把一線(xiàn)城市塞滿(mǎn)之后，連鎖便利店開(kāi)始下沉、再下沉。

近期，5家羅森便利店在長(cháng)沙一同開(kāi)業(yè)。繼2017年在江陰、湖州等地開(kāi)店以來(lái)，羅森對于下沉市場(chǎng)的布局愈發(fā)深入。羅森中國目標是，2020年達到3000家以上門(mén)店。

此外，與羅森形成三足鼎立格局的全家、711也在中國加速開(kāi)店：7-11方面表示將會(huì )每年保持新開(kāi)30-40家門(mén)店的增速;全家則計劃2020年前在全國開(kāi)出7500家門(mén)店。

進(jìn)入下沉市場(chǎng)，便利店巨頭們面對的競爭并不小。

據《2018中國城市便利店指數報告》數據，長(cháng)沙、深圳、太原、成都、東莞的便利店指數位列前五。

東莞因每944人就擁有一間便利店的高飽和度，被譽(yù)為便利店之都，美宜佳、天福、上好等連鎖店品牌均出自于東莞。東莞市商務(wù)局的數據顯示，東莞連鎖便利店總數超過(guò)3萬(wàn)家，平均每年增加1000多家。

根據中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )數據，地域性的連鎖便利店正在緊密地進(jìn)行區域布局，不給外來(lái)品牌可乘之機。廈門(mén)被1455家見(jiàn)福占據，西安的每一天達到1219家，武漢則是418家Today占領(lǐng)街道。

中國的地域性便利店品牌各自占據一方，與外來(lái)便利店的入侵相抗衡，他們各自選擇一座二線(xiàn)、三線(xiàn)城市，繼而緊密地排兵布陣。

同時(shí)，電商巨頭通過(guò)賦能夫妻老婆店加入混戰。

2017年，京東對外宣布要在5年內開(kāi)出100萬(wàn)家線(xiàn)下便利店，50%在農村;蘇寧則計劃通過(guò)“租、建、并、購、聯(lián)”等方式，3年內將門(mén)店擴張至2萬(wàn)家;阿里通過(guò)零售通對天貓小店進(jìn)行賦能。

一線(xiàn)城市之外的下沉市場(chǎng)，硝煙已經(jīng)日漸濃烈。

“中國的連鎖便利店盈利艱難，成本很高。比如說(shuō)有十幾、二十家門(mén)店的這種連鎖店，可能會(huì )自己建一個(gè)供應鏈，但門(mén)店的數量撐不起這個(gè)供應鏈的邊際成本。”阿里巴巴零售通智慧門(mén)店資深產(chǎn)品專(zhuān)家竺鴻江告訴鋅財經(jīng)。

于是，盤(pán)踞一方，把一個(gè)城市做深做透，成為地域性連鎖便利店的生存之道。伴隨著(zhù)戰爭的進(jìn)行，虧本、倒閉、擴張、聯(lián)盟，每天都在中國各地的便利店領(lǐng)域上演。

開(kāi)店難題：做重，還是做輕?

三四線(xiàn)城市有一個(gè)核心的消費群體——小鎮青年，他們有錢(qián)、有時(shí)間，對于消費升級有巨大的需求。

這是任光臨創(chuàng )辦安達便利店的原因，他把呼和浩特、包頭、鄂爾多斯三地作為主戰場(chǎng)，如今已經(jīng)開(kāi)出180多家門(mén)店。

2015年6月28日，安達便利店的第一家門(mén)店開(kāi)出，選址呼和浩特農業(yè)大學(xué)門(mén)口。彼時(shí)的呼市已經(jīng)有四五百家便利店。

他選擇呼和浩特，出于兩個(gè)原因：一是呼和浩特有兩級政府，金融機構集中，還擁有四百萬(wàn)人口;二是，盡管呼和浩特擁有在全國也排得上號的便利店數量，但品牌松散，通常以加盟為主。

任光臨給鋅財經(jīng)算了一筆賬：從財務(wù)的角度講，投資一家便利店需要三四十萬(wàn)，但在一線(xiàn)城市，可能連同房租就需一百多萬(wàn)。三線(xiàn)城市投入產(chǎn)出是它的三分之一，房租是五分之一，銷(xiāo)售額可能是二分之一。

“從盈利的角度，還是有很大的機會(huì )點(diǎn)的。”任光臨說(shuō)。

吸引85后，培養00后。這是任光臨的思路，從設計和商品選擇上，都與呼和浩特數目巨大的夫妻老婆店不同，反而以中高端為主。

當時(shí)的任光臨拿了原先工作的大型集團的天使輪資金，帶走了自己在集團里孵化的社區項目小團隊。那時(shí)，任光臨不知道7-11，甚至連供應商都還不熟悉。甚至想過(guò)去大型超市里一車(chē)車(chē)地購買(mǎi)商品。

沒(méi)有供應鏈，團隊的十幾個(gè)人分散在全國各地尋找他們認為在當地具有差異化的的商品，依靠一兩百家不同的零散供應商直接將商品送到門(mén)店。

由此產(chǎn)生的問(wèn)題是：商品被積壓到了寸土寸金的店里，店長(cháng)每天需要花更多的時(shí)間和供應商打交道，而不是銷(xiāo)售上。

“一定要建倉。”任光臨告訴鋅財經(jīng)。

這樣的狀況同樣存在于中國傳統的夫妻老婆店。“很多夫妻老婆店的老板，都有一張香煙殼，香煙殼上就是他們進(jìn)貨單，要進(jìn)什么，都寫(xiě)在上面。”阿里巴巴零售通事業(yè)部智慧門(mén)店負責人葛昕告訴鋅財經(jīng)，這是他們打算要去解決的痛點(diǎn)之一。

從0到1，乃至從1到10，都不能形成完整的供應鏈。這是下沉市場(chǎng)中，地域性便利店和夫妻老婆店共同面對的難題。

新高橋創(chuàng )始人唐光亮，比任光臨更早做一線(xiàn)外的便利店生意，也比天貓小店更早做加盟，踩過(guò)的坑同樣不少，他用“可以說(shuō)三個(gè)小時(shí)的血淚史”來(lái)形容。

2008年的唐光亮過(guò)得驚心動(dòng)魄——拿了一百萬(wàn)出來(lái)創(chuàng )業(yè)，不到三個(gè)月就虧完歇業(yè)了。他變賣(mài)資產(chǎn)發(fā)工資，遣散員工，幫他們找到了工作。

失敗之后，唐光亮在家里蒙頭睡大覺(jué)。當時(shí)打水漂的一百萬(wàn)對于唐光亮來(lái)說(shuō)，堪稱(chēng)天文數字，除了睡覺(jué)以外，他每天買(mǎi)彩票希望能夠彌補自己的損失。他琢磨了三個(gè)月：為什么別人能成，我不能成?

回顧起第一次創(chuàng )業(yè)，唐光亮把原因歸結為，自己太鋪張浪費了。當時(shí)的便利店行業(yè)還沒(méi)有如今這樣火熱，唐光亮也沒(méi)有意識到這便利店并不是一門(mén)簡(jiǎn)單的生意——他一口氣開(kāi)了個(gè)三百個(gè)平方米的直營(yíng)店，找了個(gè)一千平方米的物流，除此之外，還自購了運輸用的叉車(chē)。

一個(gè)物流中心只給一家店送貨，能有多少的量，需要占到多少的面積?在開(kāi)出一個(gè)月之后，這一家便利店由于選址和商品結構與周邊人群匹配度不高，每天都只能做出兩三千的營(yíng)業(yè)額。

但租金、員工工資、水電費等固定支出，每天都在燒著(zhù)錢(qián)。

只有一百萬(wàn)資金，在銷(xiāo)售還沒(méi)成規模的時(shí)候就高打高舉，加上員工和租金等固定成本，一下子把自己逼進(jìn)了死局。

“太瘋了，資金不夠的時(shí)候做得太重了。”唐光亮告訴鋅財經(jīng)。

便利店是個(gè)利潤微薄的行業(yè)，這家在面積和模式上都遠超普通便利店的門(mén)店，在揮霍了三個(gè)月之后 ，實(shí)在撐不住，轉讓了。

填坑供應鏈和倉儲

便利店難盈利，更多的是與自己競爭。

在開(kāi)出十家店以后，任光臨選擇建立倉儲。安達便利店的第一個(gè)倉庫選在了距離市區不遠的地方，面積2700平米，并且可以在不搬倉的情況下進(jìn)行延展。當其對于倉儲的需求從2700平米升級為5000平米時(shí)，安達則在原地直接從平倉升級為立體倉。

盡管在選址時(shí)已經(jīng)有所規劃，但這一升級仍然讓安達便利店經(jīng)歷3個(gè)月的“紊亂”。他將這個(gè)過(guò)程稱(chēng)之為“自學(xué)游泳”——從簡(jiǎn)單粗暴的小倉向專(zhuān)業(yè)化精進(jìn)時(shí)，就像從小泳池被放進(jìn)大海，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)知識，會(huì )累死。

“當時(shí)我們的銷(xiāo)售額是下降的，好多門(mén)店處于缺貨狀況。營(yíng)業(yè)額的降幅大概在7%左右。”任光臨對鋅財經(jīng)表示。

這三個(gè)月里，安達的團隊需要解決的是從七百個(gè)SKU，到分發(fā)超過(guò)1400個(gè)SKU，人員的增加、解貨的速度，以及專(zhuān)業(yè)知識的不夠都在考驗著(zhù)這個(gè)團隊。直到3個(gè)月后，立體倉才被真正摸透。

但不是每一家便利店，都能像安達一樣“自學(xué)游泳”成功。

“我們當時(shí)自購了一個(gè)物流中心，4000平米。但是當門(mén)店數量發(fā)展到一定規模的時(shí)候，這個(gè)不夠用了，又要重新騰地方。”長(cháng)沙珊珊便利店董事兼總經(jīng)理洪洋告訴鋅財經(jīng)。

每一次倉庫的搬遷，對于便利店來(lái)說(shuō)都是一個(gè)巨大的工程，因為涉及到整個(gè)配送體系的調整。而另一頭，365天、24小時(shí)營(yíng)業(yè)的便利店，意味著(zhù)配送中心根本不能停工。

地域連鎖便利店面臨的困境，在夫妻老婆店面前則被放大。單個(gè)零散的小店對供應商沒(méi)有任何溢價(jià)能力，更別提完整的供應鏈。

唐光亮在家睡了三個(gè)月之后，找親戚借了五十萬(wàn)，暫時(shí)不做物流和倉儲，在QQ上匯集便利店的訂單，去大的批發(fā)市場(chǎng)平進(jìn)平出賺取加盟費，對裝修和收銀軟件等也做“撮合”，靠著(zhù)五個(gè)人做到了一月五六十萬(wàn)的收益。

至于為什么做加盟，唐光亮給出的答案是——通過(guò)做品牌，能夠從供應商那里拿到更低的價(jià)格。

在這之后，唐光亮又做了新高橋便利店，做B2B供應鏈，對外宣傳是“將批發(fā)大市場(chǎng)搬到了互聯(lián)網(wǎng)”——其名字的原因是，中南地區最大的批發(fā)市場(chǎng)叫高橋大市場(chǎng)。

這也是阿里零售通賦能夫妻老婆店的原因。把零散夫妻老婆店的進(jìn)貨需求進(jìn)行數字化、集中化，從而形成對于品牌商的溢價(jià)能力。

葛昕告訴鋅財經(jīng)：“從進(jìn)貨角度來(lái)看，天貓小店相當于是供應鏈的賦能，從豐富商品結構，到一站式進(jìn)貨。”

事實(shí)上，難以成型的供應鏈，耗費巨大心血的倉儲，直接把地域性便利店圈得更深。已經(jīng)在長(cháng)沙開(kāi)出超過(guò)70家門(mén)店的珊珊便利店，也因此不敢把觸角向外伸展。

在洪洋看來(lái)，便利店的布局必須是在區域內集中開(kāi)店，這個(gè)結果是由成本、人員培養來(lái)決定的。只有在一個(gè)區域內密集地開(kāi)店，持續地經(jīng)營(yíng)，才能夠打出品牌效應，獲取到顧客認可。

《2018中國便利店發(fā)展報告》指出，中國80%以上的便利店毛利不到30%;62%的便利店直營(yíng)凈利潤率不到2%，在2%到4%區間的占16%，只有23%的便利店直營(yíng)凈利潤率大于等于4%。

“一旦開(kāi)一個(gè)新的區域，一般來(lái)講，至少要開(kāi)50家店以上才可以。因為便利店是一個(gè)系統工程，不僅僅是開(kāi)一個(gè)店那么簡(jiǎn)單，后臺、中臺、供應鏈、管控能力，都需要達到一定的水準，才能夠保證經(jīng)營(yíng)質(zhì)量不至于太差，導致虧損。”洪洋對鋅財經(jīng)表示。

松散，被地域性便利店玩家總結為死穴。

2014年，拿著(zhù)紅杉資本的5500萬(wàn)元A輪融資入場(chǎng)的Today也并未“全面開(kāi)花”。Today創(chuàng )始人宋迎春在采訪(fǎng)中表示，“應該先深耕一個(gè)地方，把它做透。”

蘇寧小店的激進(jìn)或許正在對行業(yè)形成教訓，直接以開(kāi)設直營(yíng)店的方式進(jìn)軍便利店市場(chǎng)的蘇寧小店，計劃在2019年完成1.5萬(wàn)家門(mén)店的擴張。然而，根據2018年10月蘇寧易購發(fā)布的公告，2017年度及2018年1-7月間，蘇寧小店共虧損近3億元。其在公告中稱(chēng)，因迅速擴張門(mén)店需要的高投入而產(chǎn)生了階段性虧損。

蘇寧小店的“流血”何時(shí)能夠止住還是個(gè)未知數。

阿里會(huì )不會(huì )開(kāi)天貓小店直營(yíng)便利店?

葛昕告訴鋅財經(jīng)，“除非有一天，我們真的能理清楚加盟的和非加盟、直營(yíng)的和非直營(yíng)的之間的關(guān)系，我們才可能會(huì )采取多條腿走路。今天我們還是一個(gè)平臺角色，希望賦能夫妻老婆店。”

便利店下沉所面臨的坑，巨頭也不會(huì )例外，同樣在踩坑，同樣得排坑。

更土，更深

90年代的燕山街，還是長(cháng)沙火爆一時(shí)的夜宵一條街，其繁華程度，使它成為長(cháng)沙最早的水果街之一。1998年，珊珊便利店在這里開(kāi)出了第一家店，在一年內，又陸陸續續在夜宵豐富的區域開(kāi)出了十家。

由于城市建設進(jìn)程影響著(zhù)地理環(huán)境和周邊人群，如今這十家店只剩下四家。洪洋告訴鋅財經(jīng)，這一行利潤薄，如果珊珊一年要開(kāi)20家店，那每年都會(huì )關(guān)掉一兩家店。

成本高昂，使得便利店在發(fā)展過(guò)程中每一步都要小心試探。比如，在社區里賣(mài)壽司，是否會(huì )受歡迎?

洪洋給出了一個(gè)否定的答案。“社區里的大媽哪里會(huì )說(shuō)‘我想吃你的壽司、飯團’?盡管這樣，還是要去賣(mài)，去試錯、打模型，這個(gè)盈利模型取決于能否有效滿(mǎn)足周邊500米顧客的剛需、痛點(diǎn)和高頻。”洪洋告訴鋅財經(jīng)。

他拿眼鏡布為例，告訴鋅財經(jīng)，在寫(xiě)字樓區域會(huì )有許多近視的人，但可能平時(shí)就會(huì )用紙巾而不是眼鏡布，社區里帶老花眼鏡的老人也是如此。“在深度和寬度上，是需要不斷假設、驗證的。”他說(shuō)。

鮮食不好做，這是行業(yè)的共識。

珊珊便利店在做鮮食時(shí)，也同樣踩了不少坑：六年前珊珊第一次學(xué)著(zhù)國際品牌賣(mài)咖啡，并且進(jìn)了一批半自動(dòng)咖啡機，但卻因為推廣能力和人員配置賣(mài)不動(dòng)，機器最終只能在倉庫里蒙灰;嘗試三天短保的面包時(shí)，因為一天內的口感最好，被供應商要求只能售賣(mài)24小時(shí)，結果是物流中心的員工吃了很多天的下架面包，以至于后來(lái)送人都沒(méi)人要。

每踩一個(gè)坑，都意味著(zhù)需要對商品結構進(jìn)行一次調整。“在工廠(chǎng)、學(xué)校店可以多做短保(保質(zhì)期短的產(chǎn)品)，因為對早餐等有即時(shí)性需要。”

究其原因，是因為不同區域、不同商圈對不同商品的需求不同。將這句話(huà)放大到整個(gè)中國的便利店，依然適用。

開(kāi)了七八年的維軍超市卻并未參透這個(gè)道理，作為一家開(kāi)在學(xué)校門(mén)口的夫妻老婆店，店主選擇了以各類(lèi)茶杯作為主打產(chǎn)品。

“因為老板的爸爸喜歡杯子，他們鋪了幾個(gè)貨架的杯子，幾年都賣(mài)不出，全是灰。”葛昕告訴鋅財經(jīng)。

通過(guò)對周邊人群的數據分析，天貓小店建議維軍超市推出酸辣粉這一鮮食。“那邊廣西人很多，他們對這類(lèi)鮮食有需求。”葛昕說(shuō)。

加入鮮食后的維軍超市迎來(lái)了新的生命周期，盤(pán)活了附近學(xué)校的客源。

過(guò)去，便利店大部分都在模仿國際品牌的一些做法，比如在鮮食中做關(guān)東煮和飯團、壽司等標品，但對便利店來(lái)講，更多的是本地顧客，如今的便利店，更傾向于本地化商品打出差異化，尤其是便利店熱度在全國能排名前三的湖南。

在連續三年行業(yè)排名第一的長(cháng)沙，每年都有不少便利店品牌倒下，洪洋絲毫不能懈怠。

湖南吃辣全國有名，在珊珊便利店的商品里，在豆制品、肉制品里，會(huì )更多地配置辣味食品，湖南臭豆腐也是其中標配。最近，珊珊便利店又迭代出一款新的豬油拌粉，想要進(jìn)一步迎合長(cháng)沙本地人對米粉的喜好。

這也是長(cháng)沙便利店鮮食的特色——做與便利店三巨頭背道而馳的“土味”，即平民化。

新家宜便利店伍敏誼在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)曾提到，新佳宜用本地喜歡的米粉、糖糍粑等取代了日系便利店的標品鮮食，伍敏誼甚至為了做出好吃的茶葉蛋，先后煮壞過(guò)800多個(gè)茶葉蛋。

不求同，但存異

任光臨一直在找，內蒙古區域是否能和世界上的某個(gè)國家或城市對標，從而借助對方的發(fā)展經(jīng)驗。

他找到的城市是北海道。這個(gè)地區，雖然屬于海洋性氣候，但是冬天的氣溫和產(chǎn)業(yè)結構與內蒙古相似，也同樣是農畜產(chǎn)品發(fā)達。

北海道有一家叫SEICOMART的便利店，在這個(gè)僅有190多萬(wàn)人的地區開(kāi)出了1200家門(mén)店，在數目上遠遠壓過(guò)了7-11。它特殊的成功經(jīng)驗是：培養地域性產(chǎn)品，比如北海道牛奶，在門(mén)店進(jìn)行試賣(mài)之后進(jìn)行多地域聯(lián)動(dòng);不走店鋪擴張，而是商品擴張路線(xiàn)，和其他日本便利店走差異化路線(xiàn)。

安達便利店如今已經(jīng)從呼和浩特跑到了包頭和鄂爾多斯，并開(kāi)出了180多家門(mén)店，僅成立三年的安達一直在打造自己的差異化競爭力。

安達的團隊有去各地學(xué)習經(jīng)驗的習慣。當任光臨一次跑到北京時(shí)，看到北京的7-11，以及其他許多便利店都有樂(lè )純酸奶，一盒的價(jià)格是16塊8，這是呼和浩特甚至內蒙古都不敢賣(mài)的低溫短保產(chǎn)品——由于保質(zhì)期短，冷鏈技術(shù)不完善。

內蒙古能不能銷(xiāo)售這款酸奶?任光臨認為，安達便利店的客群對價(jià)格并不敏感，既然在內蒙古線(xiàn)上能買(mǎi)得到，在線(xiàn)下也應該有。

他說(shuō)動(dòng)了樂(lè )純酸奶高管，但苦于安達便利店沒(méi)有冷鏈物流。

任光臨找到了自己的一個(gè)供應商，對方擁有全程的冷鏈供應鏈的能力和技術(shù)。他給出的條件是：你幫我引進(jìn)產(chǎn)品、給門(mén)店送貨、建供應鏈，我把毛利的一部分拿出來(lái)給你。

“這么貴的酸奶在我們這里是賣(mài)不掉的，加上保質(zhì)期只有二十多天，損耗會(huì )很大，做不了。”對方從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)這樣的要求，十分排斥。

任光臨還記得自己當時(shí)說(shuō)服對方時(shí)說(shuō)：“銷(xiāo)售和損耗你都不用操心，你覺(jué)得需要幾個(gè)點(diǎn)，我們談這個(gè)。“

配合著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)，樂(lè )純酸奶在安達被打成了爆品。這之后，樂(lè )純酸奶關(guān)停了在內蒙古的線(xiàn)上渠道，直接接入安達。

安達便利店總經(jīng)理任光臨 圖片由受訪(fǎng)者提供

首次對低溫短保食品的試驗，任光臨得出了一個(gè)結論：低溫短保，以及其他相對高端的產(chǎn)品，在內蒙古市場(chǎng)并非沒(méi)有需求，只是在便利店買(mǎi)不到，就沒(méi)有呈現出這部分需求。

除此之外，安達還在找一些自帶流量，但便利店不能賣(mài)的商品，比如褚橙以及網(wǎng)易嚴選的產(chǎn)品等。

盡管在三個(gè)城市做得風(fēng)生水起，但任光臨近三年不會(huì )考慮跨省。

“為什么會(huì )慢慢有夫妻相?為什么孩子會(huì )跟父母越來(lái)越像?”任光臨告訴鋅財經(jīng)，“除了相處久了開(kāi)始模仿，另一個(gè)是因為，我們吃的是同一頓飯。”

這也是任光臨認為的中國特色便利店核心——腸道菌群不統一。北京北五環(huán)和南五環(huán)的飲食結構都不甚相同，將范圍放大在全國范圍內，意味著(zhù)區域性品牌會(huì )因摸透了當地的飲食及需求而發(fā)展得很扎實(shí)，從而發(fā)展成區域龍頭，而外部品牌則會(huì )因為了解不深難以進(jìn)入。

“區域差異化越大，價(jià)值越大。”任光臨說(shuō)。

每個(gè)區域特色各異，只有誕生于本土的便利店品牌才能清楚其中差異。做出“土味”，依靠門(mén)店密度吃透小區域、打出品牌知名度，優(yōu)化供應鏈和倉儲，再形成一定的規模效應提高利潤。

當區域便利店的網(wǎng)絡(luò )形成，盤(pán)根錯節變成一枝獨秀，便利店需要更大的規模來(lái)支撐。

任光臨告訴鋅財經(jīng)，區域龍頭尚未形成，但在交流時(shí)，同行們已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注資本，引進(jìn)資本的能力可能會(huì )成為區域便利店的核心生存能力。

觸角向外延伸時(shí)，品牌和品牌之間借助資本，形成同盟共同走向外省，或許能夠減少“戰國時(shí)代”的內耗。

“同業(yè)之間有效協(xié)同，借助資本做區域融合優(yōu)勢互補，是未來(lái)的一個(gè)可能性。“洪洋說(shuō)。

本文來(lái)源：鋅財經(jīng)