這可能是一次意料之中的告別。

59個(gè)城市，95家商場(chǎng)。除了北上廣，其他平均每座城市一兩個(gè)門(mén)店的品牌存在感，實(shí)在談不上強烈。

以至于直到業(yè)務(wù)出售的新聞發(fā)酵，還有網(wǎng)友在社交媒體上“恍然大悟”——“原來(lái)麥德龍是一家超市，我在路邊看到過(guò)，以為是跟米其林輪胎類(lèi)似的品牌”。

01前世很精彩，今生大甩賣(mài)

本周外媒消息稱(chēng)，德國零售批發(fā)超市集團麥德龍開(kāi)始通過(guò)招標出售在中國的業(yè)務(wù)，據說(shuō)這筆交易的估值約15-20億美元。

無(wú)風(fēng)不起浪，這已經(jīng)不是麥德龍第一次傳出“賣(mài)身緋聞”。這次的“緋聞對象”也從復星國際、騰訊換成了阿里和蘇寧。

查一下麥德龍集團2017-2018財年的報告，就會(huì )發(fā)現注冊地位于上海的麥德龍中國內地分公司一財年的營(yíng)收已經(jīng)有26.5億歐元，按照現時(shí)匯率，約合30.3億美元。

如果中國業(yè)務(wù)轉讓估值15-20億美元為真，實(shí)可謂“揮淚大甩賣(mài)”。

“甩賣(mài)”的原因可能在于麥德龍并不算好看的業(yè)績(jì)。2018年麥德龍凈營(yíng)收同比下滑1.6%，稅息折舊及攤銷(xiāo)前利潤同比下滑5.3%。期內利潤僅微增0.9%。

相比麥德龍集團去年365.3億歐元的營(yíng)收額，中國市場(chǎng)業(yè)務(wù)營(yíng)收占比僅7.3%，約1/14，根本算不得大頭。以營(yíng)收規模而言，中國內地得排在德國本土、法國以及俄羅斯之后，是麥德龍在全球的第四大市場(chǎng)。

因此，可以說(shuō)德國本土及歐洲作為麥德龍業(yè)務(wù)重心的地位難以撼動(dòng)。特別是再將上述幾大市場(chǎng)的人口規?？紤]在內的話(huà)。放棄中國，并非讓人難以理解。

而在德國本土，麥德龍的故事則要精彩得多。

1964年，在德國經(jīng)濟正處在恢復發(fā)展的活力年代，一對姓Schmidt的兄弟聯(lián)合了一家經(jīng)營(yíng)電器批發(fā)的企業(yè)家族，在德國的工業(yè)中心——魯爾區的米爾海姆，開(kāi)設了麥德龍第一家綜合性現購自運(Cash & Carry)批發(fā)賣(mài)場(chǎng)。

“現購自運”區別于傳統的批發(fā)購物，讓顧客在倉儲式商場(chǎng)內自選商品，以現金支付并取走，被認為是一種自助式批發(fā)業(yè)態(tài)。主要顧客針對中小零售商、酒店、餐廳、政府部門(mén)等。

麥德龍首個(gè)賣(mài)場(chǎng)的面積達到了驚人的14000平方米，相當于兩個(gè)足球場(chǎng)的大小。在當時(shí)，對于批發(fā)賣(mài)場(chǎng)而言，這具有開(kāi)創(chuàng )性的意義?；蛟S是因為繼承了魯爾區的重工業(yè)基因，整個(gè)賣(mài)場(chǎng)的陳設，就是一個(gè)巨大的倉儲車(chē)間，各類(lèi)商品被整整齊齊地碼在儲物貨架上。

這種新的銷(xiāo)售模式一推出就迅速抓住了德國消費市場(chǎng)的心。短短幾年間，德國的主要城市——柏林、慕尼黑、漢堡、杜塞爾多夫出現了大量的類(lèi)似賣(mài)場(chǎng)。而此時(shí)的麥德龍，又推出了革命性的服務(wù)模式——直郵系統（direct mail system）。

這意味著(zhù)，麥德龍的注冊顧客每星期都會(huì )收到專(zhuān)門(mén)量身訂制的商品廣告資料。簡(jiǎn)單的一招，既優(yōu)化了消費體驗，又刺激了潛在的消費欲望。

在這樣的服務(wù)模式下，麥德龍開(kāi)始走上了迅速的擴張之路。1968年，麥德龍集團使用“MARKO”品牌在荷蘭設立了第一家德國以外的門(mén)店，之后開(kāi)始進(jìn)軍其他歐洲國家。

70年代，麥德龍通過(guò)并購不斷壯大，其中最著(zhù)名的一單是收購了德國百年老牌百貨公司Kaufhof的24.9%股權。80年代，麥德龍領(lǐng)行業(yè)風(fēng)潮，不僅在賣(mài)場(chǎng)中進(jìn)行電腦設備銷(xiāo)售，而且將電腦引入到對公司銷(xiāo)售和庫存數據的系統性管理中。

由此，商品管理系統被麥德龍視為零售公司的支柱。

90年代，麥德龍進(jìn)入發(fā)展的高峰期，成為歐洲第二，全球第三的零售批發(fā)超市集團。在他前面的兩個(gè)名字，是中國消費者更為熟悉的沃爾瑪（Walmart）和家樂(lè )福（Carrefour）。

也是在90年代。麥德龍進(jìn)入中國市場(chǎng)，也給中國帶來(lái)了現購自運的賣(mài)場(chǎng)模式。

1995年，麥德龍集團與錦江國際(集團)有限公司合作，在上海注冊成立了錦江麥德龍現購自運有限公司。最新資料顯示，麥德龍在合資公司中占股90%。

1996年，在上海普陀區，麥德龍在中國的第一個(gè)賣(mài)場(chǎng)開(kāi)業(yè)。也是在這前后，家樂(lè )福和沃爾瑪也紛紛開(kāi)啟了“中國生活”。

不同于家樂(lè )福和沃爾瑪針對C端顧客的“零售賣(mài)場(chǎng)風(fēng)”，也不同于宜家的“北歐清淡風(fēng)”，麥德龍在中國依然延續著(zhù)其典型的“工業(yè)倉儲風(fēng)”——對于喜歡熱鬧喜慶的中國人而言，這是個(gè)有點(diǎn)另類(lèi)的購物環(huán)境。

在門(mén)店選址上，因為對于店面面積有要求，因此為節省成本，麥德龍往往選擇遠離城市中心的干道路邊——典型的歐美式而非中國式購物場(chǎng)景。另外，還有讓中國人覺(jué)得固執到近乎教條的“會(huì )員制度”。

種種因素，讓麥德龍每每站在中國零售市場(chǎng)的岔路口時(shí)，選擇很艱難。

02選線(xiàn)下還是選線(xiàn)上？

可以說(shuō)在剛一進(jìn)入中國市場(chǎng)，麥德龍雖然在“現購自運”銷(xiāo)售模式的服務(wù)品質(zhì)上盡量提供了專(zhuān)業(yè)保證，但是其服務(wù)特性決定了其并未瞄準中國潛力最廣闊的個(gè)人消費市場(chǎng)。

更何況，麥德龍現在又趕上了中國零售行業(yè)的巨大變革。

過(guò)去10年里，中國零售行業(yè)的大趨勢從線(xiàn)下轉移至線(xiàn)上，現在又逐步回歸線(xiàn)下，對許多外資零售商來(lái)說(shuō)，這樣的變化起伏太大，于是接二連三的退出中國市場(chǎng)。

相對于其他同行，麥德龍的反應并不算慢，但緊跟新零售潮流的背后，有激進(jìn)，也有保守；有恰到好處的轉變，也有后知后覺(jué)的尷尬。

2010年，麥德龍聯(lián)合富士康試水消費電子連鎖賣(mài)場(chǎng)——萬(wàn)得城，但僅僅3年后，麥德龍就關(guān)閉了這一業(yè)務(wù)。對于萬(wàn)得城的失利，公司在公告中稱(chēng)：在中國市場(chǎng)遭遇了激烈競爭，難以盈利。彼時(shí)，正是國美和蘇寧的天下，麥德龍的切入時(shí)機天然劣勢。

2014年，麥德龍做出了一個(gè)“超前”的判斷：認為中國零售行業(yè)的發(fā)展將更加注重小型業(yè)態(tài)，于是開(kāi)始試水便利店，并將其作為“重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)”。2016年，麥德龍在上海開(kāi)出了4家“合麥家”便利店，產(chǎn)品類(lèi)型、選址和模式上與羅森全家較為相似。

但是，從提出計劃到關(guān)閉所有門(mén)店，又是一個(gè)失敗的三年。據大眾點(diǎn)評數據顯示，2017年上海連鎖便利店品牌超過(guò)15個(gè)，門(mén)店數量超1萬(wàn)家，想憑一個(gè)新創(chuàng )的品牌去分羹，難度可想而知。

接連敗北的新業(yè)務(wù)，挫敗了麥德龍在線(xiàn)下戰場(chǎng)大刀闊斧的信心，這也反映在了其傳統門(mén)店的保守擴張上。近幾年麥德龍擴張的速度基本都維持在每年3到5家，速度極其慢，位置也都遠離了市中心。

麥德龍也有過(guò)光輝時(shí)刻。

2015年，麥德龍與阿里達成合作，入住天貓國際，并在商品供應鏈，跨境電商和大數據方面進(jìn)行合作。當年，麥德龍在天貓雙十一的活動(dòng)中，賣(mài)出235萬(wàn)升進(jìn)口牛奶，不僅線(xiàn)上銷(xiāo)售和毛利實(shí)現雙增長(cháng)，整體銷(xiāo)售增長(cháng)近300倍。

但長(cháng)期看來(lái)，麥德龍的重心始終沒(méi)有放在電商上，這塊業(yè)務(wù)帶來(lái)的增長(cháng)微乎其微。

03選B還是選C？

To B的門(mén)店定位，和To C的會(huì )員制度，現在麥德龍想兩手抓，但偏偏抓不下。

南京的第一家麥德龍開(kāi)業(yè)于1999年，最初，會(huì )員卡的辦理僅針對專(zhuān)業(yè)型客戶(hù)，卡面上注明所屬行業(yè)，如餐飲、企事業(yè)單位等，辦理需要提供相應的資質(zhì)證明。規矩也是十分苛刻，帶小孩，穿拖鞋，沒(méi)有卡？那是連門(mén)都別想進(jìn)。

這樣的“傲嬌”讓很多個(gè)人消費者不滿(mǎn)，也有些費解。

中國的零售市場(chǎng)，是大眾消費市場(chǎng)，麥德龍顯得特立獨行。不過(guò)彼時(shí)麥德龍風(fēng)光無(wú)限，這樣的“拒客方式”也算情有可原。

可能是終于參悟了“人民群眾力量大”的道理，麥德龍在2013年左右開(kāi)始推廣所有消費者都可以憑身份證辦理的“麥德龍之友”會(huì )員卡，但是200元左右的會(huì )費還是讓很多人望而卻步。畢竟當年的消費環(huán)境下，很少有人愿意為“會(huì )員”買(mǎi)單。

近年來(lái)，隨著(zhù)人群消費觀(guān)念的轉變，山姆等高端會(huì )員制門(mén)店的成功，讓麥德龍“壓力山大”，于是身段越放越低，不斷變化的會(huì )員門(mén)檻和臨時(shí)卡等操作，都是為了吸引新一代消費者。

但是做慣了企業(yè)生意的麥德龍，真的太不了解現在的人民群眾了。有業(yè)內人士認為，中國零售環(huán)境特殊，同業(yè)布局密度較高，因而競爭激烈，對會(huì )員制商店有一定沖擊。只有更加精準匹配會(huì )員更細致的消費需求，才能保持會(huì )員制商店足夠的黏性和成長(cháng)空間。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，企業(yè)客戶(hù)更注重成本的考量，而普通消費者，更想要高性?xún)r(jià)比的商品和良好的購物體驗。

麥德龍的采購標準，通常更關(guān)注宏觀(guān)的品牌和商品屬性，容易忽略微觀(guān)方面的商品等級和質(zhì)量，這是B端戰略下養成的服務(wù)和運營(yíng)習慣。長(cháng)此以往，自然無(wú)法匹配到新時(shí)代消費者們更細致的需求。

驅車(chē)半小時(shí)至城鄉結合部，再花幾個(gè)小時(shí)逛工廠(chǎng)一樣大的超市，最后還可能空手而歸。麥德龍并不是敗在了會(huì )員制，而是它根本做不起會(huì )員制。

當然，麥德龍的心態(tài)很樂(lè )觀(guān)。“零售+餐飲”的賣(mài)場(chǎng)模式是它新的嘗試。其目的也是為了增加體驗性消費，促進(jìn)商品的聯(lián)動(dòng)銷(xiāo)售。

該模式在行業(yè)內比較典型的成功案例有宜家、永輝超市的超級物種等。

04選阿里還是選騰訊？

近兩年來(lái)，阿里系和騰訊系展開(kāi)了一場(chǎng)線(xiàn)下“收購戰”，從購物中心、商超到大賣(mài)場(chǎng)，幾乎瓜分了市面上大部分線(xiàn)下零售巨頭。

騰訊陣營(yíng)主要有：永輝、家樂(lè )福、萬(wàn)達、步步高、海瀾之家等。阿里陣營(yíng)則有：銀泰、三江、高鑫、蘇寧、百聯(lián)等。

此前，阿里曾兩次嘗試收購麥德龍，但交易一波三折，很大原因就是雙方在控制權上爭執不下。阿里的野心一目了然，即通過(guò)大量入股和收購成熟線(xiàn)下大型零售商改造傳統門(mén)店、合作新零售項目，構成自己的新零售帝國。

如果說(shuō)阿里是一位帝王，想牢牢掌權，那么騰訊則更像是一位軍師，為自己投資的每一家企業(yè)提供戰略支持：騰訊去年宣布新成立的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）中，就有相匹配的智慧零售行業(yè)解決方案。

麥德龍現在應該相當糾結。

選阿里，意味著(zhù)全盤(pán)托出。但此前麥德龍已與其有過(guò)多次業(yè)務(wù)合作，為數不多的幾次電商大戰中的成功，少不了阿里的支持。且阿里在對于改造升級傳統零售商上經(jīng)驗豐富，銀泰和大潤發(fā)就是很好的例子。

選騰訊，則可以進(jìn)一步鞏固B端優(yōu)勢。騰訊目前正基于騰訊云推出多種行業(yè)的成套解決方案。從入股后的幾個(gè)案例來(lái)看，騰訊在零售業(yè)態(tài)上的確常以“工具”自居，很少介入實(shí)際經(jīng)營(yíng)。

繞了一圈，問(wèn)題還是回歸到了本質(zhì)，即麥德龍的未來(lái)究竟在哪里？選線(xiàn)上還是選線(xiàn)下？選B端還是選C端？不過(guò)，無(wú)論結果如何，這已經(jīng)是阿里或騰訊需要考慮的問(wèn)題了。

本文來(lái)源于長(cháng)三角品牌研究院。