咖啡產(chǎn)業(yè)的中國戰場(chǎng)，不斷涌現出新的入局者。

自雀巢咖啡入華，開(kāi)啟中國咖啡消費，到星巴克遍地開(kāi)花，加速中國咖啡文化的普及。近年來(lái)，新的模式更是層出不窮，自助咖啡、便利店咖啡紛紛進(jìn)場(chǎng)，連咖啡、瑞幸等互聯(lián)網(wǎng)咖啡橫空出世……行業(yè)群雄并起，中國千億元規模的咖啡市場(chǎng)變局叢生。

本文拆解了中國咖啡行業(yè)的市場(chǎng)格局變化、模式創(chuàng )新，還原了中國咖啡消費的真實(shí)圖景。

雀巢入華，穩坐速溶咖啡霸主

1982年，在中國黑龍江雙城的農村，出現了一批陌生的技術(shù)員。他們走訪(fǎng)當地每一家農戶(hù)，號召他們飼養奶牛，并承諾提供技術(shù)，保價(jià)收購奶源。這些技術(shù)員就是來(lái)自擁有百年歷史的瑞士食品巨頭—雀巢。

和瑞士鐘表的持久、耐用相似，瑞士人開(kāi)辦企業(yè)也擁有一種精神，即注重考量長(cháng)期價(jià)值—雀巢從教人養牛，到中國工廠(chǎng)生產(chǎn)出第一桶奶粉，中間跨越了7年時(shí)間。

這種精神被復刻到了7年后的1989年，雀巢在廣東設立了合資公司，開(kāi)始生產(chǎn)和銷(xiāo)售速溶咖啡產(chǎn)品，而他們做的第一件事就是跑到云南推廣咖啡豆的種植。當時(shí)，云南咖啡種植幾乎還處于“原始階段”，正是從雀巢的“刺激”開(kāi)端，30年后的今天，云南已發(fā)展成為擁有40萬(wàn)“咖農”的咖啡種植大省。

中國本土生產(chǎn)和供應的奶源、咖啡豆，成為了雀巢咖啡的“殺手锏”。

上世紀90年代，中國咖啡消費市場(chǎng)需求井噴，憑借較低的原料成本雀巢采取了降價(jià)的市場(chǎng)策略，而當時(shí)市場(chǎng)份額是雀巢2倍的麥斯威爾，只能進(jìn)口巴西、哥倫比亞的咖啡豆，導致其在價(jià)格競爭中稍顯無(wú)力。

一輪價(jià)格戰打下來(lái)，麥斯威爾的中國市場(chǎng)霸主地位開(kāi)始松動(dòng)。

為挽回節節下滑的市占率，麥斯威爾也做過(guò)努力，即全面強調“高端”屬性，保持高價(jià)的同時(shí)，在渠道方面大力發(fā)展家樂(lè )福、沃爾瑪等KA渠道，為此不惜主動(dòng)承擔賬期風(fēng)險。雀巢則反其道而行之，大力發(fā)展經(jīng)銷(xiāo)商，先款后貨，把費用全部轉移到經(jīng)銷(xiāo)商身上。

后來(lái)事實(shí)證明，經(jīng)銷(xiāo)商比KA渠道更加靈敏。

由于雀巢在現金流上占據主導地位，經(jīng)銷(xiāo)商普遍比較“聽(tīng)話(huà)”—為迅速回籠資金愿意采取更積極、高效的市場(chǎng)行為，促銷(xiāo)活動(dòng)花樣翻新。當時(shí)，雀巢的經(jīng)銷(xiāo)商們還創(chuàng )造了一種“黏連技術(shù)”的打法，只要一發(fā)現麥斯威爾的商場(chǎng)柜臺，就在旁邊布局一家相同規模的雀巢柜臺，并陳列更多的咖啡單品。

給麥斯威爾市場(chǎng)霸主地位最后一擊是在2002-2003年，這期間國際咖啡豆價(jià)格暴漲，麥斯威爾被迫轉向云南咖農采購原料，卻發(fā)現雀巢早已盤(pán)踞上游市場(chǎng)，掌握了量?jì)r(jià)先發(fā)優(yōu)勢。

終于，雀巢與麥斯威爾的中國市場(chǎng)格局發(fā)生翻轉：2004年，雀巢速溶咖啡占據中國70%的市場(chǎng)份額，而麥斯威爾只有10%。雀巢咖啡的絕對霸主地位，一直保持到了現在。

在外資食品巨頭的攻防交錯間，中國人通過(guò)速溶咖啡，進(jìn)入全球咖啡市場(chǎng)的大家庭里。不過(guò)，中國的咖啡市場(chǎng)仍充滿(mǎn)著(zhù)“中國的特色”。

“臺咖”“韓咖”瘋狂加盟，留下一地雞毛

在主流咖啡市場(chǎng)，咖啡只是一種尋常飲料。而作為一種舶來(lái)品，咖啡最初在中國更趨近于“高端”“特供”。

這在許多過(guò)去的電視劇里也都有所體現。如在《父母愛(ài)情》的故事里，咖啡和西餐是安杰的家庭標榜其階層的標志；姜福德通過(guò)請安杰到部隊的餐廳喝進(jìn)口現磨咖啡，一下子改善了自己的“土包”氣質(zhì)。

雀巢、麥斯威爾速溶咖啡進(jìn)入中國后，進(jìn)一步強化了咖啡的“高端”屬性。

雀巢咖啡初入中國市場(chǎng)時(shí)，一杯咖啡的價(jià)格高達20元，相當于當時(shí)上海一名大學(xué)教授月收入的1/10。此外，雀巢還專(zhuān)門(mén)推出了“瓶裝雀巢”，因為人們熱衷于把雀巢的瓶子帶到辦公室去，咖啡喝完了繼續做水杯，以炫耀“自己買(mǎi)得起雀巢”。

伴隨消費升級，速溶咖啡最終淪為“低端咖啡”的代名詞，價(jià)格也變得更加親民。然而，雀巢、麥斯威爾速溶咖啡的最初定位，卻為線(xiàn)下連鎖咖啡模式提供了“高端”“價(jià)高”的合理性。

第一個(gè)把線(xiàn)下連鎖咖啡開(kāi)成氣候的，是“臺咖”。

位于中國臺灣的“臺咖”成功做到了“讓顧客提升逼格”的境界，門(mén)店具有濃厚的商務(wù)、小資格調。而其中的上島咖啡，更以“宮廷式”的裝修風(fēng)格，在當時(shí)被譽(yù)為“咖啡館中的精品”。

1996年，上島咖啡在海南島開(kāi)了內地第一家咖啡館，它起初只是一個(gè)試水店，主導公司是名稱(chēng)很無(wú)厘頭的“海南上島農業(yè)開(kāi)發(fā)有限公司”。但是，上島咖啡的“八大股東”很快就發(fā)現，內地連鎖咖啡市場(chǎng)一片荒蕪，而富起來(lái)的中國人都夢(mèng)想開(kāi)一家小資咖啡館。

于是，上島咖啡設計了一套很對內地中產(chǎn)胃口的咖啡單店模式：

1. 面積300~500平方米，規模“大”；

2. 裝修宮廷范兒，風(fēng)格“豪”；

3. 采取咖餐模式，即咖啡+西式簡(jiǎn)餐，滿(mǎn)足高端商務(wù)人士的需求，價(jià)格“高”。

在此種商業(yè)模式設計下，上島咖啡啟動(dòng)了加盟策略：加盟者只需繳納“初次加盟費”和“后期續約費”，就可自由開(kāi)設上島咖啡品牌授權店。但是，上島不提供前期選址指導、中期銷(xiāo)售輔助、后期營(yíng)銷(xiāo)支持等服務(wù)，內部進(jìn)貨價(jià)也比市場(chǎng)價(jià)貴一半，所以關(guān)于咖啡店經(jīng)營(yíng)完全靠加盟商自己摸索。

但加盟商仍蜂擁而至，上島咖啡10年間規模擴大至3 000家門(mén)店。中國內地許多60后、70后、80后人生第一次光顧的咖啡館就是上島咖啡。在這種野蠻的加盟制下，絕大多數門(mén)店卻生意慘淡，出現嚴重虧損。于是，一些上島咖啡門(mén)店開(kāi)始轉向“炒菜模式”“麻將館模式”“洗腳模式”，品牌形象也從宮廷秒變江湖。

隨后，上島咖啡經(jīng)歷分裂，各地區原有的上島咖啡演化為了兩岸咖啡、迪歐咖啡、歐索米蘿咖啡、法牧牛排咖啡、UBC咖啡……宣告著(zhù)“臺咖”瘋狂時(shí)代的結束。

遺憾的是，2010年以后，一些無(wú)良“韓咖”再起風(fēng)云，通過(guò)假“托管店模式”繼續上演圈錢(qián)招商戲碼，留下一地雞毛。

除了野蠻招商的問(wèn)題，“臺咖”“韓咖”失敗的根本原因究竟是什么？系統性回答這個(gè)問(wèn)題的，正是1999年來(lái)華的星巴克。

星巴克被迫求變，開(kāi)啟“暴走”模式

在美國人最初的認知里，中國人是喝茶的，不喝咖啡。

星巴克早在1995年就進(jìn)入日本市場(chǎng)，和日本當地企業(yè)Sazaby League成立合資公司，直接持股40%；后又進(jìn)入泰國市場(chǎng)，獨資經(jīng)營(yíng)公司持股100%；對于中國市場(chǎng)，星巴克最初持懷疑態(tài)度，直至1999年，經(jīng)由星巴克授權，中國臺灣商人孫大偉才在北京國貿一期開(kāi)設了中國內地第一家星巴克門(mén)店，且星巴克不占一分錢(qián)股份。

雖然不重視中國內地市場(chǎng)，但星巴克還是學(xué)習借鑒了當時(shí)風(fēng)光無(wú)兩的“臺咖”，走高端、輕奢路線(xiàn)。

星巴克在中國的第一批門(mén)店，都位于一線(xiàn)城市CBD區域，將白領(lǐng)、商務(wù)人士作為目標客戶(hù)，設計中高端門(mén)店，全面復制西方小資生活方式，而咖啡價(jià)格占人均收入比重遠比歐美市場(chǎng)高。

這也與星巴克賴(lài)以成名的商業(yè)模式無(wú)縫契合—星巴克聲稱(chēng)自己始終都是經(jīng)營(yíng)“第三方空間”，一個(gè)除家和辦公室之外的“第三個(gè)去處”，顧客可以在這里休息、思考甚至工作，點(diǎn)一杯咖啡待很長(cháng)時(shí)間。

然而，星巴克在中國的門(mén)店卻一直在虧損。

虧到第10年，于2009年10月，星巴克掌門(mén)人霍華德滿(mǎn)懷“好奇”，來(lái)華親自診斷“病因”。此時(shí)的星巴克，中國市場(chǎng)的門(mén)店已被分割為直營(yíng)、授權與合作三種類(lèi)型，門(mén)店數已有幾百家。

按照當時(shí)的媒體報道，霍華德為中國市場(chǎng)開(kāi)出了幾劑藥方：

1. 完全信任中國團隊，轉由中國人擔任首席執行官；

2. 開(kāi)發(fā)適合中國的消費場(chǎng)景和產(chǎn)品。

但是，這些都不是星巴克在中國第2個(gè)10年扭虧為盈的真正原因。真相其實(shí)是：星巴克否定了“臺咖”模式，以及“咖餐模式”在中國市場(chǎng)盈利的可能性，即每一家星巴克僅靠在中國“賣(mài)水”“賣(mài)簡(jiǎn)餐”都是無(wú)法盈利的。

星巴克尤是如此，“小資”們投資開(kāi)店就更難盈利。

中國線(xiàn)下連鎖咖啡市場(chǎng)的真實(shí)情況是：租金高企，且經(jīng)過(guò)早期的紅利期后，成本越來(lái)越高。一家普通的咖啡館，扣掉15%的原材料成本，35%的租金成本，40%的運營(yíng)成本和費用，10%的人工成本……盈利空間幾乎為負，即所謂的“7賠2平1賺”。并且，簡(jiǎn)餐模式還加重了供應鏈整合的難度，導致成本費用更高。

星巴克找到了問(wèn)題的解決之道：改變策略、轉嫁成本。

過(guò)去，線(xiàn)下連鎖咖啡品牌的高端屬性，都是面向顧客僵硬地傳遞西方小資的生活方式，而從2007年關(guān)閉故宮店（芮成鋼懟星巴克事件）后，星巴克開(kāi)始減少傳遞文化自信，試圖與中國顧客加強溝通。

同時(shí)，星巴克通過(guò)物業(yè)、業(yè)主進(jìn)行成本控制。其基本邏輯是：作為一個(gè)資深、高端、全球性的品牌，品牌優(yōu)勢給了星巴克強勢的房租議價(jià)能力，在房租議價(jià)上能夠享受“特權”。具體來(lái)說(shuō)，壓低房租價(jià)格，或是采取流水倒扣免租金+分成模式，按照商戶(hù)或廠(chǎng)家的流水，物業(yè)從中收取一定比例的費用。

而為了引進(jìn)國際大品牌，炒熱商圈氛圍，物業(yè)也愿意給予星巴克更長(cháng)時(shí)間的免租金及低租金。

比如，萬(wàn)達與星巴克于2010年展開(kāi)合作，在“租金條約”下，所有萬(wàn)達廣場(chǎng)“標配”星巴克；星巴克則通過(guò)萬(wàn)達廣場(chǎng)的擴張，下沉至二三線(xiàn)城市。而星巴克的租金成本可能只有正常水準的4~6折，比其他商家低10~15個(gè)點(diǎn)。

參照星巴克在中國2018年的業(yè)績(jì)，扣除非經(jīng)常性損益，利潤率為15.9%。也就是說(shuō)，沒(méi)有10~15個(gè)點(diǎn)的租金優(yōu)惠，星巴克只能賺1%~5%。

在找到真正的“盈利秘訣”后，星巴克在中國開(kāi)啟“暴走”模式。

首先，全面收權。尤其是在2017年，以13億美元收回華東地區股權，從此實(shí)現100%直營(yíng)。這與此前不重視中國市場(chǎng)的態(tài)度大相徑庭。

其次，大規模開(kāi)店。截至2019年第三季度，星巴克在中國的門(mén)店數已經(jīng)超過(guò)4 000家，總數超過(guò)麥當勞。這樣的開(kāi)店規模也進(jìn)一步抬升了其面對物業(yè)、業(yè)主的租金議價(jià)能力。

然而，直到今天，星巴克也沒(méi)有承認它在中國賺的一大部分其實(shí)是房租。顯然，能對星巴克產(chǎn)生實(shí)質(zhì)威脅的公司，并非同類(lèi)的Costa、漫咖啡、ZOO……而必須是“新物種”。

便利店入局，線(xiàn)下咖啡泛漣漪

從2010年開(kāi)始，以全家、7-11、羅森等為代表，中國的便利店突然賣(mài)起了現磨咖啡，價(jià)格只有星巴克的1/3到1/2。

便利店賣(mài)現磨咖啡，起源于有“全球便利店王國”之稱(chēng)的日本，屬于便利店SKU與品牌升級的需要。

在便利店內，主要的咖啡產(chǎn)品包括速溶咖啡和即飲咖啡，現磨咖啡的出現使其擁有了10~15元檔的咖啡產(chǎn)品。同時(shí)，市場(chǎng)主要的便利店咖啡都未直接照搬原品牌，比如全家便利店的咖啡品牌為“湃客”（中國內地）。

值得一提的是，便利店賣(mài)咖啡賣(mài)的是“便利”，而其自身開(kāi)展現磨咖啡業(yè)務(wù)也很“便利”。

便利店擁有龐大的體量，全家的湃客2018年在中國內地賣(mài)掉5 000萬(wàn)杯咖啡，且每年保持翻倍增長(cháng)，2019年預計將達到星巴克銷(xiāo)量的10倍。而便利店咖啡的具體運營(yíng)方式，也一律采用標準化的機器現磨，成本較人工低，品種也被限制為2~5種，進(jìn)一步降低了運營(yíng)成本。

最重要的是，便利店賣(mài)現磨咖啡的場(chǎng)景是“自然而然”的。在咖啡機制作咖啡的過(guò)程中，店員便可引導顧客完成收費過(guò)程，還可以口頭問(wèn)一句：“要不要加個(gè)包子？”

數據表明，中國人在便利店買(mǎi)咖啡，“加個(gè)包子”是重要選項。

2019年，中石化易捷便利店發(fā)布新品牌“易捷咖啡”，宣布在加油站出售現磨咖啡，但卻沒(méi)有收到預期的效果。

總體來(lái)說(shuō)，易捷咖啡復制了便利店咖啡的基本模式：采用不同品牌，全自動(dòng)咖啡機現磨，借助龐大體量，占領(lǐng)10~15元價(jià)格區間……但是，加油站賣(mài)咖啡缺失的恰恰是最重要的“現磨咖啡消費場(chǎng)景”，中國的司機仍不習慣在車(chē)中“抿”咖啡。

可以說(shuō)，便利店的入局，憑借規模與成本優(yōu)勢，一夜之間就甩開(kāi)了星巴克，成為線(xiàn)下咖啡的真正霸主。不過(guò)，便利店咖啡更重要的價(jià)值，在于它泛起了兩道漣漪，隨后將改變整個(gè)行業(yè)。

第一道漣漪，消費升級。

咖啡的種類(lèi)，從速溶正向即飲、現磨發(fā)展。通過(guò)便利店，現磨咖啡也很容易被獲得，進(jìn)一步催生出手沖、冷萃等升級需求，各種中國人以前聞所未聞的咖啡產(chǎn)品和工藝擁入市場(chǎng)。

第二道漣漪，咖啡新經(jīng)濟。

出于便利性的重視，首先出現的是對咖啡機、膠囊咖啡等新產(chǎn)品的需求；然后基于咖啡的購買(mǎi)方式、飲用場(chǎng)景和制作場(chǎng)所的優(yōu)化，催生出O2O、新零售、無(wú)限場(chǎng)景等商業(yè)模式創(chuàng )新。

如果說(shuō)雀巢速溶咖啡、星巴克等線(xiàn)下連鎖咖啡啟迪教育了中國人的咖啡消費意識，那么從便利店咖啡開(kāi)始，后來(lái)者發(fā)起了對咖啡產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式變革。

自助咖啡興起，新零售玩家登場(chǎng)

2015-2016年，是中國咖啡產(chǎn)業(yè)的分水嶺。

2015年以后，自助咖啡創(chuàng )業(yè)掀起浪潮，涌現出咖啡之翼、友飲、易咖、萊杯咖啡等品牌。自助咖啡機是對線(xiàn)下連鎖咖啡模式成本高企的一種極致改善，基本邏輯與無(wú)人貨架、自動(dòng)售貨機一致：低租金+低人工。

不過(guò)，近幾年其發(fā)展表明，即便是自動(dòng)售貨機業(yè)態(tài)極為發(fā)達的日本，自助咖啡機也只是咖啡銷(xiāo)售的一種業(yè)態(tài)補充。受消費習慣、人流量不穩定等因素影響，自助咖啡單靠賣(mài)咖啡很難盈利，需要補充一定的“廣告模式”。

常規模式走不通，自助咖啡模式逐漸衍生出三大模式創(chuàng )新。

一是面向物業(yè)、業(yè)主，做托管模式。

物業(yè)、業(yè)主只要愿意提供場(chǎng)地，就可免費獲得一臺咖啡機，并從咖啡機每月銷(xiāo)售額中抽取一定比例的收入。品牌商則被免去或少繳場(chǎng)地租金，并排除了場(chǎng)地的不確定性風(fēng)險，只需全權負責咖啡機的實(shí)際運營(yíng)。此種模式有助于品牌商進(jìn)駐流量較高、條件較苛刻的場(chǎng)地。

二是招商租機器。

品牌商把咖啡機租給加盟商，收取租金，并向加盟商提供必要的經(jīng)營(yíng)幫助。加盟商實(shí)際負責咖啡機的日常運營(yíng)，按一定比例與品牌商分配銷(xiāo)售收入。

三是招商賣(mài)機器。

品牌商把咖啡機以折扣價(jià)格賣(mài)給加盟商，并向加盟商提供必要的經(jīng)營(yíng)幫助。加盟商實(shí)際負責咖啡機的日常運營(yíng)，按一定比例與品牌商分配銷(xiāo)售收入。

其中，第二種模式，對于品牌商而言就是收租+銷(xiāo)售分成；第三種模式，則是賣(mài)機器+銷(xiāo)售分成，二者本質(zhì)上都是在機器運營(yíng)成本上做文章。

在自助咖啡模式前途尚未明朗的當口，2016年，咖啡行業(yè)的一件大事發(fā)生了—瑞幸咖啡、連咖啡等咖啡新零售玩家登場(chǎng)。

瑞幸咖啡的商業(yè)模式，與星巴克“經(jīng)營(yíng)第三方空間”和“賺租金”相似，分“表層”與“內里”兩個(gè)部分。

其中，表層商業(yè)模式有三個(gè)特征：

第一，互聯(lián)網(wǎng)+。瑞幸咖啡的全部用戶(hù)數據、收銀過(guò)程都在線(xiàn)上完成。因此，瑞幸咖啡沒(méi)有收銀臺，用戶(hù)無(wú)需排隊，支付體驗好，用戶(hù)數據也能得以留存并持續開(kāi)發(fā)。

第二，無(wú)限場(chǎng)景。瑞幸咖啡的核心門(mén)店模式是快取店，集中分布在寫(xiě)字樓大堂，面積僅20~60平方米，有幾個(gè)座位或沒(méi)有座位，主要做“外帶+外賣(mài)”，即咖啡的享用場(chǎng)景是無(wú)限場(chǎng)景。無(wú)限場(chǎng)景具備租金更低的優(yōu)勢，并戳破了星巴克經(jīng)營(yíng)第三方空間的“馬甲”：其實(shí)外帶才是星巴克顧客的主流，占比或超過(guò)60%。

第三，數據、技術(shù)驅動(dòng)。借助互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數據等技術(shù)，瑞幸打通了客戶(hù)端、門(mén)店端和供應端。數據、技術(shù)驅動(dòng)與品控緊密聯(lián)系，瑞幸咖啡在每臺機器上都安裝了感應器，咖啡制作過(guò)程中的關(guān)鍵參數和數據都被記錄，并上傳至云端，通過(guò)后臺監控，一旦出現問(wèn)題，便立即通知附近的工程師進(jìn)行處理。因此，其他線(xiàn)下咖啡借助人的責任心、經(jīng)驗來(lái)做品控，瑞幸咖啡則依靠技術(shù)手段實(shí)現每一杯咖啡的標準化。

數據、技術(shù)驅動(dòng)的最關(guān)鍵結果，就是盡量減少人的干擾因素，可以做到極致速度的門(mén)店模式復制。具體來(lái)說(shuō)，一般連鎖咖啡的擴張，需要大量人員培訓和適應時(shí)間，而瑞幸咖啡只需要做好選址，向人員提供標準手冊就可以開(kāi)店。

截至2019年第三季度，瑞幸咖啡開(kāi)店數已達3 680家，距星巴克的4 000多家已經(jīng)近在咫尺，而其成立僅僅2年時(shí)間。

日本商業(yè)模式大神大前研一先生曾講，商業(yè)模式創(chuàng )新的唯二舉措，即轉移（降低）成本和掌握用戶(hù)數據。顯然，瑞幸咖啡的表層商業(yè)模式已符合其中的奧義。

2019年5月17日，瑞幸咖啡于納斯達克IPO，目前市值已穩定在70億美元以上。成立18個(gè)月就IPO，瑞幸咖啡的激進(jìn)說(shuō)明融資及融資渠道的拓寬已成為維持和實(shí)現其商業(yè)模式的重要手段。但是，巨額的虧損，仍然讓瑞幸咖啡披上了“圈美國人錢(qián)請中國人喝咖啡”的尷尬形象。

瑞幸咖啡究竟什么時(shí)候能夠盈利，能不能盈利？

瑞幸極速擴張，占領(lǐng)用戶(hù)心智

造成瑞幸咖啡虧損的主要原因，是無(wú)節制的補貼，以及過(guò)快的開(kāi)店速度。問(wèn)題是，明知補貼、開(kāi)店速度的問(wèn)題，瑞幸咖啡為什么還要堅持？

瑞幸咖啡的邏輯其實(shí)是：如果一級市場(chǎng)和二級市場(chǎng)的融資可持續，那么盈利就不是目前所要考慮的問(wèn)題。

瑞幸咖啡的幕后主導，是福建平南人陸正耀，精明、務(wù)實(shí)、抱團，并富有冒險精神，是閩商的特有氣質(zhì)。

陸正耀的成名作，是神州租車(chē)和神州專(zhuān)車(chē)，其基本模式就是集中優(yōu)勢資源，做爆發(fā)式營(yíng)銷(xiāo)與運營(yíng)，再借助資本運作補充彈藥，繼續鞏固和擴張之前的戰果。神州系使用此種模式，帶來(lái)的結果之一，就是在中國的白領(lǐng)心中根植了一個(gè)想法：接送重要的客戶(hù)，可以使用神州App，盡管他們平時(shí)都用滴滴。

瑞幸咖啡，以及陸正耀正在操盤(pán)的寶沃汽車(chē)，都正在復制神州的打法，陸正耀甚至已經(jīng)成為分眾傳媒最重要的“金主”客戶(hù)，神州、瑞幸、寶沃的廣告席卷一二線(xiàn)城市的梯媒、樓宇。

而從表層商業(yè)模式來(lái)看，瑞幸咖啡其實(shí)沒(méi)有護城河。

互聯(lián)網(wǎng)+、物聯(lián)網(wǎng)、大數據方面強者如林，無(wú)限場(chǎng)景星巴克做得也更自然，早已推出外帶服務(wù)。瑞幸咖啡所標榜的高品質(zhì)、高性?xún)r(jià)比、高便利性，便利店的現磨咖啡也可以輕松做到。

但瑞幸咖啡有一樣東西是幾乎所有咖啡從業(yè)者們無(wú)法做到的，他們當初不敢、現在則不能，即像瑞幸咖啡那樣，在如此短的時(shí)間里，投入如此巨量的資源，開(kāi)這么多家寫(xiě)字樓大堂里的“工廠(chǎng)直供店”。

工廠(chǎng)直供店最大的意義就是告訴大家，這里賣(mài)什么，同時(shí)價(jià)格便宜、性?xún)r(jià)比高。就像每一家便利店的存在都是在告訴你，買(mǎi)東西去便利店，每一個(gè)瑞幸咖啡快取店的存在，就是在告訴你買(mǎi)咖啡手機上點(diǎn)瑞幸。

瑞幸咖啡2021年的開(kāi)店目標為10 000家。優(yōu)勢資源投入+瘋狂開(kāi)店，真正涉及到瑞幸咖啡的商業(yè)模式內里，即瑞幸咖啡其實(shí)是一家披著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)+外衣、擁有強大營(yíng)銷(xiāo)實(shí)力的“新式制造型企業(yè)”，當然，你也可以把它稱(chēng)作“新零售企業(yè)”。

而新式制造型企業(yè)經(jīng)營(yíng)的東西，不是產(chǎn)品，而是心智，無(wú)法占領(lǐng)心智則做到“到處都有”。這與公牛電器的經(jīng)營(yíng)秘訣是一致的，先制造安全插座的概念，由此占領(lǐng)用戶(hù)心智，然后全渠道鋪貨，讓用戶(hù)只要買(mǎi)插座就能看到公牛。

瑞幸咖啡在告訴用戶(hù)們，它做專(zhuān)業(yè)咖啡，高端如星巴克，但真實(shí)價(jià)格和便利性卻又和便利店咖啡一樣，這是“咖啡界的小米”。這不是在賣(mài)咖啡，不是在賣(mài)插座，而是在灌輸一種解決方案。

瑞幸咖啡達成上述商業(yè)模式目標的可能性是存在的。

即便雀巢咖啡已經(jīng)來(lái)華30年，星巴克來(lái)華20年，中國咖啡市場(chǎng)仍然是一個(gè)初級藍海市場(chǎng)，人均消費杯數3杯，只有英國的1/80，美國的1/120，但其增長(cháng)速度卻很驚人，其中部分消費升級品類(lèi)在以每年0.5~10倍的速度激增。

中國咖啡市場(chǎng)的發(fā)展，就是一個(gè)中國人逐漸對咖啡產(chǎn)生身體依賴(lài)的過(guò)程，其未來(lái)商業(yè)模式的核心較量，向左是星巴克、臺咖、韓咖之間的高端比較，向右則是如何便利地獲取咖啡，瑞幸已經(jīng)狂飆在向右的賽道上。

顯然，在可預見(jiàn)的時(shí)間里，瑞幸咖啡的對手，要么是它自己（被現金流拖死），要么是便利店。

傳統咖啡行業(yè)：新模式蘊含新機會(huì )

從雀巢到瑞幸，我們基本已看到一個(gè)傳統產(chǎn)業(yè)的全部商業(yè)模式升級。

它們依次是：

傳統預包裝，代表是雀巢、麥斯威爾等。

線(xiàn)下連鎖，代表是星巴克、Costa、漫咖啡、ZOO等，其中還細分為傳統線(xiàn)下連鎖和精品線(xiàn)下連鎖。

消費升級品類(lèi)，代表是各種咖啡機、咖啡膠囊、精品咖啡。

線(xiàn)上預包裝/O2O新零售，代表是Nespresso等。

線(xiàn)下自助，代表是咖啡之翼等。

便利店咖啡，代表是全家、7-11、羅森等。

無(wú)限場(chǎng)景、新零售模式，代表是瑞幸咖啡、連咖啡等。

復雜的商業(yè)模式種類(lèi)，充分說(shuō)明了一個(gè)事實(shí)：把傳統的產(chǎn)業(yè)用新模式再做一遍，就是全新的機會(huì )。