰略。

編輯：彭靖 liqing326@163.com